企业全面预算和战略成本管理(简)
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2. 计划和预算管理的未来发展趋势
• 战略层面:
• 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 • 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景
• 运营层面:
• 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标;通过财务模型进行不同的情景模型,使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测
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3、预算编制内容
各企业/行业不尽相同,一般包括; ● 财务指标:
(1)财务预算:预计资产负债表/预计损益表/现金流量预算表/利
润及利润分配预算表
(2)业务预算:营业(销售)预算/生产预算/采购预算/工资预算/
制造费用预算/产品成本预算/期间费用预算/营业 成本预算/税费预算表
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续
– 衡量战略完成情况,提供 制定战略决策的基本原则 的流程
战略层面
战略评估
战略反馈
平衡记分 卡
– 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况,提供制定运 作决策的基本原则的 流程
运营层面 业务改进
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况,提供制定 奖惩决策的基本原则的流程
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二、全面预算管理
(一)整合管理的最佳工具 (二)全面预算编制的基本观念
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(一)整合管理的最佳工具
• 全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活动、 财务活动等作出的预算安排。
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1、战略成本管理的起源 2、战略成本管理的意义 3、战略成本管理涉及的内容
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(二)战略成本管理的基本框架
1、价值链分析 2、成本动因分析 3、执行性成本动因分析 4、战略定位分析 5、差异领先战略 6、目标集聚战略 7、生命周期战略 8、整合战略
企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。 通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元 的月度业绩考核和季度业绩审议,从而确保预算得到确 实执行和年度经营目标的最终实现。
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5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬
计
预算考评
预算监控
划
预 算管理循 环
• 财会部汇总各部 门的预算,编制 最后的预算报表, 负责上报及下发 整体预算和执行 中的各种分析报 告
• 稽核部根据预算 的执行状况和其 他因素组织进行 绩效考评工作
•全面预算管 理和组织架 构、部门职 责、业务流 程相互配合 ,实行分层 授权负责制
•各层管理人 员在授权范 围内,对日 常事务自主 决策,根据 市场形势的 变化做出高 效的应对
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4、预算编制的程序
(1)自上而下(战略观念、集权思想) (战略方针、相对比率、市场标准)
(2)自下而上(作业基础、民主思想) (3)自上而下、自下而上、自上而下
(上下搏弈、集权为主)
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5、预算编制的几种组织形式
● 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与 ● 董事会设预算委员会组织形式 ● 财务总监、总会计师领导下的组织形式 ● 总经理领导下的组织形式 ● 财务部门(经理)主持下的组织形式
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(二)全面预算编制的基本观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
•预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则
•以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础
•各部门在编 制预算时以 公司的经营 目标为最终 目标,以资 金预算为编 制的基础
奥利
——美国管理学教授戴维
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一、预算在企业运营中的重新定位
(一)预算的概念和作用 (二)预算编制的原则、内容和组织形式
(三)预算在企业运营中的重新定位
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(一)预算的概念和作用
1、预算的概念
• 古人云:凡事预则立,不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪,提高计划性,根据需 求提前安排好企业各种资源的配置;而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金,避免支出失控。
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建立预算管理组织体系的原则
● 必须结合本企业特点,可操作性强 ● 先确定企业目标,实行全员预算管理 ● 控制是核心,应建立预算控制程序和方法 ● 建立实时/定时信息反馈系统,动态管理 ● 配套激励约束机制的原则 ● 建立检查分析、考核评价制度 ● 规范预算的制定、批准、调整、修订程序 ● 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、
(三)战略成本管理的基本步骤 (四)战略成本管理的分析方法
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(一)战略成本管理简介
• 在当今商业竞争环境中,“战略成本管理”变得 如此之重要,以至国内外的顶级商学院纷纷开设 战略成本管理课程。
• 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成 本管理中的重要性,竟然将其世界知名的会刊刊 名由原来的Management Accounting(管理会 计)改为 Strategic Finance(战略财务)。
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(2)非财务资源:
● 人力资源 ● 客户 ● 新品研发 ● 流程 ● 学习培训 ● 信用 ●专利、技术
● 市场占有率 ● 营销服务网络
● 客户满意度 ● 产业
● 公共关系 ● 品牌
● 等等……
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(二)预算编制的原则、内容和组织形式
1、预算编制一般原则
币的)业绩指标; (6)业绩的可控性; (7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价
过程。
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(四)战略成本管理的分析方法
1、价值链分析法 2、SWOT分析:强势—弱势—机会—威胁
3、标杆分析法
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四、预算编制与考核的有效工具 (一)战略指标模式 (二)平衡计分卡 (三)EVA预算模式 (四)绩效考核
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3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人 力资源流要求相一致的经营指标体系(价 值指标为主体)
以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任报 告信息为基础,以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。
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4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规 范与标准体系
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3、预算管理的要求
财政部“关于企业实行预算管理的指导 意见的通知”指出:
(2002年4月10日)
预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各 单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考 核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经 营活动,完成既定的经营目标。
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2、企业为什么要做预算?
