ABB和施耐德组织结构(20201005144759)
ABB组织结构分析
利润中心的局部利益和全局观念 全球化综合性的人力资源培养储备
改进建议
细分责任利益维度，减少利益冲突，并适 当建立利益关联机制加以规范和约束 长远发展指标也作为利润考核一部分，确 保整体和部分利益一致 加强信息系统建设，促进内部沟通协调 建立岗位轮换的培养机制，确保人才储备 形成团结协作的企业文化
ABB:事业/地区二维矩阵组织结构
执行层(由BS组成)
事业部线 事业部1 事业部1 事业部1
地区线
地区 1
本地公司CEO
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
பைடு நூலகம்
ABB组织结构面临的挑战
矩阵式组织结构的二元领导及利益冲突
事业部线和地区线 局部经营利益和整体产品发展规划
ABB组织结构分析
“醉酒仙”案例小组
醉酒仙小组介绍
名字含义：沉浸 酝酿 得道
报告结构
ABB的经营环境特点 对组织结构的要求 ABB的组织结构特点 ABB的组织结构图 面临的挑战 改进建议
ABB的经营环境特点
外部环境：
地域跨度大，跨文化跨行业经营 客户群体独特，多为政府所有或政府控制单 位 内部环境： 推行产品差异化和低成本战略 产品线丰富，并且产品集成程度很高 机构庞大，管理难度大
对组织结构的要求
快速响应客户要求：
顾客导向 扁平化 充分授权
组织高效运作
信息渠道快速畅通 产品管理专业化规范化 目标导向和恰当的约束和激励机制
ABB的组织架构特点
为解决上述问题，ABB在组织设计时采用 如下手段：
设立 事 业 部 设立利润中心 设立区域机构 充分本地授权 建立信息系统 统筹发展规划 增强组织活力 强调客户导向 快速响应市场 提高沟通效率
案例：ABB公司组织结构图
案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
ABB组织结构分析
矩阵式结构的优点：
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
（二）、ABB公司的矩阵式结构
1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专 业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有 效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调 与合作，从而保证命令的统一。
2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单 元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时 又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立 不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。
•
B
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（三）、ABB的矩阵式结构分析
1．ABB矩阵式结构既保持了全球业务经理的专业化分工带来的 优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做 强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的 灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。
2．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理 之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱， 接受双重指挥的工作人员无所适从。
ABB和施耐德组织结构PPT课件
220kV、110kV电力变压器， 3~24kV,30~500kVA全密封油浸式配电变 压器 缠绕式干式变压器,VCC浇注式干式变压 器, 全密封油浸式变压器 ，组合式变压器 高压并联、交流滤波、滤波电、串联电容 器和应用于SC、SVC和HVDC设备的电 力电容器
电 器 控 制 设 备 有 限 公 司
输 配 电 自 动 化 有 限 公 司
津 涡 轮 增 压 系 统 有 限 公
司
西 安 上
北 京北
京
上
上
厦 门
南 昌
海
新海海
工 程 有 限 公 司
