某知名集团组织设计方案.pptx
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中铁四院集团有限公司组织机构设计方案幻灯片PPT
• 本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回 避。
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
上海攀成德企业管理顾问有限公司
报告目录
第一章：项目进展回顾 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构设计总体框架 第四章：部门设置和定岗定编
部组
新 闻
织 部
监 察 处
中
心
14
上海攀成德企业管理顾问有限公司
中铁四院集团有限公司组织结构设计方案
铁四院部门设置现状
院
人劳财国 经
企
技
办
事资务资 营
管
术
处处处处 计
处
中
划
心
处
电
图保
算
文障
所
中中
心心
纪 党 组工 宣 团
委 办 织会 传 委
/ /
监
部
部
察
新
处
闻
中
心
总
人
财 项 市 企监
技
信
图实
党
经
力
务 目 场 管察
• 从弱矩阵式向强矩阵式管理推进（结合“项目法人制”进行）
– 企业总体发展方向是矩阵制组织结构，因此在生产组织上，需要从目前的“极弱项目 经理（总体）强专业科室”的弱矩阵式逐渐过渡到强矩阵式管理模式，加强项目经理 的责权利，通过改变员工的传统观念，真正适应典型矩阵式所需要的组织灵活性
• 核心竞争力培育原则
心组 织
划 处
处
心
勤
部
/
生 产 系 统
线 桥 地 电 设 通 工 环 航 公 城 电 图 咨 承 华 监绿
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
上海攀成德企业管理顾问有限公司
报告目录
第一章：项目进展回顾 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构设计总体框架 第四章：部门设置和定岗定编
部组
新 闻
织 部
监 察 处
中
心
14
上海攀成德企业管理顾问有限公司
中铁四院集团有限公司组织结构设计方案
铁四院部门设置现状
院
人劳财国 经
企
技
办
事资务资 营
管
术
处处处处 计
处
中
划
心
处
电
图保
算
文障
所
中中
心心
纪 党 组工 宣 团
委 办 织会 传 委
/ /
监
部
部
察
新
处
闻
中
心
总
人
财 项 市 企监
技
信
图实
党
经
力
务 目 场 管察
• 从弱矩阵式向强矩阵式管理推进（结合“项目法人制”进行）
– 企业总体发展方向是矩阵制组织结构，因此在生产组织上，需要从目前的“极弱项目 经理（总体）强专业科室”的弱矩阵式逐渐过渡到强矩阵式管理模式，加强项目经理 的责权利，通过改变员工的传统观念，真正适应典型矩阵式所需要的组织灵活性
• 核心竞争力培育原则
心组 织
划 处
处
心
勤
部
/
生 产 系 统
线 桥 地 电 设 通 工 环 航 公 城 电 图 咨 承 华 监绿
某集团公司组织架构建议方案(PPT 27张)
流通事业部
渠道拓展 部 市场部 上海医药 公司 XX医药 公司
采购部
人力资源部
人事调配中心
供应商 管理部
基 础 管 理 事 业 部 行政管理部
行政办公室 后勤管理中心 档案管理中心
监察审计部
保卫处 市场监审中心
基地建设 项目组B
信息化管理部
12
组织架构调整方案
江西汇仁科研营销公司组织结构与集团内部运营组织架构对应关系图
制造 事业部
采购事业部
营销 事业部
流通事业部
XX公司
江西科研营销
︵ 江 上西 海生 制产 药公 基 司地 ︶
上 海 医 药 公 司
︵ 江 汇西 仁生 药业 产 公基 司地 ︶
江 西 汇 仁 制 药 公 司
江 西 汇 仁 营 销 公 司
药
XX
XX
现 代 中
医 药 公 司
医 药 公 司
研究院
11
组织架构调整方案
组织架构存在的困惑
如何形成有效、可控的对内运营管理体系？ 如何形成有序、统一的对外经济运作体系？
对内运营管理与对外经济运作如何协调？
运营组织架构应依附与哪个组织？
4
发展战略对组织架构的希望
汇仁集团公司 投资 相互持股 XX公司 生物概念
营销公司和 汇仁制药
并入 股权整合
投资 科研营销
医药流通
江西科研营销
江 西 汇 仁 营 销 公 司
上 海 医 药 公 司
XX
XX
现 代 中 药
医 药 公 司
医 药 公 司
。。。。
汇仁制药股份公司
研 究 院
6
发展战略对组织架构的希望
某集团组织架构设计和操作方案(ppt 49页)
尼 植
技新
本
物 术热 先
基 开电 端
因 发股 株
有 限
进份
式
责 出有 会
各 参 股 公 司
长理 理 限 限 公 任 口限 社
公 公 司 公 公公
司司
司 司司
计成委 划本派 财管总 务理监 部部室 总总主 经经任 理理
2
关于集团组织机构的说明
✓ 董事会秘书处、投资管理中心合署办公； ✓财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗 ✓法务部与行政部合署办公； ✓以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为2002年度预算编制；今 后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。
综 合 管 理 部
诺 生 物 农 药 有
博 生 化 股 份 有
华 琦 药 业 有 限
限限公
公公司
司司
武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 公 司
武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司
武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司
日 本 先 端 株 式 会 社
武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司
参与
审核 审核
组织 审核 参与
组织 审核
审计办公室
审核 参与
审核 审核
参与
行政管理中心总监
建设规划部
参与
新城物管公司
组织 组织
6
机构及岗位设计
机构图
科技园开发中心 征地拆迁部 工程建设部 招商部
新城物业管理公司 曙光软件园公司
岗位图
科技园开发中心总监 1
助理总监 3
项目 总经理
征地拆迁部 总经理 1
4
科技园开发业务流程界定
某集团公司组织结构设计方案
对xx基础 设施建设 的作用
股权多元化为基础设施的投资建设提供 了更强的资金支持和市场化经营空间
对桥隧项 目的建设 的作用
对xx大规模 开发的作用
2021/7/16
股权多元化为早日实现桥隧项目的建设， 实现xx土地提前增值提供了条件
建立股权多元化的xx集团为xx的产业多 元化和大规模开发提供了资金支持
估计开发xx和建设桥隧前期资金需求：基础设施建设15亿、土地改良2亿、修正水道2 亿、示范工程5亿、桥隧120亿，共计145亿左右。这还仅仅是开发xx所必要的前期工 程投资，满足这样大量的资金需求的最好办法就是：股权多元化。
2021/7/16
xx公司股权多元化对xx开发的作用
