某制造型企业人力资源管理现状调查报告

A公司人力资源管理现状调查报告编写：人力资源管理小组2010年9月1、人力资源管理现状调查基本情况说明2010年8月16日至8月18日，公司人力资源小组对公司目前的人力资源管理现状进行了问卷调查。

本次调查应用的问卷是由国内众多人力资源管理专家共同设计的人力资源状况调查工具，具备一定的科学性。

本次调查的范围为公司管理人员和技术人员。

本次调查共收回问卷66份，其中20-30年龄段22份，31-40年龄段16份，41-50年龄段20份，50以上年龄段4份，未填年龄的4份，具体比例如下图：（图1）经过对回收的问卷进行认真审阅，人力资源小组认为被调查员工基本能够正确理解问卷内容，并进行了认真填写。

因此可以根据问卷反馈信息形成对目前公司人力资源管理现状的评价与判断。

2、人力资源管理现状调查维度分析2.1总体状况（图2）此次问卷共设置十个维度，60项指标，按年龄段采取加权平均方式计算平均分数。

从统计结果来看，公司人力资源管理整体水平不高，各维度平均分都在4分以下，其中培训与开发、绩效管理两个维度平均分低于3分；薪酬福利、工作性质、创新、职业生涯四个维度平均分也不超过3.5分。

2.2各维度指标分析培训与开发维度共8项指标，平均得分为2.94分。

该维度从培训理念、培训体系、绩效影响、激励效果等多个角度考察培训工作的规范性、科学性。

（图3）从图3可以看出，公司对培训工作比较重视，尤其是近年来对新进大学生的培训力度特别大，因此在“重视程度”和“岗前培训”两项指标上指标得分相对较高。

但同时也应看到，公司目前培训项目仅停留在新进员工的培训上，在职管理人员培训方面几乎是空白，而在组织机构进行调整的时候，也未对岗位变动人员提供相应的岗前培训，这也是这两项指标得分没有超过4分的重要原因。

其他六项指标得分均在3分以下。

培训制度的缺失或者不明确造成了公司的培训组织机构不健全、培训职责划分不清，工作缺乏系统性，无论是教材的编写还是师资力量的培养都严重滞后。

这些都严重影响培训效果，当然对绩效的提升也没有太大的作用，加上没有对培训行为进行过有效评估，培训得不到有效改善，导致高层领导看不到培训带来的效益，因此在培训投入上逐渐缩减，这也是公司很少开展培训的原因之一。

虽然高层领导的培训观念很超前，但是由于目前培训体系还存在较大的问题，因此员工并未真正感受到培训带来的激励作用。

从年龄角度来分析，31-40岁、41-50岁两个年龄段的员工作为成长中的一代和企业的中坚力量，对培训开发满意度普遍不高，平均分分别为2.39分和2.83分。

反映了他们迫切希望提高自身素质和员工素质的愿望。

薪酬福利维度共7项指标，平均分为3.01分。

该维度从外部竞争力、内部公平性、绩效关联性、规范性、激励效果等角度考察薪酬管理工作的科学程度。

薪酬福利（图4）虽然公司没有系统的绩效管理制度，但是现有薪酬制度中包含了一定的绩效管理条款，因此薪酬与绩效在制度上具有一定的关联性。

从外部竞争力和福利满意度两项指标的得分来看，公司的薪酬福利水平在同行业中具备一定的竞争力，也体现了企业强烈的社会责任感和社会担当能力。

现有薪酬制度不完善，没有对岗位价值进行科学分析，影响公平感，而且缺乏明确的等级晋升通道，缺乏目标指引。

虽然薪酬与绩效在制度层面具备一定的关联性，但在实际操作过程中尚缺乏有效的执行。

从年龄角度分析，31-40岁员工对薪酬福利的满意度相对较低，仅为2.60分。

这年龄段员工一般刚刚成家立业，经济基础很薄弱，但已经成为家庭主要经济支柱，加上他们正逐渐成为企业的骨干力量，对未来的期许逐渐提高，因此家庭负担逐渐加重、自身价值期待过高是导致这个维度分数较低的主要原因。