大 功 率 整 流 器 有 限 公 司
高 压 电 机 有 限 公 司
电 气 传 动 系 统 有 限 公 司
低 压 电 器 有 限 公 司
年销售收入 20亿 10亿 6.5亿 5亿 2.6亿
26亿 3亿 2.8亿 1.4亿 7亿
ABB在中国的营销组织布局分为三个层次
国家级
销售副总ห้องสมุดไป่ตู้
ABB(中国)有限公司
区域级 区域经理
省级
省级经理 销售工程师
华东区 （上海 ）
华南区 （广州 ）
上江浙福安 海苏江建徽
销 售 公
销销销销销
司
售售售售售 公公公公公 司司司司司
办 事 处
华北区 （北京 ）
销 售 公 司 办 事 处
/ / /
华中区 （武汉 ）
销 售 公 司 办 事 处
华东和华中目前已经实现了管理的当地化，中国大陆人员已经成为该两大区域的负责人。
施耐德
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施耐德营销系统组织结构图
ABB和施耐德组织结构
110kV至550kV六氟化硫气体绝缘全封闭 高压组合电器 户外开关设备、元件以及户内成套电器装 置
配电自动化产品
110kV/220kV的电力变压器和特种变压器
企业规模
总投资3700万美元，员工人数 389，总资产20亿
总投资1.46亿美元，注册资本 4865万美元，年生产能力 90GVA ，员工人数828
电 器 控 制 设 备 有 限 公 司
输 配 电 自 动 化 有 限 公 司
津 涡 轮 增 压 系 统 有 限 公
司
西 安 上
北 京北
京
上
上
厦 门
南 昌
海
新海海
工 程 有 限 公 司
大 功 率 整 流 器 有 限 公 司
高 压 电 机 有 限 公 司
电 气 传 动 系 统 有 限 公 司
低 压 电 器 有 限 公 司
厦门ABB开关有限 公司
厦门ABB华电高压 开关有限公司 厦门ABB电器控制 设备有限公司 厦门ABB输配电自 动化设备有限公司
中山ABB变压器有 限公司
成立时间 企业性质
1995
合资控股（北京京城机电控 股有限公司 ）
合资（62.2%）（重庆变压 1998 器有限责任公司 ）
1992 独资
19 2 10
个 生 产 基 地
个 生 产 基 地
个 生 产 基 地
个
个
生
生
产
产
基
基
地
地
省
省
省
省
级
级
级
级
销
销
销
销
售
售
售
案例：ABB公司组织结构图
案例：ABB公司ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
ABB 公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。
7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3。
规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。
新的组织结构和流程7。
新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。
ABB集团
ABB集团全球最大的电力和自动化技术公司之一：ABB集团（ABB Group，阿西布朗勃法瑞）ABB集团官方网站: / 英文ABB集团中国网站: / 中文目录1 ABB集团简介2 ABB集团发展历程3 没有国界的ABB集团4 ABB在中国ABB集团简介ABB集团（阿西布朗勃法瑞）于1988年由瑞典ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri 公司合并而成，是一个业务遍及全球的电气工程集团，ABB是电力和自动化技术领域的全球领先公司，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。
ABB集团的业务遍布全球100多个国家，拥有107,000名员工。
为全球100多个国家的顾客提供服务。
ABB集团超过一半的营业额来自欧洲市场；近四分之一来自亚洲、中东和非洲；五分之一强来自南北美洲市场。
ABB集团下设三个业务部门，分别为电力技术，自动化技术和石油/天然气/石化行业。
ABB集团位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。
ABB由两个历史100多年的国际性企业－瑞典的阿西亚公司(ASEA)，和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBC Brown Boveri) 在1988年合并而来的。