xx集团公司股权多元化在集团组建时首先就在集团层面实现集团公司 的股权多元化，以此为基础，对集团下属的各类公司采用不同的持股 比例进行股权多元化，股权多元化是xx集团在发展的每个阶段都会进 行的工作，不同的只是针对不同的产业和公司所采取的多元化的方式 和xx的持股比例不同，
某集团公司组织结构设 计方案
2021年7月16日星期五
xx集团公司组织结构图的设计(第一阶段)
xx主导 或参与
xx集团公司(董事会)
总裁
副总裁/总监
管理委员会 副总裁/总监
总裁兼/副总裁
商业房地产投资 公司
投资部
xx产业投资公司
招商部 市场营销部
基础设施建设部 规划部
审计\法务部 财务部 人力资源部 行政综合协调部 桥隧建设联合投 资公司成立
xx集团发展第 一阶段关键工 作任务
为了配合xx的开发，要在集 团层面与政府协商成立管理 委员会，明确集团的职责和 管理委员会的职责，在集团 运行的开始阶段就要作到政 企分开，明确各自的权利和 义务。
某集团总部组织架构设计(154张ppt)
能力 • 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开
发节奏的把握
组织能力保障
• 市场研究与产品研 发设计体系
• 项目管理体系 • 成本控制体系 • 知识管理体系 • 客户管理体系 • 营销体系 • 商业规划体系 • 与资本市场对接的
沟通体系 • 招商体系 • 商业运营体系 • ……
• 客户服务体系 • ……
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制 项目进度和具体质量
李向峰、黎昱、 全程参与并负责战略
刘洁、聂凯、郭 分析和管理改善方案
栋
建议
汇报日程安排
➢第一阶段工作总结 ➢xx发展战略理解 ➢xx现状审视 ➢xx集团总部定位和管控模式设计 ➢xx集团总部组织架构设计 ➢下一阶段工作
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
Байду номын сангаас总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
职能部门 负责人
总裁秘书 等
内部访谈超过30人次
xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三 年的战略方向和主要战略举措
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
发节奏的把握
组织能力保障
• 市场研究与产品研 发设计体系
• 项目管理体系 • 成本控制体系 • 知识管理体系 • 客户管理体系 • 营销体系 • 商业规划体系 • 与资本市场对接的
沟通体系 • 招商体系 • 商业运营体系 • ……
• 客户服务体系 • ……
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制 项目进度和具体质量
李向峰、黎昱、 全程参与并负责战略
刘洁、聂凯、郭 分析和管理改善方案
栋
建议
汇报日程安排
➢第一阶段工作总结 ➢xx发展战略理解 ➢xx现状审视 ➢xx集团总部定位和管控模式设计 ➢xx集团总部组织架构设计 ➢下一阶段工作
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
Байду номын сангаас总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
职能部门 负责人
总裁秘书 等
内部访谈超过30人次
xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三 年的战略方向和主要战略举措
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
XX集团组织架构方案-PPT
Page I - 13
集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事 会的构成，派出有关人员*
董事长
执行董事：为董
集团派出
事会成员，同时 总经理**
控
董事
股
担任管理职务
财务总监**
▪所有董事人选，均应 经股东单位提名，由
公 司 董
非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务
集团控股公司的股东 大会决定聘任与否
由业务拓展部根据项目类型选择专家 委员并负责召集和组织投资委员会的 会议
业务拓展部对专家委员是否尽职作出 评价，并向董事会提出专家委员的调 整建议
对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素， 总经理一般不应直接 否决，可要求业务拓 展部会同控股公司进 行更为深入的评估
投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并 说明理由
▪ 人力资源部
▪ 计划财务部
▪ ▪
信 办息 公中 室心很强的管理力度
Page I - 7
目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议
Page I - 8
预算委员会运作方式
工作机构 工作程序
预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会
计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核
计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准
计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会
某集团组织架构设计建议方案课件
灵活适应
人才培养与激励
组织架构设计应具有灵活性，能够适应集 团业务发展和市场变化，及时调整和优化 ，保持竞争优势。
注重人才培养和激励机制，建立人才梯队 ，激发员工的积极性和创造力，提高员工 满意度和忠诚度。
展望
持续优化
组织架构设计是一个持续优化的过程，需要定期评估集团 业务发展、市场变化以及内部运营效率等因素，及时调整 和改进组织架构。
03
• 设计方案需经过委员会讨论和修订，确保符合集团战略目标和实际运营需求 。
实施步骤
步骤三：宣传与培训
• 向全体员工宣传组织架构变革的意义和目标，确保员工 了解并认同变革的必要性。
• 针对新的组织架构进行培训，让员工了解自己在新的组 织架构中的角色和职责。
实施步骤
步骤四：实施变革 • 根据设计方案，逐步实施组织架构变革，建立新的部门、岗位
方案一：按业务板块划分
• 高效：由于员工集中在同一业务领域，能更快速地做出决 策和执行任务。
方案一：按业务板块划分
不足
1. 部门间沟通困难：由于部门间业务差异较大，可能存在沟通障碍和信 息不共享。
2. 缺乏全局视野：由于员工只关注自身业务领域，可能缺乏对整个集团 全局的考虑。
方案二：按地域划分
05
集团组织架构实施步骤与时间表
实施步骤
步骤一：设立委员会
• 设立组织架构设计委员会，由集团内部高层管理人 员和外部专家组成，负责调研、设计和实施组织架 构变革。
