保险行业平安保险薪酬改革咨询报告.pptx
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保险行业平安保险薪酬改革咨询报告
• 优化绩效管理体系：确保绩效指标和考核方式公平、客观，提高员工满意度
薪酬改革的持续优化和改进
薪酬体系持续优化
• 根据市场变化和公司发展持续优化薪酬体系
• 定期评估薪酬改革方案的实施效果，根据评估结果进行调整
绩效管理体系持续改进
• 根据公司战略转型和员工需求持续改进绩效管理体系
• 提高绩效考核的客观性和公平性，激发员工工作积极性
• 绩效管理体系的个性化：根据员工特点和需求，建立个性化的绩效管理体系
• 薪酬结构的多样化：薪酬结构将更加多样化，以满足不同员工的需求
展望
• 平安保险将继续深化薪酬改革，提高市场竞争力和员工满意度
• 平安保险将通过薪酬改革支持公司战略转型和持续发展
• 平安保险将成为保险行业薪酬改革的典范，提升行业地位和影响力
• 美国友邦保险：通过薪酬改革提高员工满意度，支持公
率
司全球战略
• 中国平安：通过薪酬改革提升市场竞争力，吸引和留住
• 英国保诚保险：通过薪酬改革优化绩效管理体系，提高
优秀人才
员工绩效
平安保险薪酬改革的成功经验及启示
成功经验
• 加强沟通与宣传：确保员工了解薪酬改革的目的和意义，提高员工信任度
• 公平、透明的薪酬制度：建立公平、透明的薪酬制度，提高员工满意度
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 透明性：建立公平、透明的薪酬制度，提高员工信任度
方法
• 市场调研：了解行业薪酬水平，为薪酬改革提供参考依据
• 绩效管理体系改革：优化绩效指标和考核方式，提高激励效果
• 薪酬结构优化：调整薪酬结构，使薪酬水平更具市场竞争力
薪酬改革的实施步骤和时间表
薪酬改革的持续优化和改进
薪酬体系持续优化
• 根据市场变化和公司发展持续优化薪酬体系
• 定期评估薪酬改革方案的实施效果，根据评估结果进行调整
绩效管理体系持续改进
• 根据公司战略转型和员工需求持续改进绩效管理体系
• 提高绩效考核的客观性和公平性，激发员工工作积极性
• 绩效管理体系的个性化：根据员工特点和需求，建立个性化的绩效管理体系
• 薪酬结构的多样化：薪酬结构将更加多样化，以满足不同员工的需求
展望
• 平安保险将继续深化薪酬改革，提高市场竞争力和员工满意度
• 平安保险将通过薪酬改革支持公司战略转型和持续发展
• 平安保险将成为保险行业薪酬改革的典范，提升行业地位和影响力
• 美国友邦保险：通过薪酬改革提高员工满意度，支持公
率
司全球战略
• 中国平安：通过薪酬改革提升市场竞争力，吸引和留住
• 英国保诚保险：通过薪酬改革优化绩效管理体系，提高
优秀人才
员工绩效
平安保险薪酬改革的成功经验及启示
成功经验
• 加强沟通与宣传：确保员工了解薪酬改革的目的和意义，提高员工信任度
• 公平、透明的薪酬制度：建立公平、透明的薪酬制度，提高员工满意度
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 透明性：建立公平、透明的薪酬制度，提高员工信任度
方法
• 市场调研：了解行业薪酬水平，为薪酬改革提供参考依据
• 绩效管理体系改革：优化绩效指标和考核方式，提高激励效果
• 薪酬结构优化：调整薪酬结构，使薪酬水平更具市场竞争力
薪酬改革的实施步骤和时间表
平安保险薪酬方案提纲ppt课件
• 平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目标人才市场与市场 竞争力定位将因职而异。平安将根据每年薪资调查结果与竞争力定位调 整薪值区间。
• 绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区间内 的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个人调薪将 主要根据个人绩效等级确定。
低 中 高
国内
16 18 20
市场范围 跨国
19 21 23
国际
20 22 24
平安保险薪酬方案提纲
第二步：职等段归类
管理他人？
是
否
管理专业人员或经理？
具有专业知识？
是
对其所在部门的 决策有影响？
是
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
第22页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构21?集团董事长兼ceo20?集团总经理?集团总经理室成员?专业公司董事长兼ceo?专业公司董事长?专业公司ceo兼总经理集团战略层大大a19?总监?专业公司总经理?a专业公司副总经理资深协理18?助理总监?一级部门总经理?b专业公司总经理助理协理17?一级部门副总经理?二级部门总经理?专业公司部门总经理?二级机构总经理集团部门战略层a16?一级部门总经理助理?二级部门副总经理?高级专业人员?专业公司部门副总经理?专业公司高级专业人员?二级机构总经理?二级机构副总经理?二级机构总经理助理大大b15?二级部门总经理助理?高级专业人员?专业公司部门总经理助理?专业公司高级专业人员?二级机构总经理助理14?室主任高级专业人员?专业公司室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?三级机构总经理13?室主任?副室主任?高级专业人员?专业公司室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?二级机构部门副经理?二级机构部门助理经理?三级机构总经理?三级机构副总经理管理层与高级专业层b12?室主任?副室主任?高级专业人员?专业公司室主任?专业公司副室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?二级机构部门副经理?二级机构部门助理经理?三级机构总经理?三级机构副总经理?三级机构总经理助理第23页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构11?二级机构室主任?三级机构副总经理?三级机构总经理助理10?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任9?