战略思维与战略决策PPT参考
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《大战略讲解》课件
更加注重全球视野和国际合作
在全球化和信息化趋势下，大战略需要更加注重全球视野和国际合作，以应对跨国性挑战和问题。
创新和发展新型战略手段
随着科技和社会的发展，需要不断创新和发展新型战略手段，以适应时代的变化和需求。
提高战略决策的透明度和可预见性
为了增强国际社会的信任和稳定，大战略需要提高决策的透明度和可预见性，促进国际关系的和谐与稳定。
《大战略讲解》ppt课件
大战略概述大战略的构成要素大战略的实践应用大战略的挑战与未来发展大战略案例分析
目录
大战略概述
总结词
对国家安全重大问题的宏观筹划和指导
详细描述
大战略是对国家安全重大问题的宏观筹划和指导，它涉及到国家在政治、经济、军事、外交等方面的战略决策和布局，旨在实现国家的长期安全和发展。
大战略案例分析
总结词：遏制共产主义、维护全球霸权
总结词：电子商务、技术创新、全球化
总结词：基础设施、互联互通、经济合作
总结词：独立外交、安全合作、共同价值观
感谢观看
THANKS
大战略的实践应用
详细描述
军事战略需要通过对国际形势、科技发展、军事技术等方面的分析，预测未来战争的可能形态和趋势，以及敌方可能采取的行动和策略。
总结词
军事战略是指导战争全局的方略，通过合理配置军事实力、制定战略计划和采取有效行动来实现军事目标。
详细描述
军事战略需要考虑战争的全局，包括敌我双方的战略态势、资源状况、地理环境等因素，制定出合适的战略计划，并在战争过程中不断调整和优化。
总结词
政府战略需要具备稳定性和连续性，能够保证国家发展的长期性和可持续性。
详细描述
政府战略需要考虑国家的长远利益和国家安全，制定出稳定和连续的战略计划，以保障国家发展的长期性和可持续性。
切实提高领导干部战略思维、创新思维、辩证思维能力(余颖雄)PPT课件
对于创新思维来说，
思维定势是一种消极性
的东西，它使头脑忽略
了定势以外的事物和观
念，影响创新思维的进
行。
（二）受思维定势影响的几个思维模式 1、 “顺藤摸瓜”式 这是一种比较常见的思维模式，它习惯于 用既定的观点和方法来认识问题，看问题流于 形式，只注重事物表面化的东西，不能从更深 的层次去挖掘事物的本质。往往犯经验主义的 错误，
应当看到，世情、国情、党情的深刻变化 对党的建设提出了新的要求，当前党的领导水 平和执政水平、党的建设状况、党员队伍素质 总体上同党肩负的历史使命是适应的，同时党 内也存在不少不适应新形势新任务要求、不符 合党的性质和宗旨的问题。在这种情况下，领 导干部只有不断提高战略思维、创新思维和辩 证思维能力，才能准确把握我们党所处的历史 方位和面临的中心任务，坚持以改革创新精神 加强和改进新形势下党的建设，进一步提高党 的执政能力和领导水平，始终保持和不断发展 党的先进性。
，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈， 二是把简单的东西数量化
——其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。 三 努力实现企业领导干部提高战略思维、创新思维、辩证思维能力的目标
（三）影五种响具体思发维定势展及其的弱化训不练 稳定不确定因素增多。特别是国际 金融危机给世界经济发展带来严重冲击，贸易保 一是崇拜权威——权威定势
（三）结果导向，避免低效益思维 念，影响创新思维的进
复杂多变的国际形势特别是国际金融危机对我国 经过新中国成立以来特别是改革开放以来的不懈努力，我国取得了举世瞩目的发展成就，综合国力极大增强，人民生活明显改善，国
际地位显著提升。 ——危机意识：温水青蛙
思用维一训经笔练画济四条直发线连接展九个的点？ 影响，准确把握当今世界发展大势， 进而有针对性地采取措施，有效解决各种深层次 1、企业领导“三讲四化”思维模式
思维定势是一种消极性
的东西，它使头脑忽略
了定势以外的事物和观
念，影响创新思维的进
行。
（二）受思维定势影响的几个思维模式 1、 “顺藤摸瓜”式 这是一种比较常见的思维模式，它习惯于 用既定的观点和方法来认识问题，看问题流于 形式，只注重事物表面化的东西，不能从更深 的层次去挖掘事物的本质。往往犯经验主义的 错误，
应当看到，世情、国情、党情的深刻变化 对党的建设提出了新的要求，当前党的领导水 平和执政水平、党的建设状况、党员队伍素质 总体上同党肩负的历史使命是适应的，同时党 内也存在不少不适应新形势新任务要求、不符 合党的性质和宗旨的问题。在这种情况下，领 导干部只有不断提高战略思维、创新思维和辩 证思维能力，才能准确把握我们党所处的历史 方位和面临的中心任务，坚持以改革创新精神 加强和改进新形势下党的建设，进一步提高党 的执政能力和领导水平，始终保持和不断发展 党的先进性。
