管理学罗宾斯9版中文第12章领导与信任
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12-17
路径-目标理论
四种领导行为: • 指示型领导者 • 支持型领导者 • 参与型领导者 • 成就导向型领导者
12-18
路径-目标理论模型
环境权变因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作团体
领导者行为 •指导型 •支持型 •参与型 • 成就导向型
员工权变因素 •控制倾向 •经验 •感知能力
结果 •绩效 •满意度
结论：民主型领导风格有利于获得 较好的工作数量和质量。与民主型 风格和独裁型风格相比较，自由放 任的方式在每一个绩效标准方面都 是无效的。 结论：高—高型风格一般会产生正的结果，但 是已发现的不少例外情况表明，需要把情境因 素整合进这个理论。
12-9
密歇根大学的研究和管理方格理论
密歇根组大学领导行为的两个维度： （1）员工导向型领导者重视人际关系 （2）生产导向型重视工作
同情心。
• 有效的德国领导者的特征包括：高绩效导向、低同情、低自我保 护、低团队导向、高自主和高参与。
12-26
当代问题: 情商
与智商百度文库专业知识或任何其他的单
一因素相比，情商（EI）是预测谁
将成长为领导者的最佳指标
12-27
12.5 探讨信任是领导的本质
12-28
信任的重要性
表12-7 实践信任技能的步骤 1.锻炼开放性 2.公平 3.诉说感受 4.告知真相 5.保持一致性 6.实现你的承诺 7.维持信任 8.证明信任
关 系导向 中等的
中等的
不利的
非常不利的
类型 领导者-成员关系 任务结构 职位权力
I 好 高 强
II 好 高 弱
III 好 低 强 好 低 弱
IV 差 低 弱
V 差 高 弱
VI
VII 差 低 强
VIII 差 低 弱
12-14
情境领导理论
• 为什么领导理论以下属为研究重点？ • 成熟度这个术语的意思是什么？
管理方格理论的两个行为维度：
• “关心人”
• “关心生产”
12-10
情景领导
• 哪种领导风格可能会适合不同的情境呢？
• 这些不同的情境又是什么呢？
12-11
12.3 描述四种主要的
权变领导理论
12-12
菲德勒的最难共事者问卷
12-13
菲德勒模型
图12-1 菲德勒模型
绩效
好
任务导向
差 有利的
非常有利的
12-7
领导的行为理论
12-8
爱荷华大学和俄亥俄州立大学的研究
爱荷华大学的研究 俄亥俄州立大学的研究
行为维度：
• 独裁型风格的领导者 • 民主型风格的领导者 • 自由放任型领导者
行为维度：
定规：领导者为达到期望目标而对自己和员工 角色进行界定和构造的程度 关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法 和感觉的基础上所体现的工作关系深度
12-15
情境领导理论
领导
下属
将两者结合起来
12-16
领导者参与理论
表12-3 修正后领导者-参与模型中的权变变量 1. 决策的重要性
2. 获得下属对决策承诺的重要性
3. 领导者是否掌握充分的信息作出高质量的决策 4. 问题的结构化程度如何
5. 独裁式决策是否会获得下属的承诺
6. 下属是否领会组织的目标 7. 对于备选的解决方案，下属之间是否可能存在冲突 8. 下属是否掌握必需的信息以便作出高质量的决策 9. 对领导者可能限制下属参与的时间约束 10. 把分散在不同地方的成员集合起来的代价是否合理 11. 把作出决策所耗的时间降到最少对领导者的重要性 12. 把参与作为一项开发下属决策技能工具的重要性
12-29
关于领导的附加观点 领导可能并不总是重要的!
