卓越绩效评价准则演示教学
卓越绩效评价准则(安徽)124页PPT
“学习”循环
什么时候 可以申报 质量奖了
呀?
•世界级的方法
•全面展开
•有效、系统的方法 •很好的展开
•Q卓越的结果
•基于事实、系统的评价-改 进过程
•与组织需要协调一致
•结果良好,q进行了理水平解对比卓越绩效模式之八:
•偶然的 q 0分 方法
学习循环,突破自我, 超越对手和标杆,追求卓
•孤立的
学习(评价、改进、创新和分享)循环
➢ 80年代初期,美国在实体经济方面的领导地位经受强烈挑战,过 去20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质量成本高达销售收 入的20%;
➢ 日本经历多年快速增长,进入全盛时代。美国经济界开始警醒, 开始了一场遍布全国的“质量革命”,开始向日本学习,重新导 入TQM。
➢ 波多里奇1981年出任美国商业部长,1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导提高质量竞争力,对推动“质量提高法”立法 不遗余力。
应
工
客
商
满意
社 会
股
东
创造平
供
员 顾 衡的价
应
工
客值
商
社 会
卓越绩效评价准则的组成部分
• 卓越组织所遵从的 最核心理念。
• 贯穿于准则的每一 个环节。
2 评价要求
1 核心 价值观
4 术语和定义
3 评分系统
• 卓越组织关注的核心 问题,需要用专门的 方法以满足这些要求。
• 核心价值观贯穿于评 价要求。
不断改进的价值),使组织持续成功。
▪ 准则持续不断的朝着组织绩效管理的一种综合的、 整合的系统观点的方向迈进。(《2011-2012美国 国家卓越绩效奖卓越绩效手册》)
卓越绩效模式强调 五大利益相关方
卓越绩效评价准则(PPT200)(1)
测量诊断仪
卓越绩效模式与六西格玛:互补性
识别应重点 改进的业务 领域
战略方 向
卓越 绩效 模式
接口于“界定”
ISO9001
6SIGMA
过程文件 化:使成 果可持续
战术解决
消除关键 的波动源
决定型 改进
并行推进
6SIGMA 和
QCC etc
6
QS
C C
I
/G
合M
理 化
A
建
议
卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图
中天建设集团有限公司(制造业)
欧洲质量奖(1991年设立)(欧洲质量基金会)1999年启动 奖项:大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业
日本戴明奖(1951年设立) 奖项:大奖(专家)、实施奖(企业)、事业所奖
最早的卓越绩效模式-日本戴明奖模式
二次大战后的日本与美国
战败的日本请来了美国“军师 ”
20年的质量改进努力,“侵占 ”美国市场和世界市场
美国波多里奇国家质量奖的成就
波奖的设立,相当程度地促成了美国90年代后地发 展,使之重新回到世界经济霸主地位置
马尔科姆。波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用
•假如你追求质量,你不会发 现任何比波多里奇质量奖标
准更好的标准。
•我对这个奖了解越多,我就 是坚信,做为一个国家,我 们应当持续对它进行投资。
卓越 改进和创新
卓越评审:自评
30%-50% -开展从过程到结果的自我评价, 识别优势并巩固,识别改进和创新机 会,排序,配置资源予以实施; -循环评价和改进,不断提高成熟度
控制、预防和保证
卓越绩效评价准则培训讲义99页PPT
一、卓越绩效模式概论
• (一)卓越绩效模式的由来 • 近年来在世界范围内有两大趋势 • 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞
争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我 评估,以实现持续改进和卓越绩效。 • 在所有这些质量奖计划中,最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国 家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前,各国的质量奖计划大多 都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准 的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经 验表明,这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一 定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组织加入到 了学习和实施这一标准的潮流中。
(三)卓越绩效模式的作用
4.诊断作用: • 它是使企业以及其他各种组织认清现状、
发现长处、找出不足并知己知彼的一个 听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱 之所在,使得人们能够明确相对于他人 的位置,明确需要改进的领域以及实施 改进的效果。
(四)卓越绩效模式的特点
• 1、强调“大质量”观 • 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅限于产品、服务
