成本管理的本科生毕业论文

成本管理的本科生毕业论文谈园林企业成本管理存在的问题及对策当前，我国城市建设与发展开始逐步向生态化的方向发展，因此园林绿化项目的建设需求也迅速增加。

但是，大量的园林企业进入工程建设市场，使得该行业的市场竞争日益激烈。

园林企业若想在激烈的市场竞争中求得生存，则必须对经营成本等进行优化管理，从而在实现经济效益的同时，保证企业社会效益得以实现。

一、园林企业成本管理的基本原则园林行业属于一个特殊行业，其管理对象主要包括苗木的生产、销售、工程施工与维护等，而这些对象具有一定的周期性或季节性，会随着苗木的生长及项目进展而变化、结束。

在当前园林行业激烈的市场竞争中，成本控制成为提高企业竞争能力的重要手段，也是企业提高利润的主要途径。

在园林企业成本管理的过程中，其遵循的基本原则为：1.全面控制原则全面控制包含全员控制和全过程控制。

园林企业的成本管理应该从企业的日常管理和项目经营管理两个方面同时进行，而企业的项目管理与经营是园林企业的核心，因此企业内部项目管理过程中要以项目管理为对象，在确定具体的项目后，从项目开始直至整个工程项目竣工交付以及保修期结束，在整个阶段将所有的经济业务都应该纳入到成本管理的范畴当中。

同时，以企业全体人员为对象，基于全员管理控制。

2.动态控制原则在控制成本过程中采取动态控制的方法。

园林企业经营主要是以项目为核心的，而且园林项目都属于一次性项目，在企业的成本管理过程中必须重视事前和事中控制，通过事前控制进行成本预测，并编制相应的成本计划，并形成对应的费用开支标准;事中控制则主要是将制定的成本计划予以落实，并建立对应的成本信息反馈系统，一旦发现其中存在的浪费和损失问题则能够及时的予以纠正和控制。

3.成本责任制原则在成本管理过程中必须将成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制做保证。

各部门负责人对企业下达的成本指标负责，班组和个人对本部门的成本负责，做到层层保证，定期考核评定。

成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心企业成本。

二、园林企业成本管理存在的主要问题1.成本管理体制不够完善园林企业的成本管理工作与其他的日常经营管理工作相类似，必须针对其中涉及的各个细节进行全面细致的管理，需要建立一整套适合本企业的成本管理体制，从而保证企业的成本管理活动有序进行。

当前，有的企业虽然建立了成本管理体制，但是依然存在诸多不完善处。

主要体现：一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。

二是成本报表作为企业内部管理报表，不向政府有关部门报送，国家对企业成本管理行为不够重视。

三是国家在制定企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本水平的指标数量明显偏少，在政府有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。

四是企业为了生存，不遗余力地承揽施工任务，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，因而对成本管理重视不够。

2.企业质量成本控制不足一个园林企业之所以能够在激烈的市场竞争中获得生存与发展，主要是因为其在工程项目中获得利益的同时，还具有良好的信誉度和建造优良的工程。

在成本管理的过程中，成本控制与质量管理同等重要，必须在保证工程质量的基础上实施成本管理工作。

因此，在成本管理过程中不能为了提高经济效益而使得工程的施工质量下降，也不得为了确保工程质量而不控制施工成本。

园林企业施工对象具有特殊性，一个项目苗木成本往往占很大的比重或全部是苗木，项目完工后进入养护期，受气候条件等自然灾害影响很大，苗木成活率难以保证，影响到企业成本的控制。

因此，企业在成本控制过程中要充分考虑质量成本给企业成本控制工作造成的影响。

3.企业内部管理缺失，成本控制失效成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，对施工或经营中的每个环节的忽视，都有可能造成成本管理的失控。

由于园林企业在工程施工过程中，为了抢工期、赶进度，施工现场会出现管理粗放、失序，材料浪费严重，成本失控，费用居高不下现象;缺乏计划性，工作随意性大，运作混乱。

管理权限高度集中，使得全员、全过程成本管控成为一句空话。

有的管理人员对成本管理意识相对淡薄，常常是与企业成本管理不相适应的做法得不到改进，好的做法不能长期保持，时重时轻，时紧时松，“无法可依”和“有法不依”两种现象同时并存。

