人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(MTP)
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问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
创造性思考法
➢ 5W1H法 ➢ 4M1E法 ➢ 三多原则（勉强、余欠、浪费） ➢ ECRS法 ➢ 改善12要点
➢ 动作经济原则 ➢ 缺点列举法 ➢ 希望列举法 ➢ 逆向思考法 ➢ 脑力激荡法 ➢ 愚巧法
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
解决问题的步骤
能力
工作条件
A
B
C
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
企业如何建立优秀的组织环境
◆ 精简及现代化的架构及成员 ◆ 明确的工作职掌 ◆ 明确的职位规范 ◆ 严谨的人事管理制度 ◆ 具有竞争力的薪资水平 ◆ 公平竞争的考核及升迁制度 ◆ 全员增能的教育训练制度 ◆ 畅通无阻的沟通制度
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
管理幅度适中原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
培育与启发
管理者的基本心态
经常做全面的管理 于意识性的前提下
意识性的管理
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
8来自百度文库.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
3.1% 1.5%
MTP的构成
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
中高阶主管训练课程（MTP）
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董 事长的调查
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
主管必须记忆的基本经营数字（三）
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
生产资源、目标及管理
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
创造性思考法
➢ 5W1H法 ➢ 4M1E法 ➢ 三多原则（勉强、余欠、浪费） ➢ ECRS法 ➢ 改善12要点
➢ 动作经济原则 ➢ 缺点列举法 ➢ 希望列举法 ➢ 逆向思考法 ➢ 脑力激荡法 ➢ 愚巧法
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
解决问题的步骤
能力
工作条件
A
B
C
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
企业如何建立优秀的组织环境
◆ 精简及现代化的架构及成员 ◆ 明确的工作职掌 ◆ 明确的职位规范 ◆ 严谨的人事管理制度 ◆ 具有竞争力的薪资水平 ◆ 公平竞争的考核及升迁制度 ◆ 全员增能的教育训练制度 ◆ 畅通无阻的沟通制度
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
管理幅度适中原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
授权的要件
．具有能力品格 ．明确的工作项目及范围 ．执行工作的规章制度，作业基准明确 ．明确的目标 ．可得到控制
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不同很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
培育与启发
管理者的基本心态
经常做全面的管理 于意识性的前提下
意识性的管理
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
8来自百度文库.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
3.1% 1.5%
MTP的构成
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
中高阶主管训练课程（MTP）
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董 事长的调查
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
主管必须记忆的基本经营数字（三）
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
生产资源、目标及管理
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）