企业文化变革的原因、阻力及变革策略

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企业文化变革的障碍及对策

环境中，在企业经济活动和各种文化因素的影响下，在生产
３当公司成绩平平或每况愈下之际。企业一旦陷入这种．状况，就是将要或已经进入了衰退，企业必须开始进行全面的变革。重点要重塑企业文化，先从企业精神上扭转衰退。
４当公司确实创业成功或就要成为一家大型公司集团之。际。随着企业创业的成功，企业规模的扩大，官僚主义慢慢地抬头。此时，原先的文化和支撑它的价值观往往受到威胁。而且如果它们要在向大型公司环境转移的过程中继续生存，有可能需要重新构筑。因此，完成了创业的首次冲刺而转向稳
５当公司十分迅速地成长之际。．有时，新生企业特别是高技术公司，成长来得十分迅速。这就意味着每年输人大量的新员工。这些新员工对集团公司并不了解。以此速率增长的公司应该对自己的企业文化是否扎实多多挂虑。否则后果可
收稿日期：０８１ — ７２０～２１
企业变革的根本在于企业文化的变革。企业文化要创造
能是灾难性的。
组织变革失败的企业总是存在这样或者那样的文化障碍，这些文化障碍表现在以下六个方面：１旧的思维习惯。企业绝大多数员工总是喜欢按习惯．守的方法思考、分析和解决问题，对熟悉的事物有一种亲切感，越是目前效益比较好的企业，员工的创新意识越差。很多人具有守旧的思维惯性，其结果是表现出安于现状的惰性和对
关键词：企业文化；变革；障碍；对策中图分类号：２０文献标志码：文章编号：６３２１２０）８０３ — ３Ｆ７Ａ１７ — ９Ｘ（０９０ — ０００

