决定企业成败的重要因素-执行力
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评估的作用
及时的评估可以发现战略计划的偏差，以 便在后续行动中进行纠正
反思
公司的策略制定和策略执行是否脱节？ 策略规划委员会的功能和方法是否健全？ 该如何加强策略的执行力?
策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！ 有战场，没将军，迟早烟灭！
（2）人员流程设计
针对下一阶段的策略而选人 建立完善的领导人才输送管道 适当处理绩效差的人 人力资源部的角色定位 有效的人才评估 着眼于执行力的绩效管理
应变之道 运营计划的评估 计划跟踪
将运营流程与人员战略流程相结合
要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核 心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了 三个流程的连接。 思科公司：一切只为提高顾客满意度 建立富有人情味的站点 开放论坛和案例库 将顾客分类服务 倾听顾客的声音
开放式强力对话
使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性， 也是对员工进行培养和指导的绝好机会。
促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上 决定着评估是否能起到应有的作用。
开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的 一大支柱。
促进对话的方法：
将人们当作个人来看待 揭露关系中的负面模式 允许和鼓励反馈 让每位员工都参与对话
反思
运营流程是否考虑了战略人才的衔接？ 是否以顾客需求和满意度为基础？ 是否让各部门协调？ 公司流程以什么为出发点？以什么为基础？
反思
是否为下一阶段策略而选人？ 是否知人善任？ 好的剧本是否有好的演员？ 如何筛选评估人才？ 对绩效欠佳的，如何处理？ 人力资源的定位？ 对人才的定义是什么？ 矮人国？
(3) 运营流程的设计
将运营流程与人员战略流程相结合 让各个部门协调起来 运营计划的制定
健全的假设 可行的目标+延伸的目标 目标的优先顺序
对外部环境的假设 了解客户和市场 如何在获利的同时实现成长 竞争对手的情况 企业的执行力如何 制定合适的阶段性目标 兼顾长期和短期的平衡 企业当前面临的主要问题 在可持续的基础上追求获利
让战略流程与人员、运营流程相联系
战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。 在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的
（一）战略流程设计 （二）人员流程设计 （三）运营流程设计
（1）战略流程设计
战略计划的制定 让战略流程与人员、运营流程相联系 战略计划的评估 计划跟踪
战略计划的制定
战略计划的要素应包括
该业务部门当前的状态 发展方向是什么 应当采取哪些行动以实现这个目标
制定战略计划应注意的几个问题
索尼公司：聘用外国人才
为了成功推行国际化战略， 索尼公司大量起用外国人才， 而且在其最高经营领导机构 董事会中聘任外国董事。这 些人对索尼公司的了解虽不 及日本人，却对公司的国际 化发展作出了贡献。
b）建立完善的领导人才输送管道
• 对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才 • 对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标
IBM的机构重组： • 过去的二元结构 产品事业部和海外分 部地域分割，各自为 阵，没有以客户需求 为基础
• 重组后 以客户为基础，分为12个行 业集团，建立统一的市场营 销部门
让各个部门协调起来
让各部门协调起来，同步行动是执行计划的 基本要求和前提条件。要使各部门协调同 步，就必须使各个环节都基于相同的假设， 同时让其目标协调起来，并将他们与整个 组织的目标之间结合起来。
执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估， 还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。 在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而 不是缩小了。
e）有效的人才评估
执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全 面、公正，同时也是对被评估人的培养。
通用电气公司的人才评估：C会议
f）着眼于执行力的绩效管理
绩效管理法的核心要素 •绩效计划 •动态、持续的绩效沟通 •绩效评价 •绩效诊断与辅导 •又回到起点——再计划
全视角绩效考核系统： •综合性强，集中多个角度的反馈信息 •信息质量可靠 •通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理 •减少偏见对考核结果的影响 •从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展 意识
a. 针对下一阶段的策略而选人
传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任 用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标 相结合。 建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
微软公司：择人任事
当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅 开发软件，而且具有零售营销能力的公 司时，选择了软件设计的外行，营销专 家罗兰德.汉森 开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面 对的最大用户群体缺乏软件基础，起用 了没有软件基础的林纳特
决定企业成败的重要因素
执行力
决定企业成败的重要因素
执行力
面对同样的客户，采取相似的策略，为何 业绩却大不相同？
企业如何才能实现自己的目标，最终取得 胜利呢？
执行力
组织执行力-化三流为一流 领导执行力-没有领导力就没有执行力 个人执行力-化腐朽为神奇
人员流程
执
行 力 战略流程
运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ流程
执行力组织的核心流程设计
通用电气：慎选CEO
c）适当处理绩效差的人
执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作， 哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面 地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。
d）人力资源部的角色定位
执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的 战略计划或预定目标。
制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到
失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行 不力。 好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行； 还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什 么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去 获得合适的人选。
战略计划的评估
战略评估会议应该讨论的问题
每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何 战略计划是否具有针对性 选择的方案是否正确 三个核心流程的衔接是否清楚
及时的评估可以发现战略计划的偏差，以 便在后续行动中进行纠正
反思
公司的策略制定和策略执行是否脱节？ 策略规划委员会的功能和方法是否健全？ 该如何加强策略的执行力?