• 委员会需进行全面调研，了解集团现有组织架构的 问题及业务发展需求。
实施步骤
01
步骤二：制定设计方案
02
• 基于调研结果，制定详细的组织架构设计方案，包括部门设置、岗位设置、 职责划分等。
某集团组织设计方案
某集团组织设计方案1. 引言本文档旨在提供某集团的组织设计方案，包括组织结构、职责分工、沟通渠道以及决策机制等内容。
通过合理的组织设计，可以提高工作效率，加强协作，提升集团整体竞争力。
2. 组织结构某集团的组织结构如下：2.1 高层管理团队高层管理团队由总裁、副总裁和执行团队组成。
他们负责制定公司的战略规划、决策制定和资源分配。
2.2 部门和职能团队某集团拥有多个部门，每个部门负责不同的业务和职能。
部门的设置根据业务特点和工作流程来划分，包括市场部、销售部、人力资源部、财务部等。
每个部门设有部门经理，负责部门的日常管理和业务指导。
2.3 项目团队某集团还设有项目团队，用于处理临时性项目。
项目团队由不同部门的员工组成，根据项目需求进行灵活调配，以实现项目的顺利完成。
3. 职责分工为了提高工作效率和协作效果，某集团对各个职能团队和部门的职责进行了合理的分工。
市场部负责市场调研、竞争分析、品牌推广等工作；销售部负责销售策略制定、客户拓展和销售业绩管理；人力资源部负责招聘、培训、绩效考核等人力资源管理工作；财务部负责财务报表编制、预算管理和资金管理等工作。
每个部门的负责人需要对所属部门的工作进行规划和协调，并向高层管理团队汇报工作进展和问题反馈。
4. 沟通渠道良好的沟通是组织协作的关键。
某集团建立了多种沟通渠道，以确保信息的流动和互动。
4.1 例行会议每个部门和团队都定期召开例行会议，以汇报工作进展、讨论问题和解决方案。
这些会议旨在促进信息共享、协调工作并加强团队合作。
4.2 跨部门沟通为了解决跨部门合作问题，某集团建立了跨部门沟通机制。
各部门负责人会定期召开跨部门会议，讨论各部门之间的合作项目和沟通需求，以确保团队协作的顺利进行。
4.3 电子沟通工具某集团还借助电子沟通工具来加强信息交流和统一协作。
员工可以使用企业内部通讯工具，如即时通讯软件和内部邮件系统，进行快速沟通和知识共享。
5. 决策机制某集团通过合理的决策机制来推动组织的发展和工作的顺利进行。
某集团组织设计方案(PPT 32页)
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
•处理突发事项
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管 理 大 纲 (基 本 法 ) 企业文化理念
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门
三级部门
设计院 分支机构
二级部门
三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
三级部门
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
•处理突发事项
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管 理 大 纲 (基 本 法 ) 企业文化理念
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门
三级部门
设计院 分支机构
二级部门
三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
三级部门
某集团组织设计方案(ppt 32页)6
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
权限金字塔
决
一级
策 委
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
权限金字塔
决
一级
策 委
某集团组织设计方案共34页文档
END
某集团ห้องสมุดไป่ตู้织设计方案
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
某集团组织设计方案共34页
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
某集团组织设计方案
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
某集团总部定位及组织结构策划方案(ppt 53页)
财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适 合的企业
优点
母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公
司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
XX教育集团 集团总部定位及组织结构设计
目录
一、XX集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、XX教育集团适合的管理模式 四、XX总部组织结构及部门职责 五、XX总部成立初期主要工作
XX教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认 自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估 三个元素进行整合，建立新的集团管理模式
经营计划和
费用预算权
权
限
业务控制权
纬
度
人事权
财务控制权
制度优化权
• 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批
• 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款
等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳
资及利润分配等重大经营事项的管理
战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优 化和品牌文化管理方面的权限划分
战略规划权 投资决策权
• 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经 营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至 宏观监控职能
• 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权
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副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系
投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
XX集团 组织设计方案
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
业务/技术
财务
人事
•战略管理中心：