企业文化变革

企业文化变革企业文化变革是指企业在不断发展的过程中，对其内部的价值观念、行为规范、组织结构等方面进行持续性的调整和改进，以适应和应对外部环境和市场的变化。

企业文化变革是企业发展的内在动力，是企业战略实施的重要环节。

下面将从理念转变、组织结构优化和员工激励三个方面来阐述企业文化变革的重要性及其实施方法。

一、理念转变：企业文化变革首先需要进行理念转变。

传统的企业文化常常以结果为导向，以利益最大化为核心，忽视了人的价值和发展。

在面临激烈的市场竞争和社会变革的背景下，企业需要转变理念，从纯粹的盈利导向转向以人为本的经营理念。

这意味着企业应重视员工的参与感和归属感，注重员工的发展和个人价值的实现。

企业应该成为一个提供员工成长机会和发展空间的平台，激励员工主动学习和进步。

二、组织结构优化：企业文化变革还需要对组织结构进行优化。

传统大型企业往往存在层级过多、决策效率低下的问题，缺乏灵活性和响应快速变化的能力。

为了解决这些问题，企业应尝试扁平化的组织结构，取消过多的层级，减少决策的流程和时间，提高决策效率。

另外，企业还应鼓励团队协作和跨部门合作，打破各部门之间的壁垒，促进信息的共享和流动，提高整体的工作效率。

三、员工激励：企业文化变革的关键是通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。

企业应该根据员工的工作表现和贡献，建立合理的激励制度，包括薪酬、晋升、培训等方面。

同时，企业还可以设置一些奖励和激励项目，鼓励员工提出创新性的想法和解决方案。

此外，企业还应注重员工的工作环境和福利待遇，创造一个能够吸引和留住人才的良好氛围。

企业文化变革实施的关键在于领导层的积极参与和推动。

领导层应起到示范作用，树立榜样，带领企业员工共同努力实现文化变革的目标。

同时，领导层还应建立反馈机制，及时了解员工的意见和建议，调整企业的管理方式和决策流程。

在实施过程中，还需要建立监测和评估机制，及时发现问题和进行调整。

企业文化变革是一项庞大而复杂的任务，需要全体员工的共同参与和支持。

企业文化的困难和解决方案

企业文化的困难和解决方案一、引言企业文化是一个组织中的核心价值观和行为准则，它能够影响员工的态度、行为以及组织的发展方向。

然而，在建设和管理企业文化过程中，往往会遭遇一些困难。

本文将探讨企业文化面临的挑战，并提供相应的解决方案。

二、步入正题1. 信息传递不畅在大型企业中，信息传递常常出现问题，导致部门间沟通不畅、员工失去清晰的使命感和归属感。

针对这个问题，可以采取以下解决方案：（1）加强内部沟通：通过定期组织各种形式的会议、开展协作平台等方式促进交流。

（2）建立有效沟通渠道：搭建虚拟办公室平台或社交媒体群组等工具来促进信息共享与互动。

（3）优化管理层次关系：激发下属参与感，在制定决策时充分听取意见并回应疑问。

2. 文化融合难度大当两家公司合并或进行重大转型时，将原有的企业文化融合成一种全新的文化可能会面临巨大困难。

以下是解决方案：（1）明确共同价值观：通过开展培训、组织座谈等方式增加员工理解和接受新文化，并传递共同价值。

（2）制定并实施文化融合计划：由中高层管理人员领导，深入了解两个企业各自的文化特点，为每个阶段制定可量化和可衡量的目标。

3. 目标设定模糊企业在制定目标时，经常因缺乏清晰性而导致员工不知道具体应该如何行动。

以下是改善这种情况的建议：（1）确保目标与战略一致：公司战略与制定目标要相互匹配以避免潜在模糊性。

（2）设定明确的指示：提供详细、简洁和可以操作执行的任务说明。

（3）建立度量机制：通过规范设置关键结果指标(KPIs)，以便能及时评估进展并对其进行反馈。

4. 无法有效支持组织变革当一个公司遭受重大挑战或需要快速变革时，企业文化的角色变得尤为重要。

以下是解决这种情况的建议：（1）领导者塑造企业文化：公司领导人应该成为文化变革的榜样，并引领员工及部门从老旧文化转向新文化。

（2）构建开放和透明的沟通渠道：确保信息传递畅通，以减少阻碍变革的有效沟通障碍。

（3）培训与发展：提供必要技能和知识培训，以帮助员工更好地理解并积极投身于组织变革。

企业文化建设中的困难与改进方案

企业文化建设中的困难与改进方案一、引言企业文化是指企业员工共同认同的、能够激发员工积极性和创造力的价值观念、行为方式和心理氛围。

良好的企业文化有助于提高员工满意度、凝聚力和组织效益。

然而，在实际的企业文化建设过程中，往往会遇到各种困难。

本文将探讨这些困难，并提出相应的改进方案。

二、困难：理念不一致在企业文化建设中，最常见的困难之一是员工之间对于企业文化理念的认同存在差异或冲突。

不同部门、不同层级之间甚至可能存在着完全不同的理念。

这种理念上的分歧会导致沟通障碍以及对公司目标和价值观缺乏共识。

三、改进方案：明确核心价值观为了解决这个问题，企业可以明确核心价值观，并将其传达给所有员工。

领导者需要牢记并不断宣传核心价值观，并通过培训和沟通活动来帮助员工深入理解和认同这些价值观。

同时，企业可以通过制定一致的绩效评估标准来对员工进行评估，以确保他们的行为与核心价值观一致。

四、困难：组织结构僵化另一个常见的困难是企业的组织结构过于僵化，无法适应快速变化的商业环境。

传统上，企业文化建设往往与组织结构安排紧密相关。

当组织结构不灵活时，企业文化建设就会受到限制。

五、改进方案：推动变革为了克服这个困难，企业需要积极推动组织结构变革，并将其与企业文化建设相结合。

首先，企业可以采取扁平化管理模式，鼓励员工提供反馈和意见，并尽可能减少层级差距。

其次，在组织内部建立开放的沟通渠道和激励机制，以促进创新和变革。

六、困难：缺乏参与度在某些情况下，员工可能对参与企业文化建设缺乏积极性。

这可能是因为他们没有意识到企业文化的重要性或感到自己的观点不被重视。

缺乏参与度会限制企业文化建设的有效性和广泛性。

七、改进方案：激发员工参与为了提高员工参与度，企业可以采取一系列措施。

首先，企业应该加强对企业文化的宣传教育，让员工认识到它对于个人和公司的意义。

其次，通过组织团队建设活动、开展分享经验的机会等来激发员工参与，并给予他们在企业文化建设中的决策权和表达权。

企业变革的原因

企业变革的原因
企业文化变革的原因，按照变革动力的来源可以分为内因和外因。

企业文化变革的内因是企业文化本身产生的冲突。

只要存在着文化，随着文化的发展，一定会产生冲突，但企业文化冲突不像人类社会文化冲突那样复杂、剧烈，因为企业文化的时间跨度、空间跨度、民族与国家跨度以及文化冲突的动因都是有限的。