(三)卓越绩效模式的作用
3.监测作用
• 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企 业是一个复杂的系统,企业的管理也必须有一 个系统的思路。实践中,“卓越绩效”准则常 常可以起到“平衡计分卡”的作用,有助于实 现管理的重点突出与全面兼顾的结合,有利于 正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成 员的行为,从而使得管理层的努力能够真正用 到引导组织成功的正确方向上。
一、卓越绩效模式概论
(三)卓越绩效模式的作用。
“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道!它是组织以 卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有 助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性,这种复杂 性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。 2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的 压力,体现了组织的而不只是技术的创新,还体现了 对于高绩效企业的长期生存能力和可持续性的挑战。 准则中更为直接地突出了有关执行这一主题,反映了 对于敏捷性和执行速度的并重。” ——美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨
最新卓越绩效评价准则TIPSppt课件
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
360度评价
在对高层领导的绩效评价中,可以使用360度绩效评价方法。
• 传统的员工绩效评价:由直接主管进行的自上而下的评价; • 360度评价:还包括由下属进行的自下而上的评价,以及由内
部或外部供方进行的自左而右的评价,由内部或外部顾客进行的 自右向左的评价,一般选择5-10位与被评价人直接接触的评价人 进行,这种评价更加全面,所获得的信息也更加丰富,即能更准 确的反映真实的领导绩效,也能为高层领导提供更多的反馈,有 利于领导系统的有效改进。
卓越绩效评价准则 TIPS
4.1领导--组织的治理和社会责任经营结果(50分)
• 组织的治理的主要测量指标及其 当前结果和发展趋势
如:资产保值增值、投资收益率、 纳税、审计报告、独立董事的比例等
• 组织的产品、服务和经营对环境 保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响的主要测量结果,包 括满足和超越法律法规要求,促 进可持续发展等方面的主要测量 结果
卓越绩效评价准则 TIPS
方法(什么方法/如何做)
• 组织完成过程所采用的方式方法 • 方法对标准评分项要求的适宜性 • 方法的有效性 • 方法的可重复性,是否以可靠的数据和信息为基础
展开(实施到什么范围/程度)
• 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 • 方法是否持续应用 • 方法是否使用于所有适用的部门
S (优势) 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大,实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 O(机会) 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
《卓越绩效评价准则》新PPT课件
调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍
规律:经济发展的国家大多很重视质量,重视质量的国家,其竞争
力和国力都会不断提升。
.
2
前言
进入21世纪,在经济日益全球化的条件下,质量管理有了新 的内容。中共十七大提出的方针:引导各方面把主要精力放在深 化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。
织持续发展的动力。
9、系统管理(事实是基础、纵向展开、横向协调、优化结构)
将组织视为一个整体,以科学、有效的方法,实现组织经营管理
的统筹规划、协调一致,提高组织管理的有效性和效率。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
3.卓越绩效模式及其逻辑关系
1)标准的总体结构如图一所示
过程:方法—展开—学习—整合
结果
4.2 战略
4.4 资源
意义 五.GB/T19000与GB/T19580的比较
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4
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一.基本概念
2.核心理念
1、高瞻远瞩的领导(站得高看得远的领导,有理想、有抱负)
高层领导应以前瞻性的视野,敏锐的洞察力,确立组织的使命、愿景 和价值观,营造组织和谐进取的环境,带领全体员工实现组织的目标.
造价值,实现共同发展。
.