，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈， 二是把简单的东西数量化
——其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。 三 努力实现企业领导干部提高战略思维、创新思维、辩证思维能力的目标
（三）影五种响具体思发维定势展及其的弱化训不练 稳定不确定因素增多。特别是国际 金融危机给世界经济发展带来严重冲击，贸易保 一是崇拜权威——权威定势
（三）结果导向，避免低效益思维 念，影响创新思维的进
复杂多变的国际形势特别是国际金融危机对我国 经过新中国成立以来特别是改革开放以来的不懈努力，我国取得了举世瞩目的发展成就，综合国力极大增强，人民生活明显改善，国
际地位显著提升。 ——危机意识：温水青蛙
思用维一训经笔练画济四条直发线连接展九个的点？ 影响，准确把握当今世界发展大势， 进而有针对性地采取措施，有效解决各种深层次 1、企业领导“三讲四化”思维模式
战略ppt课件
身的条件和竞争优势进行分析； 战略决策——根据战略目标对备选战略进行
战略分析与选择。
22
（二）、战略实施
战略实施可能是战略管理中最困难、最重要 的部分。
一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、 信息和控制系统以及人力资源管理的手段来 加以落实。
23
（三）、战略评价
1、战略评价的指标 2、战略评价的步骤 3、战略评价的方法
8
战略思想(或战略理念)
正确的战略思想是反复战略思维的结果； 战略思维是战略理论、战略分析、战略判断、
战略推理的动态活动过程，所形成的战略思 想必须具有本公司的特色；
9
二、战略管理层次、要素与体系
战略内容
应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务 （产品与市场 领域、成长方 向）
1.战略管理层次
7
（三）、目标 企业使命作为指导企业战略发展的目标和依据，用
来指导实践则显得比较抽象和粗略。所以我们在这 里引入了企业目标的概念。德鲁克对于企业目标曾 作过恰如其分的概括，他说：“各项目标必须从 ‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什 么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺， 借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作 成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”
12
基本战略
三种基本战略 ； 基本战略选择的基本原则 ； 一种基本战略可以有多种实现形式 ； “夹在中间”战略是注定要失败的 ；
13
案例
案例：格兰仕的低成本战略 思考以下问题
• 格兰仕怎样建立自己的成本优势？ • 格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中
的竞争力（五种竞争力分析） • 格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？
战略分析与选择。
22
（二）、战略实施
战略实施可能是战略管理中最困难、最重要 的部分。
一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、 信息和控制系统以及人力资源管理的手段来 加以落实。
23
（三）、战略评价
1、战略评价的指标 2、战略评价的步骤 3、战略评价的方法
8
战略思想(或战略理念)
正确的战略思想是反复战略思维的结果； 战略思维是战略理论、战略分析、战略判断、
战略推理的动态活动过程，所形成的战略思 想必须具有本公司的特色；
9
二、战略管理层次、要素与体系
战略内容
应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务 （产品与市场 领域、成长方 向）
1.战略管理层次
7
（三）、目标 企业使命作为指导企业战略发展的目标和依据，用