企业文化冲突可能通过矛盾的缓和、转化而直接得到解决，但也可能引发一场文化危机，结果就会产生企业文化的变革。

除了由于企业内在的原因引发企业文化的变革外，企业主动适应外部环境，做出的经营管理方面的变革，都要求企业文化变革相配合，也就是企业在进行其他变革时都要求企业文化也随之发生改变。

还有一个重要的外因是企业的并购及其引发的高层管理者的更迭。

众所周知，企业文化与高层管理者有密切的关系，因此高管人员的更迭可能是引发企业文化变革的另一因素。

企业文化变革

企业文化变革随着经济社会的不断发展，企业文化变革也成为了每一个企业必须面对的一个重要课题。

企业文化是企业精神和核心价值观的集合，在企业管理中起着至关重要的作用。

企业文化的变革是一项具有挑战性的任务，但是这也是企业发展的关键所在。

本文将探讨什么是企业文化变革，为什么需要进行企业文化变革以及如何进行企业文化变革。

一、什么是企业文化变革？企业文化变革指的是基于现在企业制度、规章制度、组织结构、人事制度等在内的基础上，进行与现有的企业文化不同的新文化的承接和建设。

企业文化变革是企业的自我创新和自我转型，是企业走向成熟和稳定的必经之路。

文化变革是一种集体学习和个人变革的过程，通过不断地扩大知识和视野，透过现行的思维方式，寻找并建立新的企业文化，并最终实现企业与环境间的统一。

二、为什么需要进行企业文化变革？1.挑战市场竞争随着市场环境的变化，企业所处的市场竞争也在不断加剧。

原有企业文化已不能满足企业的现状和未来的需求，需要进行企业文化变革以应对所需的市场竞争。

2.激发员工创新传统企业文化多以规章制度为基础，限制了员工的创新潜力。

新的企业文化可以激发员工的创新激情，增强员工的个人素质和企业归属感，提升员工的绩效，让企业在市场竞争中获胜。

3.塑造企业品牌形象一个企业的文化代表着该企业的品牌形象和信誉度，影响着企业的长远发展，对企业的战略地位和价值观念也起到了至关重要的作用。

通过企业文化变革，塑造企业的品牌形象和信誉度，增强企业的核心竞争力和品牌价值。

三、如何进行企业文化变革？1.制定正确的企业文化变革策略企业文化变革的核心策略是要制定正确的文化变革战略、方向和目标。

企业管理层必须要明确企业的发展目标和经营标准，从而确定企业文化建设的方向和路径。

通过制定可行性分析、方案比较等认真准备得出切实可行的核心思路。

2.提高文化变革意识企业文化变革的意识引导企业各层次的员工充分理解企业文化建设的重要性和一致性，强化对文章的认识和重视，反复强调，不断的提升对企业文化变革的意识，以推动各职能部门的通力合作。

企业文化变革的原因、阻力及变革策略(一)