策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！ 有战场，没将军，迟早烟灭！
（2）人员流程设计
针对下一阶段的策略而选人 建立完善的领导人才输送管道 适当处理绩效差的人 人力资源部的角色定位 有效的人才评估 着眼于执行力的绩效管理
应变之道 运营计划的评估 计划跟踪
将运营流程与人员战略流程相结合
要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核 心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了 三个流程的连接。 思科公司：一切只为提高顾客满意度 建立富有人情味的站点 开放论坛和案例库 将顾客分类服务 倾听顾客的声音
开放式强力对话
使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性， 也是对员工进行培养和指导的绝好机会。
促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上 决定着评估是否能起到应有的作用。
开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的 一大支柱。
促进对话的方法：
将人们当作个人来看待 揭露关系中的负面模式 允许和鼓励反馈 让每位员工都参与对话
反思
运营流程是否考虑了战略人才的衔接？ 是否以顾客需求和满意度为基础？ 是否让各部门协调？ 公司流程以什么为出发点？以什么为基础？
反思
是否为下一阶段策略而选人？ 是否知人善任？ 好的剧本是否有好的演员？ 如何筛选评估人才？ 对绩效欠佳的，如何处理？ 人力资源的定位？ 对人才的定义是什么？ 矮人国？
(3) 运营流程的设计
将运营流程与人员战略流程相结合 让各个部门协调起来 运营计划的制定
健全的假设 可行的目标+延伸的目标 目标的优先顺序
对外部环境的假设 了解客户和市场 如何在获利的同时实现成长 竞争对手的情况 企业的执行力如何 制定合适的阶段性目标 兼顾长期和短期的平衡 企业当前面临的主要问题 在可持续的基础上追求获利
让战略流程与人员、运营流程相联系
战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。 在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的
（一）战略流程设计 （二）人员流程设计 （三）运营流程设计
（1）战略流程设计
战略计划的制定 让战略流程与人员、运营流程相联系 战略计划的评估 计划跟踪
战略计划的制定
战略计划的要素应包括
该业务部门当前的状态 发展方向是什么 应当采取哪些行动以实现这个目标
制定战略计划应注意的几个问题
索尼公司：聘用外国人才
为了成功推行国际化战略， 索尼公司大量起用外国人才， 而且在其最高经营领导机构 董事会中聘任外国董事。这 些人对索尼公司的了解虽不 及日本人，却对公司的国际 化发展作出了贡献。
b）建立完善的领导人才输送管道
• 对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才 • 对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标
IBM的机构重组： • 过去的二元结构 产品事业部和海外分 部地域分割，各自为 阵，没有以客户需求 为基础
• 重组后 以客户为基础，分为12个行 业集团，建立统一的市场营 销部门
让各个部门协调起来
让各部门协调起来，同步行动是执行计划的 基本要求和前提条件。要使各部门协调同 步，就必须使各个环节都基于相同的假设， 同时让其目标协调起来，并将他们与整个 组织的目标之间结合起来。
执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估， 还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。 在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而 不是缩小了。
e）有效的人才评估
执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全 面、公正，同时也是对被评估人的培养。
通用电气公司的人才评估：C会议
f）着眼于执行力的绩效管理
绩效管理法的核心要素 •绩效计划 •动态、持续的绩效沟通 •绩效评价 •绩效诊断与辅导 •又回到起点——再计划
全视角绩效考核系统： •综合性强，集中多个角度的反馈信息 •信息质量可靠 •通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理 •减少偏见对考核结果的影响 •从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展 意识
a. 针对下一阶段的策略而选人
传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任 用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标 相结合。 建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
微软公司：择人任事
当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅 开发软件，而且具有零售营销能力的公 司时，选择了软件设计的外行，营销专 家罗兰德.汉森 开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面 对的最大用户群体缺乏软件基础，起用 了没有软件基础的林纳特
决定企业成败的重要因素
执行力
决定企业成败的重要因素
执行力
面对同样的客户，采取相似的策略，为何 业绩却大不相同？
企业如何才能实现自己的目标，最终取得 胜利呢？
执行力
组织执行力-化三流为一流 领导执行力-没有领导力就没有执行力 个人执行力-化腐朽为神奇
人员流程
执
行 力 战略流程
运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ流程
执行力组织的核心流程设计
通用电气：慎选CEO
c）适当处理绩效差的人
执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作， 哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面 地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。
d）人力资源部的角色定位
执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的 战略计划或预定目标。
制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到
失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行 不力。 好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行； 还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什 么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去 获得合适的人选。
战略计划的评估
战略评估会议应该讨论的问题
每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何 战略计划是否具有针对性 选择的方案是否正确 三个核心流程的衔接是否清楚