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任初级管理层与专业层专业人员行政管理人员8?专业人员?行政管理人员?专业人员?行政管理人员?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任76初级专业层初级专业人员5?初级专业人员?初级专业人员?二级机构部门专业人员?三级机构部门专业人员432辅助层辅助人员1?辅助人员?辅助人员?二级机构辅助人员?三级机构辅助人员第24页层级职级精算it讲师两核寿险两核产险集团部门战略层a16?高级精算师2级?总项目经理?特级讲师?特级两核?特级两核大大b15?高级精算师1级?高级项目经理?高级技术顾问14?精算师?项目经理?技术顾问13管理层与高级专业层b12?精算经理?高级工程师一级?高级系统分析员?高级系统管理员一级?高级技术专员11?助理精算经理?高级工程师二级?系统分析员??技术专员10?助
• 绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区间内 的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个人调薪将 主要根据个人绩效等级确定。
低 中 高
国内
16 18 20
市场范围 跨国
19 21 23
国际
20 22 24
平安保险薪酬方案提纲
第二步：职等段归类
管理他人？
是
否
管理专业人员或经理？
具有专业知识？
是
对其所在部门的 决策有影响？
是
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
第22页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构21?集团董事长兼ceo20?集团总经理?集团总经理室成员?专业公司董事长兼ceo?专业公司董事长?专业公司ceo兼总经理集团战略层大大a19?总监?专业公司总经理?a专业公司副总经理资深协理18?助理总监?一级部门总经理?b专业公司总经理助理协理17?一级部门副总经理?二级部门总经理?专业公司部门总经理?二级机构总经理集团部门战略层a16?一级部门总经理助理?二级部门副总经理?高级专业人员?专业公司部门副总经理?专业公司高级专业人员?二级机构总经理?二级机构副总经理?二级机构总经理助理大大b15?二级部门总经理助理?高级专业人员?专业公司部门总经理助理?专业公司高级专业人员?二级机构总经理助理14?室主任高级专业人员?专业公司室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?三级机构总经理13?室主任?副室主任?高级专业人员?专业公司室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?二级机构部门副经理?二级机构部门助理经理?三级机构总经理?三级机构副总经理管理层与高级专业层b12?室主任?副室主任?高级专业人员?专业公司室主任?专业公司副室主任?专业公司高级专业人员?二级机构部门经理?二级机构部门副经理?二级机构部门助理经理?三级机构总经理?三级机构副总经理?三级机构总经理助理第23页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构11?二级机构室主任?三级机构副总经理?三级机构总经理助理10?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任9?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任初级管理层与专业层专业人员行政管理人员8?专业人员?行政管理人员?专业人员?行政管理人员?二级机构室主任二级机构副室主任?三级机构室主任76初级专业层初级专业人员5?初级专业人员?初级专业人员?二级机构部门专业人员?三级机构部门专业人员432辅助层辅助人员1?辅助人员?辅助人员?二级机构辅助人员?三级机构辅助人员第24页层级职级精算it讲师两核寿险两核产险集团部门战略层a16?高级精算师2级?总项目经理?特级讲师?特级两核?特级两核大大b15?高级精算师1级?高级项目经理?高级技术顾问14?精算师?项目经理?技术顾问13管理层与高级专业层b12?精算经理?高级工程师一级?高级系统分析员?高级系统管理员一级?高级技术专员11?助理精算经理?高级工程师二级?系统分析员??技术专员10?助
平安寿险薪酬体制改革报告
构
薪，拉开差距”为原则进行核定
A
类
干 部
反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当
职位工资
考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定
异地生活补贴
针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴
16
薪酬改革内容之七 ——专业技术人员薪酬发展
专业技术人员的两条加薪通道
让每一个平安专
每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加
存量
增量
工资增量
考核因素 发展因素 市场因素
人员增减 人员置换 干部升降 干部异动
团队考核晋级 人员进出 内部调动
市场工资调整
23
薪酬改革的特征之六 ——形成了六大机制
过去考核： 年度奖金
考核与薪酬挂钩
分公司 部门
个人
增量
现在考核： 月薪的升降
考核的作用
? 决定增量总额的分配 —考核优秀总额多增 —考核连续二年不合格 减总量
? 决定个人下年度月薪升 降
? 连年加薪者是提拔的苗 子
? 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰
? 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优
18
薪酬改革特征之二 ——拉开差距
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
平安长远发展要求