ABB集团发展历程1987年8月，瑞典Västerås的ASEA AB公司与瑞士Baden的BBC Brown Boveri宣布了将要合作成立ABB Asea Brown Boveri有限公司的消息，公司总部将设在瑞士的苏黎世，原先的两家公司各自拥有50%的股份。
1988年1月5日合并后的新公司开始营业，在营业的第一年中，公司共收购了15家公司，其中包括瑞典的环保监控公司Fläkt AB公司，意大利的合作公司Sadelmi/Cogepi 公司，丹麦的铁路产品制造公司Scandia-Randers A/S公司。
施耐德介绍PPT
c. 各控制器的输入输出点
型号 MNL-50 MNL-100 UI通用输入 1 2 DI开关量输入 1 1 AO模拟量输出 DO开关量输出 3 4
MNL-150
MNL-200 MNL-110 MNL-130 MNL-800 MNL-V1R MNL-V2R MNL-V3R
ABB组织结构分析
ABB组织结构分析目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法与路径 (5)二、ABB集团概述 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 发展历程 (9)2.3 业务范围与市场地位 (10)三、ABB组织结构概述 (11)3.1 组织结构定义 (12)3.2 组织结构演变 (13)3.3 当前组织结构特点 (15)四、ABB组织结构分析 (16)4.1 管理层次设置 (17)4.2 权限分配与决策流程 (19)4.3 决策权集中与分散程度 (20)五、ABB组织结构优劣势分析 (21)5.1 优势分析 (22)5.2 劣势分析 (24)5.3 挑战与机遇 (25)六、ABB组织结构优化建议 (26)6.1 管理层级优化建议 (27)6.2 部门职能优化建议 (28)6.3 业务单元调整建议 (30)6.4 人力资源管理优化建议 (31)6.5 企业文化与价值观优化建议 (32)七、结论与展望 (33)7.1 研究总结 (35)7.2 未来发展趋势预测 (36)7.3 对ABB集团的启示与借鉴意义 (37)一、内容概览ABB公司背景简介：简要介绍ABB公司的历史、业务范围、市场定位以及在全球的分支机构。
ABB组织结构概述：阐述ABB的整体组织结构形式，包括其主要的部门划分、管理层级以及关键职能部门的职责。
总部职能与分支机构布局：分析ABB公司总部的主要职能，以及各分支机构的布局和职责，探讨其如何协同工作以实现公司整体目标。
跨部门协作与协同：探讨ABB各部门间的协作关系，分析如何通过有效的沟通、信息共享和资源整合实现跨部门协同工作。
决策机制与执行流程：分析ABB的决策机制，包括决策权的分配、决策流程以及执行流程，探讨这些机制如何确保组织的高效运作。
组织结构优化与调整：分析ABB在发展过程中如何根据市场变化、企业战略调整等因素对组织结构进行优化和调整，包括合并、重组、增设部门等举措。
ABB施耐德对比资料
我方采用MT开关和NS开关ABB采用Emax开关和S开关施耐德低压配电产品优势：框架开关————————————————1、操作更方便：控制单元具有中文菜单给用户的好处：方便用户使用，益于调整，可避免调整误差控制原因：MT独有的功能。
2、操作更安全：抽架具有三位置限位器给用户的好处：用户操作中精度定位，可准确确定开关位置控制原因：Emax，3WL均无法做到。
标书表述：应提供适当的可抽出导轨，以容易移动和插入断路器单元，提供限位器和指示器以精确定位在“接通”或“试验”位置，并提供机械闭锁机构以满足可靠安全的操作。
3、精度和稳定性更好：塑壳开关拥有全系列电子脱扣器，整定值48点可调能够提供更高精度和更稳定的保护，整定值调整精度高，能够为商业建筑提供更好的选择性以提高整个配网的可靠性和稳定性。
4、框架开关温度稳定性最高MT 垂直接线4000A以下 55度以下不许降容；而ABB E开关 2000A以上，50度就需要降容使用；温度稳定性远远差于施耐德开关，在遇到高温条件时易出现误动和损坏5、体积更优化：利于安装和散热MT N型开关体积最小，NS 80也是所有开关中体积最小的；可以有效增大配电柜内空气流通空间，更有利于散热和排湿，相对于ABB E开关体积减少40%左右。
6、安装使用方便：体积标准化，配件标准化MT产品体积只有三种，而Emax开关体积有六种；NS100－630尺寸只有两种，而S开关有六种体积。
施耐德比ABB体积标准化程度高，因此更适于安装和使用，同时备品备件如分合闸线圈、电操、控制单元、辅助触点等可替换通用，可大大减少备品备件的采购和库存。
