管理学-控制职能概述PPT课件
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管理学基础控制职能PPT课件
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控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
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控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
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第38页/共77页
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
第39页/共77页
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
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控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
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控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
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控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
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绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
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控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
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控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
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控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
管理学控制【共68张PPT】
可能方案一：七人轮流
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了
•粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
课堂讨论
或指： 根据组织内部条件和外部环境的变化或组织发展的需 要，在计划执行过程中，对原计划进修订或重新制定， 调整整个管理工作的过程。
按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正计划执行过程中的偏差，以确保计 划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合实际情况。
狭义的控制
总结：监视各项活动，保证 组织计划与实际运行状态相
环境干扰
输入
受控系统 施控系统
输出 信息反馈
图5.1 管理控制系统的结构
在管理中，控制有两类：内部控制（自我控制）和外部
控制。在大部分情况下，管理控制过程是内部控制与外部 控制相结合。
六、 控制原则
有效的控制必须遵循科学的控制原则，下面介绍几 种基本控制原则。
（一） 未来导向原则
是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差 才进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。 （二） 反映计划要求原则
（五） 例外原则 例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏
差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏的情况
。这可使管理者把精力集中在他们应该注意的问题上。 在实际工作中，例外原则必须与关键点原则相结合，把
注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调 选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异 常偏差。
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学原理教学课件PPT控制职能
中国地质大学（北京）
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比较
第 四
分析 法
节
财务报
控
表分析
制
方法
方
因素
法
分析
法
趋势分析法 同业分析法 预算差异分析法
财务比率因素分解法 差异因素分解法
中国地质大学（北京）
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2、盈亏平衡分析
第 四 节 控 制 方 法
Q F pv
中国地质大学（北京）
盈亏平衡分析在管理中有许多用途，主要有： （1）确定临界产量，以便于管理者决策是发展还是收缩产品的 生产； （2）确定不同产量水平时的盈亏情况，要达到何种产量和销量 才能达到预定的利润； （3）帮助制定价格政策； （4）帮助选择不同行动方案，如销售方法、开发新产品决策和 设备更新等方案的选择。 但是，这种损益平衡分析方法有以下局限性： （1）它假定各种费用、产量和收入之间存在一种线性关系，而 实际上只有产量变动范围较小时此假定才能成立； （2）它假定成本不变，是一个静态模型，因此仅在相对稳定情 况下才有价值； （3）损益平衡分析是一种描述性的模型，它只能用于指导决策， 即它只是提供一个概念，用以了解成本、收入和产量之间的关系。
第3页
四、控制职能的系统结构
控制目标体系
第
一
节
控制主体
控
制 概
控制机构
控制方法
控制手段
述
控制客体
组织资源
组织活动
中物标准 成本标准
的
资本标准
基
收益标准
本
无形标准
步
目标标准
骤
综合标准
专家意见法
中国地质大学（北京）
确定控制 标准
经验法
第12章 控制职能概述 (《管理学》PPT课件)
– 简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
3
第1节 控制的含义和过程
控制工作的原则：
– 控制要反映计划要求 – 控制必须与组织结构相适应 – 控制关键点 – 控制趋势 – 控制例外情况 – 着眼于预防
4
第1节 控制的含义和过程
二.控制的过程
1) 制定控制标准 2) 测量绩效,找出偏差 3) 找出偏差的原因，采取纠正措施
5
第1节 控制的含义和过程
（一）制定控制标准：
– 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
– 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
808.83 — — 0.31
106.30 — — —
716.00 — — —
减:营业外支出
13 11.66
87.25
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
管理费用
7 146.04 884.37 214.95 1 008.07 179.00 1 075.00
财务费用
8 20.02
120.12
14.04
84.21
36.00
216.00
三、营业利润 加:投资收益 补贴收入 营业外收入
9 97.09
10
—
11
—
3
第1节 控制的含义和过程
控制工作的原则：
– 控制要反映计划要求 – 控制必须与组织结构相适应 – 控制关键点 – 控制趋势 – 控制例外情况 – 着眼于预防
4
第1节 控制的含义和过程
二.控制的过程
1) 制定控制标准 2) 测量绩效,找出偏差 3) 找出偏差的原因，采取纠正措施
5
第1节 控制的含义和过程
（一）制定控制标准：
– 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
– 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
808.83 — — 0.31
106.30 — — —
716.00 — — —
减:营业外支出
13 11.66
87.25
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
管理费用
7 146.04 884.37 214.95 1 008.07 179.00 1 075.00
财务费用
8 20.02
120.12
14.04
84.21
36.00
216.00
三、营业利润 加:投资收益 补贴收入 营业外收入
9 97.09
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第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
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杰洛米·柯维尔创“魔鬼交易员”最大亏损记录 。未 经授权从事投机交易损失71亿美元 。
2011年9月，瑞银（UBS）发现旗下投行部门一名交易 员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员” 的丑闻又重出江湖。
2021
5
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
及时修补你的 窗户
管理控制也是 一样的道理
后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
2021
18
两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的 波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类 原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用 的系统就是一个稳定的或受控的系统；
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
2021
1
2021
2
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署
异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造 成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。
2021
15
组织在测量方面存在的主要问题:
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气
无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，