12-30
交易型领导：
使用社会交换（或
变革型领导：
激励并鼓舞（改变）
交易）来领导
下属实现超额产出
12-22
魅力型领导 V.S愿景型领导
12-23
领导者和团队
教练 对外联络员
有效的团队 领导角色
冲突管理者
问题解决能手
12-24
当代问题：员工授权
当今的管理者越来越多地通过不领导的方式
来领导：即通过授予员工权力的方式
第12章 领导与信任
12-1
学习目标
• 12.1 定义领导者和领导 • 12.2 比较早期的领导理论 • 12.3 描述四种主要的权变领导理论 • 12.4 描述领导的当代观点以及领导者面临 的新问题
• 12.5 探讨信任是领导的本质
4-2
12.1 定义领导者和领导
12-3
领导和领导力 领导者： • 能够影响他人和具有管理权威的人 领导： • 领导团队并影响团队实现其目标的过程
12-19
12.4 描述领导的当代观点
及领导者面临的新问题
12-20
领导者-成员交换理论
领导者-成员交换（LMX）理论认为领导者
会建立自己人团体和外部人团体，并且与
外部人团体中的成员相比，自己人团体中
的成员有更高的绩效评级，更低的人员流
动率，和更大的工作满意度。
12-21
交易型领导vs变革型领导
12-4
12.2 比较早期的领导理论
12-5
领导的特质理论
12-6
有效领导的特质
表12-1 有效领导的七种特质 1.进取心：领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们 富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。 2.强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇 于担当的意愿。 3.正直和诚实：领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立 信任关系。 4.自信：下属希望自己的领导是一个不自我怀疑的人，因此，领导者必须展 现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。 5.才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够 创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。 6.工作相关知识：有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了 解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵。 7.外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而 且很少沉默或退缩。
12-25
当代问题: 民族文化
表12-6 跨文化领导 • 韩国领导者对待员工的态度是家长式作风。 • 若阿拉伯领导者没有被要求表示友善或慷慨却这么做的话，他们 会被其他阿拉伯人视为软弱。
• 日本领导者谦虚并且经常演讲。公开表扬员工的斯堪的纳维亚与
荷兰的领导者很可能不是激励员工，而是使他们难堪。 • 尽管有效的马来西亚领导者独裁式风格多于参与式风格，却具有
路径-目标理论
四种领导行为: • 指示型领导者 • 支持型领导者 • 参与型领导者 • 成就导向型领导者
12-18
路径-目标理论模型
环境权变因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作团体
领导者行为 •指导型 •支持型 •参与型 • 成就导向型
员工权变因素 •控制倾向 •经验 •感知能力
结果 •绩效 •满意度
结论：民主型领导风格有利于获得 较好的工作数量和质量。与民主型 风格和独裁型风格相比较，自由放 任的方式在每一个绩效标准方面都 是无效的。 结论：高—高型风格一般会产生正的结果，但 是已发现的不少例外情况表明，需要把情境因 素整合进这个理论。
12-9
密歇根大学的研究和管理方格理论
密歇根组大学领导行为的两个维度： （1）员工导向型领导者重视人际关系 （2）生产导向型重视工作
同情心。
• 有效的德国领导者的特征包括：高绩效导向、低同情、低自我保 护、低团队导向、高自主和高参与。
12-26
当代问题: 情商
与智商百度文库专业知识或任何其他的单
一因素相比，情商（EI）是预测谁
将成长为领导者的最佳指标
12-27
12.5 探讨信任是领导的本质
12-28
信任的重要性
表12-7 实践信任技能的步骤 1.锻炼开放性 2.公平 3.诉说感受 4.告知真相 5.保持一致性 6.实现你的承诺 7.维持信任 8.证明信任
关 系导向 中等的
中等的
不利的
非常不利的
类型 领导者-成员关系 任务结构 职位权力
I 好 高 强
II 好 高 弱
III 好 低 强 好 低 弱
IV 差 低 弱
V 差 高 弱
VI
VII 差 低 强
VIII 差 低 弱
12-14
情境领导理论