7、可靠性更有保证：提供经实践验证的全选择性施耐德开关提供全选择性表格，保证在极限短路情况下仍可保证不会越级跳闸；而ABB无此优势，在遇到大短路电流情况下会失去选择性，可能导致整个配网崩溃8、真正的安全性——零飞弧施耐德开关灭弧罩采用独特专利技术，使塑壳和框架开关都能实现零飞弧，保证任何情况下都不会因分断电弧损害人身、设备；而ABB采用加高灭弧罩来避免飞弧，稳定性和可靠性都不如我方开关9、全系列保证Ics=100%Icu，最大程度降低用户故障停电时间MT全系列Ics=100%Icu，保证断路器在分断故障后能够立刻继续投入使用，最大限度缩小客户停电时间和故障恢复时间；E开关无法做到全系列Ics=100%Icu，其部分型号在遇到极限短路故障后只能保证分断，而无法保证分断后的继续使用，可能会造成用户事故停电后必须要更换开关，导致停电时间大幅延长甚至故障扩大；（Ics和Icu的优势：Icu指极限分断能力，是断路器能够成功分断的最大故障电流值；Ics指使用分断能力，是断路器能够成功分断同时必须保证能够持续使用的最大故障电流值；）10、独特灭弧结构设计，提高使用和维护安全性MT采用特殊的灭弧栅结构, 增加了弧电阻, 更有效的灭弧；六层金属过滤罩能收由电弧产生能量, 并使外溢气体去电离；在安装上保证了零飞弧；用户在使用中能够保证最高安全性，即使在操作和维护中遇到分断短路，也不会有危险电弧喷出灼伤人员E开关无此特殊结构设计，灭弧安全性差于MT开关，F开关必须要有飞弧距离，不能保证零飞弧；塑壳开关————————11、独特双旋转分断结构，能够大幅降低系统短路电流NS采用独特的双旋转分断结构，能够在短路产生瞬间切断短路电流，提高及低压配网运行寿命；同时，配合能量脱扣系统，提供在大短路电流下的全选择性表格，保证故障不会影响到临近和上级回路。
ABB介绍解析
l 本地公司分布地 l 销售/服务分公司分布地
满足中国各类客户的需求
可以提供全线产品 在大部分技术和产品领域处于第一或第二位置 覆盖全国的销售和服务网络 销售额的85%依靠本地制造 ABB本土企业帮助建立了行业标准 ABB在节能减排、提升工业生产率和电网稳定性方面具有竞争
优势，能够完全满足市场需求
电力传输
配电解决方案
低压产品 电机和变频器 智能建筑系统 机器人及机器人系统
© ABB China August 11, 2019 | Slide 3
用创新让我们的世界更美好 始于1883年的创新精神和技术
创始人父子
蒸汽轮机 1900
1920
涡轮增压器
天然气 涡轮
1930
1940
为长安福特马自达自动化生产线提供机器人柔性输送系统
为大同电力机车有限公司HXD2C大功率和谐号电力机车 项目提供牵引变压器
为中国京沪高铁提供开关设备
为中国第二和第三大水电站—溪洛渡和向家坝水电站提供 发电机断路器
为金东纸业提供变压器、开关柜、中低压电机等设备
为浙江三门核电一期和山东海阳核电站提供开关柜
56亿美元 25,500名员工
低压产品
45 亿美元 20,000名员工
过程自动化
74亿美元 26,500名员工
2010年销售额(未全部合并) ，员工人数截至2010年12月31日(离散自动化与运动控制部除外，该部门计入了 2011年1月收购的葆德电气公司人员)
ABB的产品系列涵盖：
用于发电和工业过程的电 气、自动化、控制、仪器 仪表产品
1988年合并而成 前身公司分别成立于1883和1891年 ABB是上市公司，总部设在瑞士
ABB公司中国分支机构的组织管理体系
ABB公司中国分支机构的组织管理体系ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天对于许多公司来说成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由特别是电气设备企业的国籍界线正在消失跨国公司与单纯国内公司相比较显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统而跨国公司由于需要对产品职能和日益扩展的地理区域进行管理控制所以其组织结构必定更为复杂因此随着跨国经营业务和地域的扩大电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构而在跨国经营环境中信息新技术的使用使得世界上相互依存相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础一．