?后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
?薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
?员工晋升通道单一
?即将进入WTO，寿险市场更加开放 ?构建内部竞争机制的要求
?竞争主体将不断增加，人才竞争更 ?落实竞争、激励、淘汰三大机制的
平安保险薪酬方案提纲ppt课件
• 平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发展与 成长，激励并保留高绩效员工。
平安保险薪酬方案提纲
4. 薪酬体系的具体操作
4.1 薪酬的组成部分
4.2 底薪的确定
A－职位说明书 B－职级评估 C－薪值区间 D－新员工定薪
4.3 底薪的调整
A－年度绩效调薪 B－职位变动调薪 C－市场特殊调薪
• 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职员工 能力与经验。
• 职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于新设 职位或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个月进行二 次评估。
• 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其他职 位的职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。
平安保险薪酬方案提纲
B－职级评估
• 运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。
• 考虑企业规模与核心能力的系统 • 共二十五等的等级架构 • 以电脑软件实现的评估过程
平安保险薪酬方案提纲
惠悦全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
• 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
平安保险薪酬方案提纲
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
第一步：分析企业业务及规模
• 以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为平安集团及各机构的最高 职等。
• 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改 进，使人力成本的产出最大化
平安保险薪酬方案提纲
4. 薪酬体系的具体操作
4.1 薪酬的组成部分
4.2 底薪的确定
A－职位说明书 B－职级评估 C－薪值区间 D－新员工定薪
4.3 底薪的调整
A－年度绩效调薪 B－职位变动调薪 C－市场特殊调薪
• 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职员工 能力与经验。
• 职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于新设 职位或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个月进行二 次评估。
• 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其他职 位的职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。
平安保险薪酬方案提纲
B－职级评估
• 运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。
• 考虑企业规模与核心能力的系统 • 共二十五等的等级架构 • 以电脑软件实现的评估过程
平安保险薪酬方案提纲
惠悦全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
• 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
• 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
平安保险薪酬方案提纲
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
第一步：分析企业业务及规模
• 以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为平安集团及各机构的最高 职等。
• 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改 进，使人力成本的产出最大化
平安保险-薪酬绩效-金融业PPT课件
随着环保意识的提高，金融行业将更加注重绿色 金融的发展，为环保产业提供融资支持。
3
跨境金融服务
随着全球化进程的加速，跨境金融服务的需求将 不断增加，金融行业将加强跨境合作，提供更加 便捷的金融服务。
平安保险的薪酬绩效管理面临的挑战与机遇
挑战
随着金融行业的竞争加剧，平安保险需要不断提升薪酬绩效 管理的水平，以吸引和留住优秀人才。同时，监管政策的调 整也给平安保险的薪酬绩效管理带来了一定的挑战。
设立公平的晋升机会，根 据员工能力和业绩表现给 予晋升机会和相应薪酬调 整。
03 绩效考核
考核指标与标准
业绩指标
能力指标
态度指标
客户满意度指标
衡量员工的工作成果和 业务贡献，如保费收入、
理赔处理速度等。
评估员工的技能、知识和 态度，如沟通能力、团队 协作、问题解决能力等。
考察员工的工作态度和职 业精神，如责任心、工作
目标
激发员工积极性，提 高企业整体绩效，促 进企业规。
薪酬体系设计
根据岗位评估结果和 市场薪酬水平，制定 合理的薪酬体系，确 保内部公平性和外部 竞争力。
绩效考核
建立科学的绩效考核 体系，明确考核标准 和流程，确保考核结 果客观、公正、有效。
激励措施
根据员工绩效表现， 提供相应的奖励和激 励措施，如奖金、晋 升、培训等。
根据企业战略和市场变化，不断优化绩效 考核指标，提高考核体系的科学性和有效 性。