来指导实践则显得比较抽象和粗略。所以我们在这 里引入了企业目标的概念。德鲁克对于企业目标曾 作过恰如其分的概括，他说：“各项目标必须从 ‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什 么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺， 借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作 成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”
12
基本战略
三种基本战略 ； 基本战略选择的基本原则 ； 一种基本战略可以有多种实现形式 ； “夹在中间”战略是注定要失败的 ；
13
案例
案例：格兰仕的低成本战略 思考以下问题
• 格兰仕怎样建立自己的成本优势？ • 格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中
的竞争力（五种竞争力分析） • 格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第1章战略管理导论
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
领导者的战略思维(课件)
4、重点性原则（针对整体中的关键局部）。
（1）在要素方面：在系统整体中，抓住主要的要素或 主要局部，抓住矛盾体系中的主要矛盾，抓住矛盾的 主要方面； （2）在关系方面：抓住要素之间的主要关系，抓住系 统与环境之间的主要输出、输入关系； （3）在过程方面：抓住这关系全局的历史阶段。
例如：美国中情局对华十条诫令
马克思关于把握事物的内在联系，具体 问题具体分析的三条路径 ：
一抓最简单的事实； 二抓最反常、最病态的一组社会现象； 三抓具有不断增长、普遍化的事实。 （5）要从事物发展的方向性方面进行有效把握； （6）要尽量使人的主观更加符合正在变化的 客观。
2、战略思维的全局性、整体性。
（1）强调从空间维度和时间维度两方面 考虑问题； （2）要求从大局、从宏观和全局考虑问 题，防范局限于一地一域的狭隘利益做 决策。
2、形成战略目标。
是实施某一战略要达到的最终结果，是战略的 出发点和落脚点。它在战略体系中居于统帅地位。
例如：
刘备：“欲信大义于天下；而智术短浅，遂用猖 蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？” 亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯， 此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而 民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也、、、若 跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结 好孙权，内修政理、、、诚如是，则霸业可成，汉室 可兴矣。” 先主曰：“善！”于是与亮情好日密。
领导者的战略思维
中共荆门市委党校 李眉荣
战略思维:
是思维主体（个人或集团）对关系 事物全局的、长远的、根本性的重大问 题的谋划（分析、综合、判断、预见和 决策）的思维过程。
战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、 经济、文化系统和人与自然的复合系统及复 杂过程。
战略规划会议PPT(PPT34页)(1)
2020-2025 下一个五年规划 内部孵化、项目责任制 阿米巴经营模式
2018怎么做？
4
三个方面的变革
۞制度体系化、标准化 ۞核心团队建设 ۞执行力推进
团队 执行力
制度体系化
管理工具1
1、5S 2、PDCA 3、运用
2
团队建设
3
制度体系
4
执行力
管理工具
PDCA 5S
方法
工具
思想
效果 实施PDCA管理循环的
身心健康⑧夜班容易使精神疲劳⑨佩戴防护 能不够等导致加班；
逐步解决现状，严格控制加班；
眼镜，发放清扫铁屑专用刷子
⑧夜班至凌晨时，人容易疲惫，精力不集中易导致⑧班组长组织员工在夜班凌晨5点时休息20分钟，
工伤。
以缓解精神疲劳的情况；
张巍
各部门负 责人 工段长
⑨清扫铁屑没有专用的工具
⑨制作清扫铁屑的专用工具，并定置管理。
！
2011年度各岗位危险因素行动计划
序号 岗位
问题描述
根本原因
行动计划
完成时间 责任人
1 加工中心 铁屑易飞到眼睛里
未戴防护眼镜
列入劳保用品每季度每人发放一副。
2月16日 刘建
2
磨床、试 ①试模时容易烫伤②磨加工时，磁盘吸力不 ①
制 够，工件意外飞出伤人
②设备老化，未进行预防性维护
① ②制定所有设备大修计划进行设备预防性维护。
......