成本管理大多采取事后核算的方式，没有进行有效的事前预算和过程控制，导致园林企业的经营成本失控。

4.成本核算存在的问题园林企业成本管理过程中成本核算是重要的内容与环节，但是在实际的成本核算过程中存在着结算收入与成本不相匹配的问题。

一是反映业务发生的原始资料不齐全或取得原始资料不规范，造成无法进行正确的成本核算;二是很多企业尚未形成一套完整的成本核算制度，造成企业成本监督管理工作无章可循;三是一些企业为了自身的利益，不按国家财务制度的规定进行成本核算，而是随意分担成本，使成本核算不真实;四是分包工程核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映两者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。

三、园林企业加强成本管理的对策1.确立成本控制目标，建立完善成本管理体系根据每个工程项目具体情况，确立成本控制目标，使成本控制目标更具实际性和可操作性，达到企业能够增效的目的。

要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。

同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。

建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.加强园林企业的质量成本控制质量成本主要包括故障成本以及控制成本两个部分。

而园林企业的质量成本控制具有其特殊性，例如项目中苗木成活率等不确定因素会对项目的成本产生影响。

在项目开工之前，园林企业要采购质优价廉的苗木品种材料;在施工阶段，采用正确的施工方法，杜绝返工现象，减少补植和补栽数量;完工后进入养护期，要加强养护的技术力量，保证苗木的成活率，最终使得园林企业由于故障成本而造成的成本损失减少。

3.加强内部控制，提高成本管理效益首先，领导自身要加强成本管理控制的意识，在日常的管理工作中强调成本管理工作的重要性，为成本管控提供一个良好的氛围;其次，成本管理工作人员应该结合园林施工企业的实际特点，制定针对性和可操作性的成本内部控制措施;再次，在此基础上，企业纵、横向层层落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、定额控制等落到实处，最终有效控制成本。

4.规范成本管理的核算与考核体系成本管理工作存在于园林企业经营的整个过程中，一旦在管理的过程中不能形成合力，使得成本管理流于形式。

所以，园林企业必须对成本管理的核算体系进行规范，严格按照会计核算制度对企业的各个经营环节进行正确、完整、及时的核算，并编制完善的成本报告;同时将企业的经营管理内容与考核结果相结合，从而达到激励与约束并行的目的，使得各个经营环节的具体执行人与企业管理层之间形成凝聚力，形成完善的成本管理考核体系，确保企业的经营成本管控工作得到有效开展。

5.建立现代化的企业成本管理模式一是改变成本管理模式。

传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算账，不重视事前预测和决策;不考虑先进的管理手段，只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应市场经济发展的要求。

这就需要在成本管理上，要树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念。

二是加强成本管理信息化发展步伐。

随着现代信息技术的高速发展和网络技术的普及，利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理的一种必然发展趋势，企业成本管理工作以计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，提高企业经济效益，提升企业综合竞争力都有重要意义。

浅析企业战略成本管理问题战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。

一、企业战略成本管理的基本内涵1.战略成本管理的内涵在当前的市场经济条件下，成本决定着企业产品在市场竞争中的竞争力，企业若能提供比竞争对手好的但是价格更便宜的商品和服务的话，那么就能在市场竞争中占优势。

概括的讲，战略成本管理即把企业的成本管理放到战略管理的高度，通过全面分析、控制与改善企业成本结构和成本行为，以此来获得竞争优势。

比起传统成本管理，战略成本管理具有不可比拟的优势：一是长期性，战略成本管理的目标是通过获取持久的竞争优势来促进企业长期发展。

二是全局性，它要求企业着眼于全局，结合企业内部结构和外部环境，制定合理有效的成本管理措施和方法。

三是竞争性，它的重点主要是放在提高企业可持续竞争优势上，使企业主动占领市场，争取到竞争优势。

2.战略成本管理的基本思想一是应与企业战略相适应。

应根据各个发展阶段的具体情况，来制定企业的目标和战略重点，管理战略也要根据各个时段进行调整，选择和实施成本管理措施一定视企业的具体发展阶段而定。

二是应从管理成本的源流着手。

源流是成本管理的起点也是重点内容，成本管理措施的重点也应该放在成本的源头。

三是管理手段要能满足提升成本的思想。

只有很好的将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理过程之中，才能让企业各成员在潜移默化中理解并以此规范自己，才能真正使其有效，才能充分发挥成本管理方法的作用。

企业信息化不单纯是简单的成本，从某种意义上说它是一项投资，它最终会引起企业的战略成本的变化。

可以通过贯彻战略成本管理思想和实施电子商务手段，使企业在竞争上赢得优势。

二、加强企业战略成本管理的对策建议1.充分运用企业价值链分析企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。

合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。

实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。