根据市场变化和企业发展需要，不断优化 薪酬体系，提高薪酬的激励效果和员工满 意度。
06 未来展望
金融行业的发展趋势
1 2
金融科技化
随着科技的发展，金融行业将更加依赖科技手段， 实现数字化、智能化和个性化服务。
3
跨境金融服务
随着全球化进程的加速，跨境金融服务的需求将 不断增加，金融行业将加强跨境合作，提供更加 便捷的金融服务。
平安保险的薪酬绩效管理面临的挑战与机遇
挑战
随着金融行业的竞争加剧，平安保险需要不断提升薪酬绩效 管理的水平，以吸引和留住优秀人才。同时，监管政策的调 整也给平安保险的薪酬绩效管理带来了一定的挑战。
设立公平的晋升机会，根 据员工能力和业绩表现给 予晋升机会和相应薪酬调 整。
03 绩效考核
考核指标与标准
业绩指标
能力指标
态度指标
客户满意度指标
衡量员工的工作成果和 业务贡献，如保费收入、
理赔处理速度等。
评估员工的技能、知识和 态度，如沟通能力、团队 协作、问题解决能力等。
考察员工的工作态度和职 业精神，如责任心、工作
目标
激发员工积极性，提 高企业整体绩效，促 进企业规。
薪酬体系设计
根据岗位评估结果和 市场薪酬水平，制定 合理的薪酬体系，确 保内部公平性和外部 竞争力。
绩效考核
建立科学的绩效考核 体系，明确考核标准 和流程，确保考核结 果客观、公正、有效。
激励措施
根据员工绩效表现， 提供相应的奖励和激 励措施，如奖金、晋 升、培训等。
根据企业战略和市场变化，不断优化绩效 考核指标，提高考核体系的科学性和有效 性。
根据市场变化和企业发展需要，不断优化 薪酬体系，提高薪酬的激励效果和员工满 意度。
06 未来展望
金融行业的发展趋势
1 2
金融科技化
随着科技的发展，金融行业将更加依赖科技手段， 实现数字化、智能化和个性化服务。
某咨询平安保险薪酬改革咨询报告
某咨询平安保险薪酬改革咨询报告一、引言近年来，随着保险市场的竞争日益激烈，平安保险集团面临着员工流失、绩效激励不明确等问题。
因此，为了更好地激发员工的积极性和增强竞争力，平安保险集团需要进行薪酬。
本报告将给出一些建议，希望对平安保险集团的薪酬能够有所启发。
二、问题概述1.员工流失率高。
平安保险集团存在一定的员工流失问题，尤其是一些优秀人才的离职率较高。
2.绩效激励不明确。
目前，平安保险集团的绩效激励机制不够明确，无法有效激发员工的积极性。
3.薪酬与市场价值脱节。
平安保险集团的薪酬体系与市场价值存在一定的脱节，无法吸引优秀人才。
三、建议1.建立明确的绩效评估体系为了激励员工的积极性，平安保险集团应建立一个明确的绩效评估体系。
该体系应包括定期的绩效评估和晋升机制，并将绩效评估与薪酬激励挂钩。
同时，该体系应公平公正，避免内部优亲厚友的情况发生。
2.引入差异化薪酬机制针对员工的绩效水平和市场价值差异，平安保险集团可以考虑引入差异化薪酬机制。
通过与市场进行对比，确定岗位的市场薪酬水平，并根据员工的绩效和表现进行相应的奖励和提升。
差异化薪酬机制能够更好地激励员工，提高整体绩效。
3.加强员工福利待遇除了薪酬激励外，平安保险集团还可以通过优化员工福利待遇来留住人才。
例如提供丰厚的社保福利、年假等福利政策，帮助员工实现工作与生活的平衡，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4.提供个人发展机会和培训平安保险集团可以通过提供个人发展机会和培训，吸引并留住优秀人才。
建立完善的培训计划和晋升机制，鼓励员工拓展自己的业务技能和管理能力，提高员工的专业素质和职业发展空间。
5.加强内外部沟通为了更好地了解员工的需求和期望，平安保险集团应加强内外部沟通。
通过定期的员工满意度调查和沟通会议，收集员工的意见和建议，并及时反馈。
四、实施计划1.建立一个专门的薪酬小组，负责制定具体的薪酬方案，并明确实施计划和时间表。
2.进行市场调研，了解同行业企业的薪酬水平和激励机制。
MKXZ—平安保险薪酬改革咨询报告
MKXZ—平安保险薪酬改革咨询报告MKXZ—平安保险薪酬改革咨询报告一、背景介绍平安保险作为中国保险行业的领导者，其员工薪酬体系在行业内有重要示范意义。
近年来，随着保险行业的快速发展和市场竞争的加剧，平安保险的薪酬体系需要进行一定的改革和优化，以激励和留住优秀人才，提升员工的工作动力和满意度。
本次咨询报告就平安保险的薪酬体系进行深入分析，并提出若干改革建议，旨在帮助平安保险进一步提升员工薪酬福利，实现人力资源管理的科学化和人性化。
二、薪酬体系现状分析1. 薪酬结构不合理：现行的薪酬结构过于简单，过分注重基本工资，缺乏灵活的绩效考核和激励机制。
2. 绩效考核体系不完善：现行的绩效考核体系主要依赖传统的定量指标，过于功利化，忽视员工的综合素质和潜力。
3. 岗位分工不清晰：公司内部的岗位设置较多，岗位职责不明确，导致员工的工作职责和权责不清。
4. 异地员工薪酬差异大：由于公司遍布全国各地，不同地域的员工薪酬存在明显的差异，缺乏公平性和统一性。
三、薪酬改革建议1. 优化薪酬结构：建议平安保险在薪酬结构上更加重视绩效和激励，设置合理的基本工资与绩效工资比例，引入长期奖励和股权激励机制，提高员工的工作积极性和团队意识。
2. 完善绩效考核体系：建议平安保险制定全面的绩效考核指标体系，包括定量指标和定性指标，并通过多种方式进行绩效评估，如360度评估、员工自评等，提高绩效评估的公平性和准确性。
3. 清晰岗位分工：建议平安保险对岗位职责进行重新划分和明确，确保每个员工都清楚自己的工作职责和权责，并建立起合理的职业发展通道，提高员工的职业满意度和发展空间。
4. 统一薪酬差异：为了解决异地员工薪酬差异过大的问题，建议平安保险在薪酬福利方面进行统一规划和管理，根据不同地域的生活成本和人力资源市场情况，合理调整薪酬水平，保证公平和统一。
四、薪酬改革落地推进1. 建立项目小组：平安保险应成立专门的薪酬改革项目小组，由人力资源部门和高层领导共同负责，制定和推进薪酬改革的具体方案。
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8
薪酬改革目的之四 ——公司、员工双赢价值最大化
只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值
高
公司工资总量
员工平均薪水
工 资 总 量 与 平 年
2002年
2003年
低
年度经营业绩水平
