供应链竞争模式下的企业战略课件

相信相信得力量。20.10.152020年 10月15 日星期 四1时 7分50 秒20.1 0.15
谢谢大家！
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–首先，有市场——这种能力应很好地实现顾客所看重的 价值。如：产品成本、质量、服务、顾客效用，从而给 企业带来竞争优势。索尼公司核心能力是“迷你化”； 联邦快递核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的 核心利益是即时运送。
–其次，难摹仿——核心竞争力还必须是企业所特有的 （独特性），并且是竞争对手难以模仿的。也就是说它 不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以 转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平 均水平的利润。如：宅急送老总陈平半军事化管理。
97年8月进入小家电行业 市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩
电、VCD。 无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，
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从高相关——中相关——低相关发展 －92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产
工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服 务，商用冰柜有所不同； －95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相 关。 －97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2） 市场方面，品牌及销售资源高度相关 －97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方 面高度相关 －97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备 －98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术—— 黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品 －进入金融业是无关多元化
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根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业 横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化
（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进 入黑色家电、家居设备行业）——无关多元化（金融业） 进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）； 洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%） ；冰柜第 二（42.10%） 。 复用性资产是相关多元化成功的依托 海尔的价值观的核心在于创新。 16年来销售收入平均以 每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多 种产品，平均每天会创造一种新产品。 成功的关键是其管理能力这一复用性资产 先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。
BAX 全球 公司
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第一节 企业核心竞争力
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一、现代企业竞争特征分析
• （一）竞争力五要素的具体内容
–1.劳动生产率的提高 –2.产品质量优势 –3.降低成本和开支节约 –4.对市场和渠道的占有和开拓 –5.新技术采用速度和技术改造进度
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• （二）影响竞争力因素的主要原因
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（五）企业竞争核心的演 变过程
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1.产品竞争领域
质量是生存基础
核心竞争力：质量
需求是动力之源
竞争中心：产品开发
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2.价格竞争领域
压低直接供应环节价格
核心竞争力：单赢型成本控制 随着广域管理及信息化能力发展
竞争中心：综合成本控制、定价技巧
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三、品种竞争
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2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、 微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个 大门类、8600余个规格品种的产品群
张瑞敏的新行业选择的两大原则： －把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，
先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业； －进入新行业后，将规模做大进入行业前三名
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月1 5日星 期四下 午1时7 分50秒 13:07 :5020 .10.15
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月下午1 时7分 20.10. 1513: 07Oct ober 15, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月1 5日星 期四1 时7分50 秒13: 07:50 15 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时7 分50秒 下午1 时7分1 3:0 绩保底 。20.1 0.152 0.10.1 513:0 713:0 7:501 3:07:5 0Oct- 20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月15 日星期 四1时7 分50秒 Thurs day, October 15, 2020
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制
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一、经济全球化带来的压力
１．由客户决定购买何种产品 ２．经济全球化导致基于互联网的售
前、售后服务蓬勃发展 ３．企业内部变革面临更多压力
◦ 技术竞争激烈、产品管理难、产品研发 难、成本控制难
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二、企业面临环境的主要特征
（1）信息爆炸的压力。 （2）技术进步越来越快。 （3）高新技术的使用范围越来越广。 （4）市场和劳务竞争全球化。 （5）产品研制开发的难度越来越大。 （6）可持续发展的要求。 （7）全球性技术支持和售后服务。 （8）用户的要求越来越苛刻。
• 1.传统竞争理论的发展局限
18世纪中后期到19世纪末——经验管理阶段 20世纪初至40年代——科学管理阶段
20世纪40年代末至60年代末——行为科学管理阶段 20世纪60年代末至70年代——战略管理阶段 80年代初迈克尔波特竞争战略理论成为主流
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• 2.加里哈默尔和普拉哈里德的战略理论特点 • 3.现代核心竞争力理论的产生
–1.企业战略定位 –2.经营管理策略 –3.资金周转和融资运作 –4.市场巩固和开发 –5.商业信誉和企业文化 –6.知识产权保护
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• （三）现代企业竞争的特征
–1.市场开发使竞争领域不断扩大 –2.科技进步使竞争焦点不断转移 –3.经济资源的重组使竞争主体多元化
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二、企业核心竞争力理论的起源
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多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关 多元化——无关多元化
84－91年7年中，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规 模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基 本形成，销售与服务网络基本建成
技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业 市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；
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三、21世纪企业面临的挑战
（一）竞争差距
无论在《财富》500榜单中，还是隐藏在 产业链环节中的企业，中国在世界级企业 的数量以及竞争力方面，相对于欧美日等 发达国家存在较大差距（2006年全球 2000领先企业中50%集中在欧美和日本）。 特别是中国经济在以成本与市场潜力所支 撑的本土比较优势背后，隐藏着深刻的结 构性危机；而企业单纯依赖以引进和模仿 为主流的后发优势则缺乏商业竞争主动性。
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–第三，可迁移
核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多 个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客 的需要。如：本田公司的核心专长是引擎设计和 制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程 式赛车的制造。核心竞争力不仅可以表现在技术 上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。宝 洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田 的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能 力，使公司取得了成功。
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（二）管理挑战
在包括技术、管理、品牌、资金以及人力 资源等竞争要素方面，管理已经成为中国 企业参与未来全球竞争的“短板”。本次 调查涉及的全国482家企业中有超过75%的 管理层认为，管理变革与提升是成就中国 企业 “世界级”的关键要素。同时在管理 运营方面，超过70%的受访者认为运营效 率与执行力、创新能力与速度等方面面临 更为严峻的挑战。
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–第四，核心竞争力具有价值周期——生命周期。
具有价值变化和成长过程、发展过程。
–第五，核心竞争力具有层次性
如：其外部表现可以是
的饮料配方、可
以是
的生产技术、可以是
的营销渠道、也可以是
管理模式。
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• （四）核心竞争力的培育和形成
–1.锁定目标 –2.集中资源 –3.动态学习
• 核心竞争力应是能使公司为客户带来特殊利益的一 种独有技能或技术。
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三、企业核心竞争力概念
• （一）基本概念
–1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈德 （C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔 （Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(1990年的 5月到6月的哈佛商业评论the havord business review） 中首先提出
第三章 供应链竞争模式 下的企业战略
学习目标：
• 1.正确理解企业核心竞争力的概念 • 2.熟悉业务外包的优势和主要方式 • 3.掌握扩展企业的目标与特征 • 4.了解虚拟关系与虚拟企业
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预读问题：
• 1.绘制美国安达尔公司的供应链管理流程图 • 2.据本教材观点，供应链竞争模式下的企业
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13 :07:50 13:07 :5013 :07Th ursday , October 15, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.152 0.10.1 513:0 7:501 3:07:5 0Octo ber 15, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月1 5日下 午1时7 分20.1 0.152 0.10. 15