预算在本质上是一种价值控制系统,是在有限的资源 约束条件下,以对投入资源的价值配置及对投入产出 比的过程控制,保证最大限度地实现企业总目标。
预算的价值
把企业战略计划变成行动数据; 预测结果;
通过预算分析企业的组织 ——谁做什么?
——用什么方法和资源来做? 利用预算作为企业的内部沟通工具
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年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
研发计划
服务计划
库存计划
生产/供应计划
采购计划
IT计划 ISO9000计划
培训计划 人员计划 公关计划
品推计划
品质管理计划 物流计划
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三、战略成本管理
(一)战略成本管理简介 (二)战略成本管理的基本框架
检查考核等部门/机构/人员的职责
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(三)预算在企业运营中的重新定位
1、计划与预算的作用
• 战略上
• 激发与价值创造相一致的长期行为举止 • 保证整个组织的目标一致,战略相互联接 • 明确原因与结果的关系 • 验证战略的计划假设
• 战术上
• 沟通协调战略目标的实施 • 根据自己的能力排列方案改进的优先级,完成非财务目标 • 接收反馈,修改业绩改进计划以达到营运目标 • 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 • 以增值的计划活动为中心
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 • 业务战略与实际的实施运行相结合 • 对业务表现进行持续的管理和控制,使之与战略同步 • 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标,再转化成相应的行动
远景 与战略 运营总结和竞争分析
平衡记分卡
运营计划 现实结果
滚动计划
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(1)财务资源:
◆ 资产:包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 ◆负债:包括流动负债、长期负债。 ◆所有者权益:包括实收资本、资本公积、留存收益。 ◆收入:主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 ◆成本费用:主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成
本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得 税。 ◆利润:净利润 ◆现金流量:经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。
●坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理 ●坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制 ●坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施
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中经安内控培训Байду номын сангаас
2、预算编制的稳健原则:
① 客观、审慎预算收入; ② 尽可能估计一切支出; ③ 杜绝赤字预算; ④ 预估预算指标风险。
• 全面预算管理是一种全新管理机制,涉及 法人治理结构:权力机构、决策机构、执行机构、 监督机构
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1、与公司治理结构相适应的权力制衡体系
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2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公
基 础
司
分 析
战
略
基础分析
战
年
预 评预
略
度
算
算
预
预
实
考
算
算
施
预算制定 预算实施与评价
• 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 • 以由上至下的战略方向为指导,将底层的业务活动与战略建立直接的关联,建立从下到上的
实施计划
• 组织层面:
• 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 • 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关
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3、合理的计划和预算管理流程体系
对于把战略转化为行动起着决定性的作用
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(三)战略成本管理的基本步骤
1、战略环境分析 2、战略规划 3、战略实施与控制 4、战略业绩计量与评价
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• 战略业绩指标应当具有以下基本特征: (1)全面体现企业的长远利益; (2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素; (3)重视企业内部跨部门合作的特点; (4)综合运用不同层次的业绩指标; (5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货
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企业全面预算与战略成本管理
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一、预算在企业运营中的重新定位 二、全面预算管理 三、战略成本管理 四、预算编制与考核的有效工具 五、零基预算 六、企业内部控制应用指引(15)
——全面预算
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• 预算管理是为数不多的几个能将组织 的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
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战略管 理目标
(一)战略指标模式
战略管 理重点
财务战略 管理指标
预计报表
(预算编制)
规模增长
企
业
价 值
投资回报
最
大
化
风险控制
主营业务收入增长率
(3)资本预算:固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表 (4)筹资预算:新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本
付息预算表等
● 非财务指标:人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品
研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等
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•各部门的预 算必须与其 他部门相互 配合,明确 相互之间的 权责关系
•以各部门的 各种计划为 基础,包括 各部门的工 作计划、采 购计划、业 务发展计划 、专项计划 等
•预算是工作 计划的量化 体现,同时 也促进工作 计划目标明 确并且相互 衔接
• 各部门在充分协 商的基础上,编 制预算并认可公 司正式下发的整 体预算,负责本 部门的预算执行 和控制