文件编号 控制部门 发行时间 备注
文件清单
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
制度及流程名称
网吧员工岗位职责 网吧各岗位工作标准
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
战略思维与决策能力
适应性
面对变化：能够 迅速适应环境的 变化，调整战略
灵活性：能够灵 活应对各种情况， 不拘泥于固定的 思维模式
创新性：能够不 断创新，提出新 的战略和方案
前瞻性：能够预 见未来的发展趋 势，提前做好准 备
竞争性
战略思维需要关注竞争 对手的行为和策略
战略思维需要具备前 瞻性和预见性，以便
在竞争中取得优势
竞争性体现在对市场、 客户和资源的争夺上
竞争性还体现在对自 身优势和劣势的清晰 认识，以便在竞争中
扬长避短
3
战略思维的过程
12
分析环境与资源
内部环境：组织文化、价值 观、资源、能力、优势、劣 势等
外部环境：政治、经济、社 会、技术、法律、环境等因 素
资源分析：人力资源、财务 资源、物质资源、信息资源
YOUR LOGO
战略思维与决 策能力
XXX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XXX
目录
01 战 略 思 维 的 重 要 性
02 战 略 思 维 的 特 征
03 战 略 思 维 的 过 程
04 提 高 战 略 思 维 能 力 的 途 径
05
决策能力在战略思维中的 作用
确定战略目标：明确要实现的目标和愿 景
实施战略计划：按照计划，执行各项 任务和活动
分析现状：了解当前的市场环境、竞 争态势和自身优势
制定战略计划：根据目标和现状，制定 具体的行动计划和资源配置
监控和调整：在实施过程中，监控进 度和效果，及时调整策略和计划
评估和总结：在实施结束后，评估效 果，总结经验教训，为未来的战略制 定提供参考。
分析与思考
收集信息：全面了解行业、市场、 竞争对手等信息
如何培养和提高战略思维能力PPT(共 36张)
泯灭个性的文化积淀— 《东方红》与《国际歌》
再见！
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•制度创新 制度缺失 一是制度供给不足 二是制度单兵突进 三是制度缺少权威性
为什么说制度更带有根本性？
•方法创新
第一，知识杂交、智能杂交 第二，对经验的创造性改造
•角度创新
第一，增加动力 第二，减少阻力 第三，转化阻力
•思路创新
三、培养和提高战略思 维能力的路径选择
• 加强学习，善于从理性高度把握规律
• 善于把握大势 • 增强规律意识
从实践层面看
• 缩短决策的选择时间， 避免“布里丹选择 ”
三点启示： 1.十全十美的最优决策是不存在的 2.领导者要善于排序 3.领导者决策的价值取向是面向未来
时间管理法
①问题的提出： 有些人的工作习惯是什么紧急就先处理 什么，谁来找就去忙谁的事，结果一天 忙下来，给下属干了事，又给上司干了 事，给同事帮了忙，就是把自己的事搁 在了一边，该做的事没有做。 做为经理还经常用以下方式浪费时间： a 、 b 、 c、 d 、 e
70%
110- - - - 130分
良好
10%
130- - - - 140分
优秀
4%
140分 以 上
超常
1%
情绪钟摆效应
再见！
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•制度创新 制度缺失 一是制度供给不足 二是制度单兵突进 三是制度缺少权威性
为什么说制度更带有根本性？
•方法创新
第一，知识杂交、智能杂交 第二，对经验的创造性改造
•角度创新
第一，增加动力 第二，减少阻力 第三，转化阻力
•思路创新
三、培养和提高战略思 维能力的路径选择
• 加强学习，善于从理性高度把握规律
• 善于把握大势 • 增强规律意识
从实践层面看
• 缩短决策的选择时间， 避免“布里丹选择 ”
三点启示： 1.十全十美的最优决策是不存在的 2.领导者要善于排序 3.领导者决策的价值取向是面向未来
时间管理法
①问题的提出： 有些人的工作习惯是什么紧急就先处理 什么，谁来找就去忙谁的事，结果一天 忙下来，给下属干了事，又给上司干了 事，给同事帮了忙，就是把自己的事搁 在了一边，该做的事没有做。 做为经理还经常用以下方式浪费时间： a 、 b 、 c、 d 、 e
70%
110- - - - 130分
良好
10%
130- - - - 140分
优秀
4%
140分 以 上
超常
1%
情绪钟摆效应
战略新思维专业知识讲座139页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
战略新思维专业知识讲座
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
战略思维理论与方法讲义(PPT 74页)
Edited by Edward Mead Earle, Princeton University Press, 1952, p.ⅷ.