ABB公司背景及在中国的投资一ABB公司的基本背景及独特之处 ABB 是世界知名的技术集团总部设在瑞士苏黎世业务范围包括水泥矿物和采矿业化学工业金属和铸造业制药电气公用设施发电水处理纸浆造纸汽车工业领域工业及商业用途建筑系统电信和数据通信起重机与港口系统系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型详见表1 13-7 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶石油和天然气设备增压器运输设备资料来源[英]凯文·巴勒姆克劳迪娅·海默ABB跳跃的巨人经济管理出版社199898 ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚ASEA集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司BBC于1987年宣布合并组成的一个联合持股公司双方各持50股份ABB公司的首任执行总裁是原ASEA集团公司执行总裁珀西·巴勒维克Percy Barnevik经过十几年的兼并和全球扩展ABB公司迅速壮大已成为全球电力和自动化技术的领先企业成为德国西门子公司和美国通用电气公司的最强竞争对手从1994年发布的世界投资报告有关雇员总人数和国外雇员所占比重可以看出ABB公司与竞争对手相比较的规模和全球化程度已经达到最大见表2 13-8 六个跨国公司的国际化程度公司名国籍雇员总数千人外国雇员总数千人％雀巢瑞士218 211 97 菲力普荷兰258 226 88 Unilever 英国荷兰283 248 88 ABB 瑞典瑞士213 172 81 西门子德国413 160 39 GE 美国231 58 25 资料来源World Investment Report 1994 Transnational Corporations Employment and the Workeplace UNCTAD United Nations Publication ABB公司的宗旨在于不但帮助公共事业及工业用户提高效益同时还努力降低设备运转对环境的影响ABB公司是较早在全球范围内开展跨国经营业务的公司它通过收购和合资方式进入发展中国家在华投资也是如此目前ABB公司在150多个国家拥有152000名雇员其中45000名员工在发展中国家 ABB公司的战略简单明了在精简机构的同时为客户创造更大的价值ABB公司的战略本身并无独特之处独特之处在于ABB公司如何实现这一战略在实施战略过程中探索出了一条独特的路径其中最值得研究的就是其全球联合公司结构钱德勒在《战略与结构》一文中曾经指出组织追随战略为了适应外部环境的变化公司进行战略调整而与特定战略相适应公司业务组织和财务的结构性改革也必须同时跟进ABB公司根据市场的要求调整其组织结构目的是确保ABB公司的客户能够方便快捷地获得客户需要的任何ABB公司产品及服务即无论客户何时何地需要也无论客户向ABB公司直接购买还是通过经销商批发商系统集成商或其他合作伙伴购买都能便捷获得其所需的服务ABB公司将所有产品和服务纳入统一架构之中向客户提供基于工业IT的产品和服务从而使客户服务和业务流程优化供应商和客户保持实时的联系以使ABB公司的生产率质量和竞争力提高在全球联合公司结构中ABB公司的所有业务部门能够紧密联系展现同一形象提供相同的产品和服务并为客户提供无缝隙的环环紧扣的价值组合二ABB公司在华投资背景 20世纪90年代开始ABB公司把重点放在印度和中国建立生产企业他们期望21世纪初在印度和中国占有60亿美元的销售额几乎占亚洲地区总销售额150亿美元的一半尤其是在中国中国是一个拥有超过13亿人口的巨大的潜在市场和经济快速增长的国家对高新技术的需求日益增长正如未来学家约翰奈斯比特称21世纪为龙的世纪Naisbitt1994中国的基础设施建设是国民经济发展计划的主要目标为此中国制定了宏伟的电力工业发展规划19791996年间中国内地总共建成了87个电力工程项目利用外资130亿美元ABB公司曾经预计中国未来平均每年会从国外公司订购一套新核电站设备这个巨大的市场潜力对ABB公司具有极大的吸引力从表3中数据可以看到中国在ABB公司新兴市场经济国家的公司数量增长排序中排在第一位可以理解为ABB 公司把中国市场放在重要的地位上 13-9 1988～1997年ABB公司在新兴市场经济国家的增长情况单个市场数国家1988年1997年雇员数量个公司数量个雇员数量个公司数量个捷克 5 0 5759 9 波兰12 0 7738 13 印度尼西亚37 1 1960 5 罗马尼亚20 1449 4 俄罗斯 7 0 1462 19 土耳其 334 1 750 2泰国 240 1 3739 5 马来西亚212 4 880 7 印度3950 2 9630 10 