工作性质维度共5项指标，平均分为3.23分。

该维度从工作量、工作标准、时间弹性、态度要求、作息时间等角度考察工作安排是否令员工满意。

工作性质（图5）在质量要求和态度要求方面，虽然分数较低，但是由于指标描述的方式不同，因此反映员工认为在工作标准和工作态度上，公司的要求相对宽松。

数量要求指标分数较高，说明员工感觉工作量较饱满，但作息时间指标相对较低，说明员工产生了一定的疲劳感。

从年龄角度分析，该维度各年龄段得分较平均，表明各年龄段员工对该维度各项指标看法较一致。

绩效管理维度共9项指标，平均分为2.80分。

该维度从评价标准、考评方式认可程度、考核频率、考核技术等角度考察绩效管理工作的科学性和有效性。

绩效管理（图6）从图6的统计结果可以看出，除争议处理这个指标的平均分为3.12分外，其余指标平均分均在2分至3分之间，说明公司的绩效管理水平很低。

由于没有开发出能够有效衡量绩效的指标，所以例如绩效技术培训、绩效面谈和绩效沟通等绩效管理过程都无法完全实施，也无法将绩效考核结果作为员工薪酬支付和职位晋升的有力依据。

从年龄角度分析，31-50年龄段的员工打分较低，均低于3分，其中31-40年龄段最低，仅为2.31分。

这说明他们对绩效的关注度较高，对绩效管理较为重视。

创新维度共4项指标，平均分为3.32分。

该维度从创新结果、创新氛围、自我批评和制度保护四个方面考察企业的创新能力。

创新（图7）从图7的统计结果可以看出，创新氛围和自我批评两项指标得分较高，均超过3.5分，说明公司鼓励员工创新，具备创新所需的舆论基础，但缺乏创新成果转化的促进与保护机制，以至于创新仅停留在意识层面，并未真正给企业带来效益。

从年龄角度分析，31－40岁员工仍然给出了较低的分数，说明在知识、能力逐渐成熟的同时，这部分员工的创造力还没有被充分利用。

工作关系维度共4项指标，平均分为3.75分。

该维度从工作联系紧密程度、倡导的团队气氛、关系的影响力和言论环境几个方面考察工作软环境。

工作关系（图8）该维度整体得分水平比较高，说明公司的工作软环境比较能够让员工满意。

团队气氛指标得分达到4.14分，说明公司注重团队气氛，鼓励合作，具备了一定的凝聚力。

工作联系紧密程度指标得分较高，说明在目前的企业规模和业务复杂程度下，需要各个环节密切配合才能使业务顺畅的进行。

关系影响指标高表明在公司人才任用和工资分配，主要看业绩和能力而不是人际关系。

公司有比较宽松的言论环境，基层员工的意见能够顺利地反馈给高层领导。

从年龄角度分析，31－40岁年龄段的员工普遍表现出对目前的工作关系满意度相对较低。

工作满意度维度共12项指标，平均分为3.65分。

该维度从工作环境、工作必要条件、能力匹配程度、工作的激励作用、工作权限等角度考察员工对当前所负责工作满意与否。

工作满意度（图9）从上图可以看出，员工对所负责工作的满意度处在中等水平。

公司前景这一指标的得分为4.26分，说明员工对公司的前景充满信心，对企业未来的发展抱有积极的态度。

公司提供的工作条件具备一定的水准，为做好工作打下了良好基础。

其他指标均处于中间水平，说明员工对所从事的工作并未表现出特别高的满意度。

从年龄角度分析，31－40岁年龄段员工该维度得分较低。

领导与领导效果维度共5项指标，平均分为3.97。

该维度从人际关系、员工支持、员工参与程度、领导风格和员工对远景的认同五个方面考察管理者的领导能力及领导效果。

（图10）从图10中可以看出，该维度有两项指标得分超过3.5分，三项指标超过4分，说明领导在管理过程中关心下属，支持下属工作，由此也得到了员工的信任和支持，使员工对个人和企业的前景都充满信心，产生了较好的领导效果。