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2.核心理念
7、过程与结果并重(卓越的过程绩效与卓越的结果绩效的关联)
组织的绩效源于过程,体现于结果。因此,既要重视过程,更要
关注结果;要通过有效的过程管理,实现卓越的结果。
8、学习、改进与创新(适应不断变化的环境、寻求变革的机会。
防范经营的风险)
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础,改进和创新是组
最新卓越绩效培训课程PPT课件
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定:ISO9001 约30% 提供质量保证,消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖(1987年 设立),奖项:制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖(1991年设立), 奖项:大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的; ◇为顾客创造价值,让顾客满意,建立稳定的顾客关系,增
进顾客满意和忠诚; ◇与顾客建立良好的关系,既要了解顾客今天的需求,也要
预测顾客未来的需求; ◇尽可能做到零缺陷,对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好,将顾客的不满意降到最低,并驱动改进和创新; ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务; ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性,增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看,如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处,关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效,质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰:顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化
2015-2016卓越绩效评价准则课件
2015—2016 卓越绩效准则简介
第一部分 背景ABC
70-80年代日本产品的强势进入 波多里奇掀起质量革命,推动TQM
国会立法《波多里奇国家质量法》 至2000年初,美国重回霸主地位
第一部分 背景ABC
全国统一的质量 评价标准 有助于企业了解 关键质量和过程
主要 作用
有助于科学评价 企业综合业绩
第二部分 ISO9001与准则的异同
管理不同
ISO9001对市场、财务、可获得利润的影响无 要求;准则中不仅有细微要求,而且是评价 卓越的主要方面。 ISO9001体系对组织的战略规划的影响,以及 战略规划对体系的影响无要求;准则中不仅 有要求,而且是评价的核心内容。
卓越绩效准则概览图
b. 法律和道德行为
组织应采取措施,以有效处理因产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响,并有效预测 公众对当前和未来的产品和运营的隐忧。 组织应采取措施,以有效应对已识别的隐忧, 适用时,措施应包括保护自然资源和采用有效 供应链管理过程。 组织应确立实施的关键过程、测量指标和目标, 以达到或超过法律法规的要求,及应对组织的 产品和运营可能产生的相关风险。
高层管理者应身体力行地推动一种培育、要求和 实现守法行为和道德行为的经营和工作环境。 高层管理者应积极创建一种促进绩效改进、使命 和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位, 以及保持敏捷性的环境。 高层管理者应主动开发和增强个人的领导技能, 积极参与组织学习、组织的继任策划、组织未来 领导者的培养计划。
第三部分 准则:1.2 治理和社会责任
组织怎样治理和承担社会责任?(50分) a. 组织的治理
组织在建立高效治理系统时应考虑如下关键因素: 管理层行为的责任归属;
卓越绩效评价准则战略章节PPT课件
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制定过程的科学合理 参与者的广度和宽度
7
8
4.2.1 战略制定
战略制定的过程是一个系 统的战略策划过程,而且 这个过程是全面的、有效 的和适应性的。
关键岗位人员技能水平及培养策略、关 键人才结构、薪酬发展趋势
资产结构、盈利能力、融资能力、偿债 能力
研发团队知识结构和技能水平、产品研 发软硬件水平、研发投入占比、研发周
期、新品的市场表现、产品定位 生产规模、工艺装备水平、质量与成本
控制能力、劳动生产率
网络渠道建设、市场占有率、品牌、顾 客关系、顾客价值的识别、市场定位
供应商体系综合能力(研发能力、质量 保证能力、成本控制能力、供货保证能 力、服务能力)A 级供应商占比、战略
合作供应商数量、SQE 的团队建设
汽车技术研究中 心
各政府,行业协会 网站
汽车技术研究中 心
各个公司网站 工信部统计数据 乘联会统计结果
经销商调研 车展调研
市场调查 汽车行业协会数
据统计
人力资源月报表 人力资源管理系
产品企划管 理本部
法规认证部 销售公司
产品企划管 理本部
销售公司
人力资源本 部
财管中心
研究院
生产管理本 部
销售公司
配套管理本 部
波特五力模 型 标杆对比法
对比分析
趋势分析法 因果分析法
KSF 分析 价值链分析 关键成功要 素分析工具 IFE 矩阵
《国内政 策法规趋 势分析报
告》 《宏观经 济趋势分 析报告》 《国内重 大政策解
卓越绩效评价准则培训课件
2 卓越绩效评价
建立在绩效评价基础上的一种评估方法,旨 在发现和鼓励员工的卓越表现和潜力。
卓越绩效评价准则的重要性
1
提高绩效
通过明确的评价准则,员工可以更好地理解期望,从而提高工作绩效。
2
激励和奖励
卓越绩效评价准则帮助公司识别出有卓越表现的员工,以便进行适当的激励和奖 励。
3
发展潜力
准确的评价准则可以帮助员工了解自己的潜力,并制定个人发展计划。
训和支持。
3
执行评估
使用评价准则对员工进行绩效评估。
提供反馈
4
在评后及时向员工提供有建设性的反
馈。
5
持续改进
根据评估结果和反馈持续改进评价准则 和评估过程。
总结和回顾
通过本课程的学习,您应该对卓越绩效评价准则有更深入的了解,并能够应用于实际工作中,提升团队绩效和 员工发展。
卓越绩效评价准则培训课 件
欢迎来到卓越绩效评价准则培训课件。在本课程中,我们将讨论卓越绩效评 价的重要性、定义、原则、使用方法以及实施步骤。
培训目标
我们的培训目标是帮助您了解卓越绩效评价的核心概念和实施要点,以便您 能够在工作中更好地评估和提高团队成员的绩效。
卓越绩效评价的定义
1 绩效评价
通过评估一个员工在工作中的表现来确定其 工作质量和能力。
卓越绩效评价准则的原则
客观性
评价准则应基于客观的标准和指标,而不是主 观的个人喜好。
可理解性
评价准则应清晰简明,便于员工理解和应用。
可度量性
评价准则应使用可度量的指标,便于对员工的 表现进行评估和比较。
公平性
评价准则应公平地评估员工的表现,避免偏见 和不当歧视。
卓越绩效评价准则的使用方法
81卓越绩效评价准则培训PPT课件
4.1.1组织的领导-相关概念和理论
卓越绩效模式的四种绩效
财务和市场的绩效
产品和服务的绩效
运行绩效
绩效
以顾客为中心的绩效
4.1.1.1高层领导的作用
a)针对组织的价值观、发展方向(长期的和短期的) 和绩效目标