• 为什么领导理论以下属为研究重点？ • 成熟度这个术语的意思是什么？
管理方格理论的两个行为维度：
• “关心人”
• “关心生产”
12-10
情景领导
• 哪种领导风格可能会适合不同的情境呢？
• 这些不同的情境又是什么呢？
12-11
12.3 描述四种主要的
权变领导理论
12-12
菲德勒的最难共事者问卷
12-13
菲德勒模型
图12-1 菲德勒模型
绩效
好
任务导向
差 有利的
非常有利的
12-7
领导的行为理论
12-8
爱荷华大学和俄亥俄州立大学的研究
爱荷华大学的研究 俄亥俄州立大学的研究
行为维度：
• 独裁型风格的领导者 • 民主型风格的领导者 • 自由放任型领导者
行为维度：
定规：领导者为达到期望目标而对自己和员工 角色进行界定和构造的程度 关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法 和感觉的基础上所体现的工作关系深度
12-15
情境领导理论
领导
下属
将两者结合起来
12-16
领导者参与理论
表12-3 修正后领导者-参与模型中的权变变量 1. 决策的重要性
2. 获得下属对决策承诺的重要性
3. 领导者是否掌握充分的信息作出高质量的决策 4. 问题的结构化程度如何
5. 独裁式决策是否会获得下属的承诺
6. 下属是否领会组织的目标 7. 对于备选的解决方案，下属之间是否可能存在冲突 8. 下属是否掌握必需的信息以便作出高质量的决策 9. 对领导者可能限制下属参与的时间约束 10. 把分散在不同地方的成员集合起来的代价是否合理 11. 把作出决策所耗的时间降到最少对领导者的重要性 12. 把参与作为一项开发下属决策技能工具的重要性
12-29
关于领导的附加观点 领导可能并不总是重要的!
12-30
交易型领导：
使用社会交换（或
变革型领导：
激励并鼓舞（改变）
交易）来领导
下属实现超额产出
12-22
魅力型领导 V.S愿景型领导
12-23
领导者和团队
教练 对外联络员
有效的团队 领导角色
冲突管理者
问题解决能手
12-24
当代问题：员工授权
当今的管理者越来越多地通过不领导的方式
来领导：即通过授予员工权力的方式
第12章 领导与信任
12-1
学习目标
• 12.1 定义领导者和领导 • 12.2 比较早期的领导理论 • 12.3 描述四种主要的权变领导理论 • 12.4 描述领导的当代观点以及领导者面临 的新问题
• 12.5 探讨信任是领导的本质
4-2
12.1 定义领导者和领导
12-3
领导和领导力 领导者： • 能够影响他人和具有管理权威的人 领导： • 领导团队并影响团队实现其目标的过程
12-19
12.4 描述领导的当代观点
及领导者面临的新问题
12-20
领导者-成员交换理论
领导者-成员交换（LMX）理论认为领导者
会建立自己人团体和外部人团体，并且与
外部人团体中的成员相比，自己人团体中
的成员有更高的绩效评级，更低的人员流
动率，和更大的工作满意度。
12-21
交易型领导vs变革型领导
12-4
12.2 比较早期的领导理论
12-5
领导的特质理论
12-6
有效领导的特质
表12-1 有效领导的七种特质 1.进取心：领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们 富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。 2.强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇 于担当的意愿。 3.正直和诚实：领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立 信任关系。 4.自信：下属希望自己的领导是一个不自我怀疑的人，因此，领导者必须展 现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。 5.才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够 创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。 6.工作相关知识：有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了 解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵。 7.外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而 且很少沉默或退缩。
12-25
当代问题: 民族文化
表12-6 跨文化领导 • 韩国领导者对待员工的态度是家长式作风。 • 若阿拉伯领导者没有被要求表示友善或慷慨却这么做的话，他们 会被其他阿拉伯人视为软弱。
• 日本领导者谦虚并且经常演讲。公开表扬员工的斯堪的纳维亚与
荷兰的领导者很可能不是激励员工，而是使他们难堪。 • 尽管有效的马来西亚领导者独裁式风格多于参与式风格，却具有