高
9
薪酬改革的原则
具体描述
结果
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
加激烈
要求
•提升平安整体竞争实力迫在眉睫
•吸引人才、培养人才和保留人才的 需求
•外派干部与地方干部差别太大
•薪酬管理不符合专业化要求
•没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行
•薪酬制度不透明，暗箱操作
4
薪酬改革的目的（总）
目的地
构造充满活力 的竞争机制
完善薪酬体制
实现公司抱负
5
薪酬改革目的之一 ——构建充满活力的竞争机制
• 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
• 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
• 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势
7
薪酬改革目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力
•良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障
6
竞争 竞争 竞争
薪酬改革目的之二 ——完善薪酬体系
激 励 淘 汰
•强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力
3
薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
平安长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
•即将进入WTO，寿险市场更加开放 •构建内部竞争机制的要求
•竞争主体将不断增加，人才竞争更 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的
•贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则
•员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场
•考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）
•前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪）
•价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优 服务
人员精
•新人严格把关 •淘汰不合格人员
薪酬优
• 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬
成本降
• 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本
业务增
•员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
基于三大机制的薪酬体制改革
**公司薪酬改革汇报
寿险薪酬改革小组 2000年7月14日
1
CONSULTING
主要内容
主要结论
薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
2
主要结论
• 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。
加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定
极少数的劣 绩员工降薪
少数不合格 员工不加薪
减薪幅度
大部分的员 工能够加薪
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
13
薪酬改革内容之三 -----前后线界定及制度建立
项目
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
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薪酬改革内容之二（续） ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
加薪幅度
薪酬总量
薪酬总量
机构A类额度 机构前线额度 机构后线额度 专业公司额度
新体系 原体系
业务总量
业务总量
薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强
薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱
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薪酬改革内容之二 ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
定量
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
•明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制
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薪酬改革内容之一 -----薪酬总量确定的变化
薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控
• 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。
• 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。
薪酬改革目的之四 ——公司、员工双赢价值最大化
只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值
高
公司工资总量
员工平均薪水
工 资 总 量 与 平 年
2002年
2003年
低
年度经营业绩水平
高
9
薪酬改革的原则