➢如何确定?是什么?如何展开? ➢如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关 方的利益 ➢如何向相关方传递并确保双向沟通
事业做出自己的贡献。
组织提供给社区的支持 可包括为提高社区的健 康、教育、服务、环境 贸易、经营、专业社会 团体所作的努力
4.2 战略 (80)
4.2.1 战略制定 (40) 4.4.2 战略部署 (40)
4.4.2.1 战略制定
a:战略制订过程 •战略制订的过程 •主要步骤、参与者 •长短期计划 •时间区间
▪ 对GB/T19580内容作了详细说 明,为组织追求卓越绩效提供 了实施指南
❖ 用于组织自我评价 ▪用于指导组织进行自我评价和
和质量奖的评价
外部对组织的评审。
过程: 方法 — 展开 — 学习 — 整合
结果
4.1
领导
4.2
战略
4.3
顾客与市场
4.4
资源
4.5
过程管理
4.7
经营结果
4.6
测量、分析与改进
卓越绩效评价准则框架(系统的观点)
过程评价—方法
“过程” 用方法—展开—学习—整合(Approach— Deployment—Learning—Integration,简称A—D— L—I)的四个要素评价组织的过程处于何种阶段, 其中:
“方法”评价要点: a) 组织完成过程所采用的方式方法; b) 方法与标准要求的适宜性; c) 方法的有效性; d) 方法的可重复性,是否以可靠的数据和信息为基
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1、目的卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据,是国家质量奖励制度的技术文件。
制定这套标准的目的有两个,一是用于国家质量奖的评价,二是用于组织的自我学习,引导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验,鼓励和推动更多的组织使用这套标准。
2、意义这套标准是国内外许多成功组织的实践经验总结,为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。
标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于组织获得长期的市场成功,并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享,成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
3、适用范围适用于追求卓越绩效的各类组织,为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。
标准与IS09000的关系:IS09000标准是质量管理体系标准,是符合性标准,目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。
而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求,它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式,为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据,它用量化指标(1000分)平衡地评价企业卓越经营的业绩,是评价企业卓越绩效成熟度的标准。
兼容了IS09001和ISO 9004。
《卓越绩效评价准则》GB/T19580-20041 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越绩效的各类组织,为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。
2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准。
然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。
GB/T19000-2000 质量管理体系基础和术语(idt ISO9000:2008)GB/T19004-2000 质量管理体系业绩改进指南(idt ISO9004:2000)3 术语和定义GB/T19000-2008确立的以及下列术语和定义适用于本标准.3.1 卓越绩效performance excellence通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。
3.2 治理governance在组织工作实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.3 标杆benchmarks针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.3.4 价值创造过程value creation processes为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.注:价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务,并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。
3.5 支持过程support processes支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注:支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值,但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织需识别全部支持过程,必要时确定关键支持过程。
4 评价要求4.1 领导本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为,以及组织的治理和履行社会责任的情况。
4.1.1 组织的领导组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
4.1.1.1 高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用:a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。
b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境,促进组织学习和员工学习的环境,遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范,并影响组织的相关方。
4.1.1.2 组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素:a)组织行为的管理责任;b)财务方面的责任;c)内、外部审计的独立性;d)股东及其他相关方利益的保护。
4.1.1.3 组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效:a)高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展;如何通过评审来评价组织的应变能力。
b)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序,并识别创新的机会;适当时,如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施,以确保与组织调协一致。