企业文化变革的原因、阻力及变革策略（一）引言概述：企业文化是指企业的价值观、行为准则和工作方式等在组织内的传播和实践方式，它对企业的发展和绩效产生着重要的影响。

然而，由于外部环境的变化和企业内部的需求，企业文化变革成为许多组织面临的重要挑战。

本文将探讨企业文化变革的原因、阻力及变革策略，以帮助企业更好地应对变革过程中的各种挑战和困难。

一、原因：1.外部竞争环境的变化：随着市场竞争的加剧和产业变革的加速，企业面临着更大的市场压力和挑战，需要调整企业文化以适应新的市场需求。

2.组织内部的需求变化：随着企业内部人员结构和组织结构的变化，原有的企业文化可能无法满足新的需求，需要进行文化变革以提升组织的效率和创新能力。

二、阻力：1.领导层的抵触：一些领导者可能对文化变革持保守态度，担心变革会破坏原有的秩序和权力结构。

2.员工的抵触心理：员工对变革可能存在恐惧和不适应的心理，担心变革会对他们的工作和职位产生不利影响。

3.组织结构的僵化：一些组织的结构和流程过于僵化，难以适应文化变革所带来的变化和挑战。

4.文化传统的保留：企业文化是组织的精神核心，一些员工和领导者可能对现有文化情有独钟，不愿放弃或改变。

三、变革策略：1.建立变革的共识：领导者应该与员工沟通，建立对文化变革的共识和认同，让员工参与变革的决策过程。

2.确定变革的目标和路径：制定明确的变革目标和规划，明确变革的路径和步骤，以便组织能够有针对性地进行变革。

3.培养变革的能力：组织需要培养变革的人才和能力，提供必要的培训和资源，以支持变革的推进。

4.引入外部顾问：引入具有丰富变革经验的外部顾问，在变革过程中给予组织专业的指导和支持。

5.持续监测和调整：变革是一个长期的过程，组织需要持续监测变革的进展，并根据需要进行调整和优化。

总结：企业文化变革是一项复杂而具有挑战性的任务。

通过了解变革的原因、阻力及变革策略，企业可以更好地引导和推动变革过程。

尽管变革过程中会遇到各种困难和挑战，但只要能够正确应对，企业可以实现文化变革的目标，并取得长期的竞争优势。

企业文化变革的原因、阻力及变革策略

具有的一项关键特征。２提倡变革型的领导行为．塑造变革型的领导文化为什么企业文化中．组织框架的流动性更强，对于企业文化的变革更为有利。因此．作为企业文化的塑造者．建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的基础上，应该特别关注有利于革新的企业文化氛围的塑造在变革型文化中．领导者按照变革型领导行为方式来进行管理．就像一个导师、教练和行为榜样一样，注意采用理想化影响、动机鼓舞智能激发，以及个别化关怀的方式来
１为组织成员塑造共享的变革愿景。变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。如果有任何一项领导的理念．几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一
第一层次是假设．主要是种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力 ” “ 当我们将愿景 ’与
上，这个时候原有的文化就会成为企业转型和改变自己适应能力
的巨大障碍．当组织原有文化体系难以适应组织经营发展的需要而陷入困境时。就必然通过文化变革创建新的企业文化。
对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉．甚至能够为了实现组织的嗣标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属二企业文化变革的阻力企业文化变革是客观的但是企业文化变革的过程却相当复互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益．他们对于组织的承诺杂．并且十分困难。因为一方面为克服反弹，需要极大的权力支是长期的。在组织的各个水平上．组织成员经常针对组织的目标．撑．而这种权力通常只能属于组织的最高管理者．另一方面组织愿景．以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓励并公开地支持创内部各级机构存在着相互依赖性．要改革就需进行全局性改革。新的行为并就创新的思想经常展开讨论以至于视挑战为一种机

企业文化-5变革与传播

因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。
卡莉来了
2019年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯
女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO。2019年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过 IBM。2019年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。 2019年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2019年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。 2019 年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。
变化
企业经营危机
政策和法律的改变
企业成长推动
经济环境的变化
技术的变化
人的变化
企业战略的转变
企业领导人的更替
1.企业文化变革的动因和阻力
变革观念
时间和耐力
价值观
阻
力
惯性
理论的指导
领导的态度和行动
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
（1）企业文化变革的内容
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识
到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地 “change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”
4.企业文化变革的流程
（1）文化变革的诊断流程
诊断现有文化
需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估

企业文化的困难和解决方案 (3)