•行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务/项目的拓展及审批 •业务/项目的前期启动及资源支持 •业务/项目运行的指导监督、执行控制 •业务/项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导
•投资管理中心：
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门 三级部门
设计院 分支机构
二级部门 三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
集团
•不同级别机构领导的职级不同
。
决策委员会
•一个机构只设一位正式负责人 董事会办公室
。
战略管理中心
资产管理中心
•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
人事监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
设计理念
• 高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军
人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制
XX未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
??集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
人事行政中心
投资管理中心
规划发展部
经营管理部
财务部
稽核部
总师办
•总师办汇集了各个领域的专业 技术权) 威人士。
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
上海
业务部
财务部
业务部
市场营销部
办公室
办公室
•决物业策管理级部 的分支机构负职能责部门人相当于
杭州
集团副总经理职务，并可兼任事
业部本部一级业务部门的负责人
。
•分公司的总经理相当于集团副总经
理的职级。
多种经营事业部(托
中 财务部 办公室
企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构
业务监控模式
集团
决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法
新组织设计方案的建议—??的使命
??的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？
??的核心竞争力是什么？加强哪个环节
才能够提高核心竞争力？
XX的组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
开发项目设计 项目经理小组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售代理
广告中介咨询策划
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分 散
•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本
房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
集权与分权关系
投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
XX集团 组织设计方案
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
业务/技术
财务
人事
•战略管理中心：
•行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务/项目的拓展及审批 •业务/项目的前期启动及资源支持 •业务/项目运行的指导监督、执行控制 •业务/项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导
•投资管理中心：
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
二级部门 三级部门
设计院 分支机构
二级部门 三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
集团
•不同级别机构领导的职级不同
。
决策委员会
•一个机构只设一位正式负责人 董事会办公室
。
战略管理中心
资产管理中心
•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
人事监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
设计理念
• 高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军
人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制
XX未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
??集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
人事行政中心
投资管理中心
规划发展部
经营管理部
财务部
稽核部
总师办
•总师办汇集了各个领域的专业 技术权) 威人士。
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
上海
业务部
财务部
业务部
市场营销部
办公室
办公室
•决物业策管理级部 的分支机构负职能责部门人相当于
杭州
集团副总经理职务，并可兼任事
业部本部一级业务部门的负责人
。
•分公司的总经理相当于集团副总经
理的职级。
多种经营事业部(托
中 财务部 办公室
企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构
业务监控模式
集团
决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法
新组织设计方案的建议—??的使命
??的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？
??的核心竞争力是什么？加强哪个环节
才能够提高核心竞争力？
XX的组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
开发项目设计 项目经理小组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售代理
广告中介咨询策划
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分 散
•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本
房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司