从年龄角度分析，该维度各年龄段得分较平均，表明各年龄段员工对该维度各项指标看法较一致。

职业生涯维度共4项指标，平均分为3.19。

该维度从公司对员工职业生涯的重视程度、职业生涯的管理制度、员工职业发展计划和尊重个人意愿四个方面考察职业生涯管理工作的科学程度。

职业生涯（图11）该维度的得分相对较低，说明公司对员工的职业发展较重视，却又没有明确的职业生涯管理制度和发展计划，导致职业生涯管理仅仅停留在观念层面。

员工对其可能为企业创造的价值和个人价值提升等方面认识模糊，31-40年龄段的员工对此的感受尤为明显。

工作分析维度共2项指标，平均分为3.55。

该指标从有效传达和岗位说明书这两个方面考察工作分析开展情况。

（图12）从图12显示的结果来看，这个维度的调查的结果比较混乱，可能原因是答题人对问题描述没有进行正确理解。

最满意与最不满意维度我们将各维度的平均分按年龄画出分布图：（图13）通过对各维度平均分分布图的分析，我们可以清晰的看出各个年龄段最满意和最不满意的三个维度：（图14）2.3 年龄维度分析我们将问卷转化成百分制，如图15所示，从各个年龄段的总分可以看出各年龄段的总分均偏低，其中31-40年龄段的总分最低。

说明此年龄段的员工对人力资源整体的满意度最差。

其中满意度最差的维度分别为“薪酬福利”、“培训与开发”、“绩效管理”和“职业生涯”。

虽然员工普遍对企业前景持乐观态度，但由于企业与个人在“员工发展方向”、“成长模式”、“发展程度”等方面缺乏双向承诺，因此不可避免的造成了员工心态的迷茫以及对未来的发展的担忧，这是最应引起公司关注的方面。

（图15）3、人力资源管理现状综合评价3.1 优势企业整体拥有一个积极向上的气氛，员工对企业充满信心。

领导对关心人和关心工作抱有同样的关注态度，具有一定的领导魅力，能够达到良好的领导效果。

公司崇尚团队合作、团结互助，员工间关系融洽，在工作中能够团结他人，工作压力不是很大，员工对现有的工作状态基本满意。

3.2 不足通过此次问卷调查我们可以看出企业的人力资源管理工作在各个模块上都存在诸多不足。

首先，公司没有明确的人力资源规划为人力资源工作提供指引方向。

其次，工作职责不明确，员工在转岗或企业的组织机构发生变化时，员工的某些工作内容并不会随之发生相应的转变，工作内容并不能与其所在的岗位完全匹配。

第三，培训对象单一，缺乏对管理人员的培训以及转岗人员的岗前培训，企业的培训体系还不够完善，在师资力量上及培训模式上都有待改善；培训缺少评估环节，不能有效完成培训总结工作。

第四，没有完善的绩效管理体系，缺少明确的绩效考核指标，导致工作干好干坏没有明确的评价标准，员工往往因此产生不满情绪；绩效面谈方面的工作十分欠缺，与薪酬的关联度也较弱。

第五，薪酬体系中对岗位价值的体现不明显，并不能很好的达到以岗定薪的效果，薪酬的激励效果不显著。

福利项目单一，无法满足不同员工的不同需求。

4、人力资源管理改善建议综上所述，公司应分阶段、分步骤的建立人力资源管理体系，全面提升人力资源管理水平，整个改善工作预计分八个阶段进行，预计到2012年底完成。

4.1第一阶段开展人力资源管理技术及其他管理技术的培训工作，使各层级管理人员切实掌握相关理论知识和实际操作技巧，为下一阶段工作打好基础。

4.2第二阶段在明确企业战略发展目标的基础上，制定企业的人力资源规划，为后续工作提供指导思想和依据。