企业文化的困难和解决方案企业文化是组织内部的价值观、信仰和行为准则的集合。

但是，建立并实施一套强大而独特的企业文化并不容易。

在这篇文章中，我们将探讨企业文化所面临的困难以及可能的解决方案。

一级段落标题：困难与挑战企业文化构建过程中存在着多种困难和挑战。

以下是其中几个主要问题：1. 共识缺乏：不同员工对于企业文化的理解和认同度可能存在差异。

部分员工可能倾向于保持现有的文化，而另一些员工则希望进行改变。

这种缺乏共识往往导致了冲突和不稳定性。

2. 文化转变困难：如果一个公司已经存在了一段时间，其现有的文化可能已经深入人心，并且根深蒂固。

在此情况下，要引入新的企业文化需要时间和努力。

3. 缺乏持久性：建立一个强大而健壮的企业文化需要长期关注和投入。

缺乏经常性地提醒、弘扬和推广企业价值观的活动，会导致文化的丧失和淡化。

二级段落标题：解决方案尽管企业文化建设存在种种困难，但采取适当的解决方案可以帮助企业克服这些问题并塑造出一个积极健康的文化。

以下是一些解决方案：1. 促进沟通与参与：为了建立共识和认同度，组织应该鼓励员工之间的积极沟通和参与度。

定期组织会议、讨论小组以及反馈机制，能够帮助员工更好地理解和接受企业文化。

2. 强调领导力角色：领导层在推动企业文化变革中扮演着至关重要的角色。

他们不仅需要以身作则地践行企业价值观，还应通过培训和激励机制来加强员工对文化转变的支持。

3. 建立可持续的活动：为了保持长期有效性，公司需要建立起一系列针对企业文化的可持续活动。

这可能包括开展定期培训、组织内部活动、奖励优秀表现等，以始终将企业文化放在员工心中。

4. 激发员工归属感：营造积极的工作环境和氛围非常关键。

公司可以提供各种福利和奖励，以帮助员工建立对企业文化的归属感。

此外，建立一个欢迎反馈意见和建议的文化也能增加员工参与度。

5. 定期评估和调整：企业文化是动态的，需要经常评估和适应变化的需求。

定期进行评估，找出存在的问题并及时采取行动进行调整，将有助于确保企业文化始终与组织目标保持一致。

企业组织变革的动力与阻力分析

企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。

无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。

然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。

理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。

一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。

随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。

例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。

技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。

新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。

例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。

政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。

环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。

（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。

当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。

提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。

如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。

员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。

随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。

企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。

二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。

企业文化变革的原因、阻力及变革策略(二)

企业文化变革的原因、阻力及变革策略（二）引言概述：企业文化是一个企业的核心，对企业的发展和成长起着至关重要的作用。

然而，随着时代的变迁和市场的变化，企业文化也需要不断变革与调整，以适应新的环境和需求。

本文将深入探讨企业文化变革的原因、阻力以及变革策略。

一、原因：1. 外部环境变化：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业需要及时调整企业文化，以适应新的市场环境。