中国 249 2 4168 21 资料来源ABB 公司新闻 20世纪80年代伴随着中国实行改革开放政策ABB公司在中国正式设立了代表处但没有进行直接投资到20世纪90年代初ABB公司已经完成了巩固和重构西欧市场的任务不但在美国建立起了企业而且已经在中东欧国家建立了网络与此同时亚洲开始成为世界上经济增长最快的地区因此ABB公司这时考虑在亚洲建立全球三位一体的第三条腿了1992年后广东经济在有利的宏观环境下快速发展对电力的需求也在迅速增长ABB抓住了这个机会首先在广东开展业务1994年随着中国改革开放的进一步深入三菱西门子通用电气等跨国公司进入中国市场并在除广东之外的省份开拓市场面对竞争加剧的态势ABB公司陆续在北京上海等大城市设立了办事处1995年ABB公司在北京注册了独资的投资控股中国公司阿西亚·布朗·勃法瑞中国投资有限公司同时增加当地制造的比例目前ABB在中国有40的产品是本地制造的到90年代末ABB中国公司在亚太地区成为继印度公司和澳大利亚公司之后的第三大公司投资累计超过7亿美元目前有雇员人数超过6000人到2010年ABB中国公司计划拥有中国雇员4万人至2001年12月31日止ABB中国公司的销售网络已延伸至中国各主要城市包括北京上海武汉重庆沈阳广州哈尔滨大连济南青岛南京杭州福州西安成都香港等在中国各地设立了27家独资或合资企业23家销售公司在ABB公司开发亚洲的重要过程中戈兰·林达尔作为亚洲地区的部门经理不仅大量参与了ABB公司在亚洲地区建立实体企业的工作而且还大量参与了ABB中国公司的建立结果证明他个人在亚洲的工作经验在他担任ABB公司执行总裁后是非常有用的同样前任执行总裁珀西·巴勒维克也十分重视在中国这样一个关键的国家建立自己的企业并且将个人的注意力投向ABB公司进入中国在中国的一次访问中他公开发表谈话说ABB公司对中国取得的显著经济成就感到鼓舞1996年他参加了一次为期两天的中国发展电力工业研讨会ABB控股的中国公司是这次会议的主要发起人之一当时中国国家计划委员会副主任叶清告诉与会代表加强国际合作对中国电力工业的改革是至关重要的中国最近制定的电力法强调电力工业的发展比其他任何工业都快我们有理由相信我们有许多同ABB公司合作的机会我们欣赏ABB公司在这些领域的主要技术优势和产品质量对此巴勒维克作了这样的回答他说为了促进电力工业的发展中国应该通过增强国际合作利用外国的技术同时利用外国的管理体制和培训方法吸引外国投资和融资中国在第十个五年计划期间计划建立大量的大型热电厂水电站核电站超高压输电设备和配电设备项目以及清洁煤技术项目这些项目无疑给类似ABB公司这样技术领先的跨国公司提供了大量商业机会在进入中国市场时由于认识到其长远的吸引力ABB公司为了能够保持和控制技术避免技术外流决定控制其技术因此公司进入中国时选择了建立合资或独资公司的方式没有采用技术转让的方式ABB公司在亚洲地区扩张的主要方式之一是不断获得参与大型建设项目的机会在中国因为ABB公司有各种发电设备得以参与长江三峡水电站和葛洲坝水电站项目建设长江沿岸灌溉和防洪工程建设以及岭澳核电站建设和西电东送工程其中三峡工程是一个非常引人注目的项目总投资额超过240亿美元是世界上最大的水电联合项目这个项目被称为是中国自修建万里长城以来最宏伟的建设工程项目并且这个项目引起了外国公司的激烈竞争Tomlison19971997年8月ABB公司被选择为三峡工程提供第一批14套发电机组中的8套计划于2002年安装调试2003年竣工交付使用最近三年ABB公司在中国的业务进展顺利获得了许多的重大商业合同详见表4 13-10 2001～2003年ABB公司在中国的部分业务项目时间项目内容2000年获得三峡――常州电力输送项目合同金额34亿美元2001年10月12日获中国国家电力公司高压直流输电系统及主要设备订单合同金额36亿美元2002年4月26日获贵州――广东550KV高压直流输电工程的两个换流站订单合同金额1000万美元2002年5月8日获北京第一个轻轨项目设备订单2002年8月获得中国的制浆造纸业14份订单2002年9月9日获无锡柴油机发电机厂签署装配线订单合同金额900万美元在中国为汽车工业发电机装配线所安装的设备金额超过8000万美元2002年11月15日获甘肃省电力变电站项目订单合同金额4000万人民币2002年11月27日获山东华泰纸业山东博汇纸业广西贵糖纸业低压设备订单金额4000万人民币2002年12月4日获国家电力公司东北公司电力变压器等订单金额8000万人民币2002年12月12日获内蒙神华公司项目管理合同2002年12月13日获东凤汽车公司订单金额2400万人民币200年12月20日获上海赛科石油化工有限责任公司订单金额2亿美元2002年12月26日获浙江嘉兴发电厂二期工程控制系统订单金额600万美元2003年1月27日获浙江嘉兴发电厂二期工程高压气体绝缘开关设备订单金额1100万美元2003年4月28日获广州地铁三号线供电系统33KV-GIS空气绝缘开关柜订单金额9000万元人民币资料来源ABB网站200120022003新闻资料广州日报2003年4月29日。
