市场占有率竞争战略

市场领先者竞争战略

收缩防护。在所有市场阵地上全面防护有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到要紧的市场阵地上往。

企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行竞争中所处的位置。现代市场营销理论依据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般讲来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领先要是没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。

扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者要是增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般讲来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面寻到新的用户。如香水企业可设法讲服不用香水的妇女使用香水〔市场渗透战略〕；讲服男士使用香水〔市场开发战略〕；向其他国家推销香水〔地理扩展战略〕。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进进市场的第一家食品公司。为了进进中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。开发新用途。为产品开发新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，因此大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例讲明，新用途的发现往往回功于顾客。凡士林最初咨询世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。

增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝讲消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆效劳如何优良，诱导巴黎人开车到南部往度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购置频率也是扩大消费量的一种常用方法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购置新装，流行款式的变化愈快，购置新装的频率也愈高。保卫市场占有率

菲利普·科特勒在其?市场营销治理——亚洲版?一书中，引用了?孙子兵法?的论述：“故善战者，求之于势，不求于人〞。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、效劳水平的提高、分销渠道的畅通和落低本钞票等方面，真正处于该行业的领先地位。

市场领先者要是不发动进攻，就必须严守阵地。防护者的防护措施如何，反响速度快慢，后果不大一样。有六种防护战略可供市场领先者选择：

阵地防护。确实是根基在现有阵地四面建立防线。这是一种静态的

防护，是防护的全然形式。然而，要是将所有力量都投进这种防护，最后特别可能导致失败。单纯采纳消极的静态防护，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症〞。例如，当年享利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

侧翼防护。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防护阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注重保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而进。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注重侧翼防护，遭到日本小型汽车的无情进攻，失往了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。

以攻为守。这是一种“先发制人〞式的防护，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率到达某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。还击防护。当市场领先者遭到对手发动落价或促销攻势，或先进产品、占据市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻进侵者的要紧市

场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的外乡上遭到攻击时，一种特别有效的方法是也进攻攻击者的要紧领地，以迫使其撤回局部力量守卫其外乡，这喊做“围魏救赵〞。富士与柯达公司确实是根基如此的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻进日本市场。

运动防护。这种战略是，不仅防护目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为今后防护和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。确实是根基企业将其注重力从目前的产品上转到有关该产品的全然需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油〞公司变成“能源〞公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。然而市场扩大化必须有一个适当的限度，否那么将发生“市场营销远视症〞。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。

收缩防护。在所有市场阵地上全面防护有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到要紧的市场阵地上往。