2. 内部管理问题：一些企业文化滞后，制约了企业的发展和创新力，需要进行调整和改变。

3. 组织发展战略：企业的发展战略需要与企业文化相匹配，若企业文化不适应当前战略，就需要进行变革。

二、阻力：1. 员工抵触心理：员工对变革持有顾虑和抵触的心理，担心自身利益受损或失去工作机会。

2. 企业惯性：企业文化已经在组织中根深蒂固，难以改变，常常导致变革失败。

3. 领导层推动不力：缺乏全面的变革计划、策略和执行力，导致变革过程中出现问题和阻力。

三、变革策略：1. 引导性领导力：领导层需要起到引领和榜样作用，积极参与变革，并向员工传递变革的重要性和意义。

2. 沟通与参与：建立良好的变革沟通机制，鼓励员工参与变革决策和实施过程，增强员工对变革的认同感和参与度。

3. 培训与知识传承：为员工提供相关变革知识的培训和学习机会，帮助员工适应新的文化和方式。

4. 奖励与激励：建立激励机制，鼓励员工积极参与文化变革，既可以是经济激励，也可以是非经济激励。

5. 持续反馈与改进：及时收集员工的反馈意见和建议，对变革过程进行持续改进和优化。

总结：企业文化变革是一个复杂而长期的过程，需要克服各种阻力和挑战。

然而，通过引导性领导力、沟通与参与、培训与知识传承、奖励与激励以及持续反馈与改进等变革策略，企业可以成功实现文化变革，并提升企业的竞争力和可持续发展能力。

解决企业文化建设中的困难与挑战

解决企业文化建设中的困难与挑战企业文化是指在企业内部形成的、具有特定价值观和行为规范的一种行为方式。

良好的企业文化能够提高员工士气，激发创新能力，塑造良好的企业形象，并最终促进企业持续发展。

然而，在实际操作过程中，许多企业面临着种种困难和挑战，阻碍了有效地进行企业文化建设。

本文将针对这些困难和挑战提出解决方法。

一、内外因素制约下的困难1. 私利心态：许多员工往往更关注自身利益而非整个组织或集体的利益。

这种私利心态阻碍了形成共同价值观和行为规范。

2. 领导力不足：企业文化建设需要领导者起到示范作用，但如果领导者缺乏明确的愿景、坚定的信念和专长，就无法有效引导员工参与文化建设。

3. 组织结构僵化：某些传统大型组织结构过于庞大、繁杂，信息反馈机制不顺畅，导致企业文化建设困难重重。

解决这些困难的方法如下：1. 建立共同价值观：通过制定明确的价值观准则，并将其融入员工的日常工作中。

鼓励员工们了解公司使命及其背后的价值观，认同并共同遵守。

2. 培养领导力：通过为领导者提供有效的培训和发展机会，帮助他们提升领导能力。

同时，组织内部应建立以目标为导向的绩效评估体系，激励并发掘潜在优秀的领导者。

3. 优化组织结构：对于庞大繁杂、信息流不畅的组织结构，可以进行适当简化和精简。

搭建高效沟通渠道和反馈机制，以便更好地传递企业文化理念。

二、员工参与度不高带来的挑战1. 外部压力：外界对企业文化产生负面影响时，可能会引起员工对文化价值观抱有怀疑、不信任甚至反感情绪。

2. 缺乏意识与主动性：许多员工未能深刻理解到企业文化的重要性，缺乏主动参与的意识和动力，导致文化建设进展缓慢。

3. 信息传递不畅：企业文化建设需要频繁地进行沟通、宣传和培训工作。

一些企业在这方面投入不足，导致员工对企业文化了解不够。

解决这些挑战的方法如下：1. 加强内部沟通：建立畅通的信息传递渠道，确保企业文化理念能够有效传达给每位员工。

采用多种形式的沟通方式，如组织会议、内部新闻等，提高员工对文化价值观的认知和理解。

企业文化建设推进的难点及对策

企业文化建设推进的难点及对策1.意识转变难：企业文化建设需要全员参与和支持，但很难改变人们长期以来养成的思维方式和习惯。

对策是提供培训和教育，以加强员工对企业文化的理解和认同，并通过激励机制激发员工的积极性和创造力。

2.文化价值理解难：不同员工对企业文化的理解和认同程度存在差异。

对策是加强内部沟通和交流，通过组织集体学习和讨论，让员工对企业文化的核心价值有一个统一的理解。

3.系统建设难：企业文化建设需要建立一套完整的制度和机制来保障持续推进，但建设这些制度和机制本身就是一项困难的任务。

对策是制定详细的计划和目标，明确责任和权限，同时不断改进和优化制度和机制以适应发展的需要。

4.负面影响难：企业文化建设可能引发部分员工的抵触情绪和抵制行为，对文化建设的推进产生负面影响。

对策是加强沟通和引导，解释文化建设的意义和好处，同时倾听员工的意见和建议，并及时调整和改进文化建设的方式和方法。

5.资源投入难：企业文化建设需要大量的人力、物力和财力的支持，但在资源有限的情况下，很难满足所有需求。

对策是制定合理的资源分配计划，根据企业的实际情况和优先级，有重点地进行文化建设，同时寻求外部资源的支持和合作。

6.评估和监督难：企业文化建设的结果需要进行评估和监督，以及时发现问题和纠正偏差，但如何进行有效的评估和监督也是一个难点。

对策是建立科学的评估和监督机制，制定明确的指标和标准，借助外部专业机构进行评估和监督，同时加强内部的自我评估和监督。

在推进企业文化建设过程中，我们需要充分认识到这些难点，并采取相应的对策来应对。

同时，企业文化建设是一个不断迭代和改进的过程，需要持续投入和努力，不断总结经验教训，逐步形成独特的企业文化，提升企业核心竞争力。

企业组织变革阻力及其相应措施

企业组织变革阻力及其相应措施发表时间：2009-09-19T15:58:48.373Z 来源：:《魅力中国》2009年第10期作者：霍长线[导读] 企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。

本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。

（河南煤化集团焦煤公司，河南焦作 454000 ）中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）10-087-02摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。