d)组织如何评价高层领导的绩效;如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
4.1.2 社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1 公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任:a)明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施;说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标,说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b)如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
4.1.2.2 道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
4.1.2.3 公益支持组织如何积极地支持公益事业,确定重点支持的公益领域并积极参与;高层领导及员工如何为此做些贡献。
4.2 战略本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。
4.2.1 战略制定组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组织在未来获得更大的成功。
a)组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间,时间区间如何设定,战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素,并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的:——顾客和市场的需求、期望以及机会;——竞争环境及竞争能力;——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;——人力资源和其他资源方面的优势和劣势;——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;——经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险;——国内外经济形势的变化;——组织特有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等;——可持续发展的要求和相关因素。
c)组织应说明关键的战略目标和对应的时间表,战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇,以及所有相关方的需要。
d) 组织应说明如何进行战略调整。
4.2.2 战略部署组织应说明战略规划的制定与部署,以及如何进行绩效预测。
4.2.2.1 战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标:a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标,说明主要的长、短期计划,包括关键的人力资源计划,并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化;b)如何配置资源以确保战略规划的实施,如何保持战略规划所取得的关键结果;c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标,如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性,如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。
4.2.2.2 绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况,如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较,如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
4.3 顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好,建立顾客关系的方法;确定影响赢得、保持顾客,并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.3.1 顾客和市场的了解组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。
a)如何确定顾客群和细分市场,在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。
b)如何了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。
如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。
如何使用当前和以往顾客的相关信息,并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。
c)如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。
4.3.2 顾客关系与顾客满意组织应说明如何建立和完善顾客关系,以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚,吸引潜在顾客,开拓新的商机,并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。
4.3.2.1 顾客关系的建立组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系:a)如何建立顾客关系以赢得顾客,满足并超越其期望,提高其满意度和忠诚度。
b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式,确定关键顾客对接触方式的要求,并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。
c)明确组织的投诉管理过程,如何确保投诉能够得到及时有效的解决,如何收集、整合和分析投诉信息,将其用于组织的改进,必要时,用于组织合作伙伴的改进。
d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。
4.3.2.2 顾客满意的测量组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:a)如何测量顾客满意,测量方法如何因顾客群不同而异,如何确保测量能够获得可用的信息。
如何将顾客满意的信息用于改进活动。
b)如何对顾客进行产品、服务质量跟踪,以及时获得可用的反馈信息。
c)如何获取和使用可与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息。
d)如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
4.4 资源本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。
4.4.1 人力资源组织应根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。