施耐德市场部职级体系
施耐德市场部职级体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：施耐德市场部职级体系是公司内部对于员工职级和职责的分类体系。
在这个体系中，员工根据自身的能力和贡献被分为不同的职级，不同的职级对应着不同的职责和权利。
通过这个体系，可以更好地激励员工，指导员工的发展和提升，并为公司的管理和运营提供有效的支持。
施耐德市场部职级体系的设置是根据公司的发展需求和组织结构而来的，它包括了不同的职级，从最低的实习生到最高的市场总监。
每个职级都有明确的职责和要求，员工需要根据自身的能力和表现来逐步提升职级。
实习生是市场部职级体系中的最低级别，主要是为了培养新人和为他们提供实践机会。
实习生需要通过学习和实践来逐渐熟悉市场部的工作内容和流程，为将来的发展做好准备。
接下来是市场助理，他们需要承担一些基础性的工作，比如数据整理，文件处理和会议协调等。
市场助理的主要任务是协助上级完成日常工作，积累经验和提高工作效率。
然后是市场专员，他们已经具备了一定的工作经验和能力，可以独立完成一些常规的市场工作，比如市场调研，竞品分析和推广活动策划等。
市场专员需要具备较强的执行力和沟通能力，能够有效地与各个部门和外部合作伙伴合作。
再往上是市场经理，市场经理需要具备更全面和深入的市场知识和管理能力，他们需要负责市场部的整体规划和执行，包括市场策略制定，团队管理和绩效评估等。
市场经理是市场部的核心力量，需要具备较高的领导力和决策能力。
最后是市场总监，市场总监是市场部的最高领导者，需要负责整个市场部门的运营和战略规划。
他们需要具备较强的业务洞察力和战略眼光，能够带领团队应对各种市场挑战和机遇，推动公司的市场发展和增长。
施耐德市场部职级体系的建立和实施，有助于规范员工的职责和权利，激励员工的工作热情和积极性，为公司的发展和壮大提供有力支持。
通过这个体系，员工可以清晰地了解自己的职业发展路径和目标，公司可以更好地管理和培养人才，实现员工和企业的共同发展和成功。
ABB和施耐德组织结构
会 低 压 开 关 有 限 公 司
工 程 有 限 公 司
电 机 有 限 公 司
低 压 电 器 设 备 有 限 公 司
泰 豪 发 电 机 有 限 公 司
ABB电力产品在华生产基地
企业名称
北京ABB高压开关 设备有限公司
重庆ABB变压器有 限公司
合肥ABB变压器有 限公司
上海ABB变压器有 限公司
西安ABB电力电容 器有限公司
电 器 控 制 设 备 有 限 公 司
输 配 电 自 动 化 有 限 公 司
津 涡 轮 增 压 系 统 有 限 公
司
西 安 上
北 京北
京
上
上
厦 门
南 昌
海
新海海
工 程 有 限 公 司
大 功 率 整 流 器 有 限 公 司
高 压 电 机 有 限 公 司
电 气 传 动 系 统 有 限 公 司
低 压 电 器 有 限 公 司
2000
合资控股（西安电力电容器 厂）
合资控股（厦门电器控制设 1992 备厂 ）
1999 2001
合资控股（中国华电集团和 厦门电业局 ）
合资控股（厦门电器控制设 备厂 ）
2004 独资
1999
合资（51%）中山变压器有 限公司
主营产品 高压开关设备、中压开关设备、箱式变电 站、避雷器、互感器、电缆及开关附件、 输配电产品及元器件
34亿美元销售额
76亿美元在华投资
2
ABB在华业务及其组织设计
ABB中国研究中心
上海分部 （
各业务部技术
研发团队
）
ABB(中国)有限公司
与
自
动
化中
服国
ABB公司中国分支机构的组织管理体系
ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。
许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由，特别是电气设备企业的国籍界线正在消失。
跨国公司与单纯国内公司相比较，显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统，而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其组织结构必定更为复杂。