经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。

为此，企业组织变革在所难免。

企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。

本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。

关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。

企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。

这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。

任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。

企业组织变革也是如此。

相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。

变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。

为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。

企业文化的变与不变

企业文化的变与不变在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化成为了企业成功的关键因素之一。

然而，随着时间的推移和环境的变化，企业文化也不可避免地会发生一些变化。

本文将探讨企业文化的变与不变，并分析其对企业发展的影响。

一、企业文化的变化1. 外部环境的变动随着社会的进步和科技的发展，外部环境不断发生变化。

这些变化可能包括新的法律法规、市场需求的变化、竞争对手的出现等。

企业为了适应这些变化，可能需要调整自身的文化，以更好地与外界进行互动。

2. 组织结构的调整随着企业规模的扩大和组织结构的调整，企业可能需要重新审视自己的文化价值观。

新的组织结构可能要求不同的沟通方式、决策模式和员工行为准则。

因此，企业文化也需要相应地进行调整和变化。

3. 领导力的更迭企业的领导人在一定程度上决定了企业文化的走向。

当领导力发生更迭时，企业的文化也可能面临一定的变化。

新的领导者可能带来新的理念和价值观，从而影响企业的文化发展。

二、企业文化的不变1. 核心价值观企业的核心价值观通常是企业文化的灵魂和精髓所在，是企业的DNA。

无论外部环境如何变化，核心价值观往往保持相对的稳定。

它们代表了企业的使命、愿景和核心原则，是企业文化的基石。

2. 员工关系企业文化往往体现在员工间的相互关系和互动方式上。

良好的团队合作、员工之间的信任和尊重是企业文化的重要组成部分。

这些价值观不会随着时间的推移而改变，而是被视为企业文化的不变要素。

3. 品牌形象企业的品牌形象代表了企业在市场上的信誉和形象，是企业文化的外在表现。

无论企业经历怎样的变化，维持品牌形象的一致性是至关重要的。

因此，企业文化中与品牌形象相关的价值观通常是不变的。

三、企业文化的影响1. 员工凝聚力积极的企业文化能够提高员工的归属感和凝聚力。

当员工认同企业的文化价值观时，他们更有动力去追求共同的目标，同时也更加愿意为企业付出努力。

2. 创新和变革能力企业文化的变与不变对于企业的创新和变革能力具有重要影响。

企业文化变革的阻力与过程(ppt 22页)

1．1 1987年在市场中摸索，强调“敢为天下先” 1987年4月8日，招商银行由招商局集团独家出资，在深圳蛇口成为股份制商业银行。成立之初仅有30多人，1亿元资本金。招商银行在市场上打拼，在夹缝中求生存。从建行伊始就提出“敢为天下先”，“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等口号，使招行做到了其他银行做不到的热情和服务，让客户感受到“主动、热情、舒服”到1993年职工人数发展到100人，在深圳地区有6个网点，资产达到158亿元
招商银行在马蔚华的带领下对企业文化进行了系统性建设把企业文化摆在非常重要位置上为其实现自己的使命和目标起到了强有力的促进作用变革的内在原因企业发展和战略转变企业制度变革企业内部文化冲突企业的经营管理与领导者素质变革的外在原因政策和法律的变化经济环境的变化技术的变化行业文化与其他文化的影响对基本假设的变革基本假设层次最难发生变化也较为少见它的改变还要涉及到价值观和表象两个层次的改变
2009年，企业理念改为“稳妥地把握对‘五大关系’的平衡，就是招行的核心竞争力” 。 2 企业文化变革的原因最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。企业的经营管理与领导者素质 3 企业文化变革的过程 2 企业文化变革的阻力最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。企业发展和战略转变最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。在变革问题上强调双向信任 1．4 2008年变革后的整合和提升在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念。 5%，危及招商银行健康地开展业务。表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的的核心或根基上来改变企业文化，是一种彻底的、有力的改变。表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的改变，至多只能通过渐进的方式改变文化系统，而基本假设的改变是从文化的核心或根基上来改变企业文化，是一种彻底的、有力的改变。在变革问题上强调双向信任

变革失败八大原因及解决方案

约翰·科特：变革8大败因作者:约翰·科特“我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信那样的小公司;有像通用汽车那样的美国公司,也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝那样业绩可观的公司。

这些公司采取的变革方式各不相同,例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。

但无论是哪种情况,它们发起变革的目的都是一样的,就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战.从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地,大部分公司则介于两者之间，但都不太成功。

我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训,在未来的激烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。

错误一：没有制造足够的紧迫感大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题，随后他们会设法把这一发现传播出去。

这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。

没有合理的动机,人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

相比变革过程的其他阶段,这个起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。

这是因为管理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候,他们会失去耐心,认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧".在许多案例中，管理者担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做,诸多担忧绑住了他们的手脚,使他们裹足不前。

解决方案：针对重大机遇,建立紧迫感对于一个战略可行、激动人心的机遇要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。

时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势,它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。