是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻
微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而
我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的
都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手
2021
4
金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作
最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破 产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林 银行破产
时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井 口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏损
含义：也称同步控制、并行控制或实时控 制，指发生在计划的同步执行中，目的是 监控员工行为使之与组织绩效目标相符合 的控制行为。
2021
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3.反馈控制
含义：也称事后控制或结果控制，指发生 在计划完成后，目的是检测组织的产出结 果是否符合标准的控制行为。
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小故事：扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥 最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什 么你最出名呢？”
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
2021
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控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
2021
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合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性
2021
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2.测量绩效,找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
2021720218二、控制的基本类型
投入阶段
执行阶段
输出阶段
前馈控制 （问题发生前
预测问题）
现场控制 （问题发生时
管理问题）
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反馈控制 （问题发生后
管理问题）
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1.前馈控制
含义：也称预备控制或预防控制，指发生 在系统运行的输入阶段，目的是提前识别 和预防偏差的控制行为。
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2.现场控制
术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全
国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
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三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
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1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
检控查制纠是偏一项重要
的管理职能。
2021
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为什么需要控制（目的、原因）
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。
2011年9月，瑞银（UBS）发现旗下投行部门一名交易 员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员” 的丑闻又重出江湖。
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第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
及时修补你的 窗户
管理控制也是 一样的道理
后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
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两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的 波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类 原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用 的系统就是一个稳定的或受控的系统；
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
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控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署
异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造 成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。
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组织在测量方面存在的主要问题:
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气
无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，
是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻
微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而
我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的
都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手
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金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作
最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破 产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林 银行破产
时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井 口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏损
含义：也称同步控制、并行控制或实时控 制，指发生在计划的同步执行中，目的是 监控员工行为使之与组织绩效目标相符合 的控制行为。
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3.反馈控制
含义：也称事后控制或结果控制，指发生 在计划完成后，目的是检测组织的产出结 果是否符合标准的控制行为。
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小故事：扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥 最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什 么你最出名呢？”
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
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控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
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合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性
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2.测量绩效,找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
2021720218二、控制的基本类型
投入阶段
执行阶段
输出阶段
前馈控制 （问题发生前
预测问题）
现场控制 （问题发生时
管理问题）
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反馈控制 （问题发生后
管理问题）
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1.前馈控制
含义：也称预备控制或预防控制，指发生 在系统运行的输入阶段，目的是提前识别 和预防偏差的控制行为。
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2.现场控制
术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全
国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
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三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
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1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
检控查制纠是偏一项重要
的管理职能。
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为什么需要控制（目的、原因）
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。