因此，随着跨国经营业务和地域的扩大，电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构。
而在跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础。
一．ABB公司背景及在中国的投资（一）ABB公司的基本背景及独特之处ABB是世界知名的技术集团，总部设在瑞士苏黎世，业务范围包括水泥、矿物和采矿业、化学工业、金属和铸造业、制药、电气公用设施、发电、水处理、纸浆造纸、汽车工业领域、工业及商业用途、建筑系统、电信和数据通信、起重机与港口系统、系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备。
ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型，详见表13.3-1。
表13.错误！文档中没有指定样式的文字。
-1 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶、石油和天然气设备增压器、运输设备资料来源：[英]凯文·巴勒姆,克劳迪娅·海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:98ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚（ASEA）集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司（BBC）于1987年宣布合并，组成的一个联合持股公司，双方各持50%股份。
施耐德电气（中国）有限公司上海分公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告施耐德电气（中国）有限公司上海分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:施耐德电气（中国）有限公司上海分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分施耐德电气（中国）有限公司上海分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业电气机械和器材制造业-其他电气机械及器材制造资质增值税一般纳税人产品服务德电气（中国）有限公司的经营范围内从事与1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
揭秘施耐德HR转型与HRSSC建设（多图）
揭秘施耐德HR转型与HRSSC建设（多图）小编：施耐德HR如何转型，HRSSC长什么样呢，给大家分享之。
组稿：HR实名俱乐部编辑部主编：陈祖鑫(裙子)资料：智享会【写在前面】说起施耐德电气，得从2012年说起，那时候裙子同学在研究《员工关怀》课题，有一则微博写道：“施耐德电气中国望京地区的员工，只需要凭工卡就能在总部办公楼借到自行车，方便中午外出及就餐。
这个员工福利既绿色环保，又能锻炼身体，还能让员工在“求搭车”和搭“顺风车”之间促进团队建设……”后来有人贴出，施耐德法国总部提供的上下班的小汽车福利，楼上的自行车福利简直弱爆了。
好了，我们来说说施耐德是做什么的。
【施耐德电气简介】施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一， 1836年由施耐德兄弟建立。
如今，它的总部位于法国吕埃，施耐德电气是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。
长话短说，重点分享施耐德电气HR转型和SSC的建立。
【施耐德怎么做HR转型的？】近十年，施耐德电气经历快速发展，但是，在众多的并购过程中，很多事业部的系统、政策都未与全球总部实现统一。
为了让所有公司的并购活动进行的彻底，也让企业文化整合的更彻底，施耐德从全球总部角度出发，实行了“One Company”的项目，同时，也就开启HR 部门的转型。
在此背景下，施耐德建立了“One HR”模型，即行业内非常熟知的三支柱模型。
【施耐德三支柱怎么定位？】1、施耐德的SSC：最早建立于2009 年，向全球人力资源部门汇报，这个后续会重点讲。
2、施耐德的HRBP：面向实体管理，主要向当地HR主管或业务主管汇报，关键作用在于形成业务共识，与领导者密切协作，通过持续加强后备力量来创造业务价值。
3、施耐德的COE：主要负责“薪酬福利”与“学习发展”两大模块。
“学习发展”团队主要进行一些培训项目的设计，后期的执行交付由SSC 完成。