具体描述
结果
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
加激烈
要求
•提升平安整体竞争实力迫在眉睫
•吸引人才、培养人才和保留人才的 需求
•外派干部与地方干部差别太大
•薪酬管理不符合专业化要求
•没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行
•薪酬制度不透明，暗箱操作
4
薪酬改革的目的（总）
目的地
构造充满活力 的竞争机制
完善薪酬体制
实现公司抱负
5
薪酬改革目的之一 ——构建充满活力的竞争机制
• 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
• 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
• 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势
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薪酬改革目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力
•良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障
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竞争 竞争 竞争
薪酬改革目的之二 ——完善薪酬体系
激 励 淘 汰
•强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力
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薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
平安长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
•即将进入WTO，寿险市场更加开放 •构建内部竞争机制的要求
•竞争主体将不断增加，人才竞争更 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的
•贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则
•员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场
•考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）
•前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪）
•价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优 服务
人员精
•新人严格把关 •淘汰不合格人员
薪酬优
• 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬
成本降
• 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本
业务增
•员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
基于三大机制的薪酬体制改革
**公司薪酬改革汇报
寿险薪酬改革小组 2000年7月14日
1
CONSULTING
主要内容
主要结论
薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
2
主要结论
• 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。
加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定
极少数的劣 绩员工降薪
少数不合格 员工不加薪
减薪幅度
大部分的员 工能够加薪
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
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薪酬改革内容之三 -----前后线界定及制度建立
项目
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
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薪酬改革内容之二（续） ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
加薪幅度
薪酬总量
薪酬总量
机构A类额度 机构前线额度 机构后线额度 专业公司额度
新体系 原体系
业务总量
业务总量
薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强
薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱
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薪酬改革内容之二 ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
定量
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
•明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制
10
薪酬改革内容之一 -----薪酬总量确定的变化
薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控
• 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。
• 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。