大战略的“大目标”
• ●美国认为大战略是‘发展和使用国家的政治、 经济和心理力量，以实现国家目标的艺术和科 学’”。——郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出
版社，1992年，第48页。
大战略的扩展
• ● 1935年英军颁布的野战条令：大战略是
“为了实现全国性目的而最有效地发挥国家全 部力量的艺术。”
• ●“大战略” “不仅把国家的军事战略、经
济战略和政治战略囊括于一体，而且还给军事、 经济和政治等领域的战略以实际指导。”——
郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出版社，1992 年，第48页。
战略 Strategy
• ▲利德·哈特从手段与目标的关系为战略下定义：
“战略是一种分配和运用军事手段来实现政策目 标的艺术”。 ——B. H. Liddell Hart, Strategy,
Second Revised Edition, Meridian, 1991, p.321.
• ▲美国参谋长联席会议认为：“军事战略是运用
大战略的“大”手段
• ——“大”在手段范围的选择上。不仅考虑军 事手段，而且考虑政治、经济、军事、外交、 文化等手段；不仅考虑实施战略的直接路线， 而且更重视间接路线。
• ●“作战力量只是大战略的手段之一。它还要 考虑和运用财政、外交、、商业压力的力量， 以及也很重要的道德压力的力量来削弱对手的 意志。大战略应把各种手段结合起来。” — —B.H.Liddell Hart, The Decisive Wars of
• ●大协调是大战略的大系统视野。哈特说： “纯粹的军事战略必须接受‘大战略’更为长 久和更为宽广的视野的指导”。在社会整体视 野中，经济、政治、军事、文化等因素必须在 大战略体系中进行整体性评估和协调 ——
大战略的“大目标”
• ●美国认为大战略是‘发展和使用国家的政治、 经济和心理力量，以实现国家目标的艺术和科 学’”。——郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出
版社，1992年，第48页。
大战略的扩展
• ● 1935年英军颁布的野战条令：大战略是
“为了实现全国性目的而最有效地发挥国家全 部力量的艺术。”
• ●“大战略” “不仅把国家的军事战略、经
济战略和政治战略囊括于一体，而且还给军事、 经济和政治等领域的战略以实际指导。”——
郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出版社，1992 年，第48页。
战略 Strategy
• ▲利德·哈特从手段与目标的关系为战略下定义：
“战略是一种分配和运用军事手段来实现政策目 标的艺术”。 ——B. H. Liddell Hart, Strategy,
Second Revised Edition, Meridian, 1991, p.321.
• ▲美国参谋长联席会议认为：“军事战略是运用
大战略的“大”手段
• ——“大”在手段范围的选择上。不仅考虑军 事手段，而且考虑政治、经济、军事、外交、 文化等手段；不仅考虑实施战略的直接路线， 而且更重视间接路线。
• ●“作战力量只是大战略的手段之一。它还要 考虑和运用财政、外交、、商业压力的力量， 以及也很重要的道德压力的力量来削弱对手的 意志。大战略应把各种手段结合起来。” — —B.H.Liddell Hart, The Decisive Wars of
• ●大协调是大战略的大系统视野。哈特说： “纯粹的军事战略必须接受‘大战略’更为长 久和更为宽广的视野的指导”。在社会整体视 野中，经济、政治、军事、文化等因素必须在 大战略体系中进行整体性评估和协调 ——
第三讲战略思维与战略决策
他 船题员们，的不海工再运资仅业照仅聘发集请。中了于咨如询何人降员低为货其船把“脉工。作”的成本，而
是集中滚于动降装低卸轮和船集不装工箱作普及的以成后本，。货最船后在发港展停出留滚时动间装减卸
和 少集 了装3/箱4，。20世纪80年代中期的货运量相对30年前增加
了5倍，运输成本却下降了页。
案例(àn lì)：问题陈述对问题解决的影响
案例资料
比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题陈
述方咨式2询明0咨世人确询纪员、人针5具0员对年体先“，代海后但，运把将由业问解于以题决何面描问种对述题方以的为式下答能：问案够题使范的海围困上错运扰误输，地更限许为定经
不同(bù tónɡ)的陈述 不同(bù tónɡ)的结果 评述
第十七页，共70页。
三、问题(wèntí)分析的边界
问题分析的边界是指确定分析问题的广度和深度。 管理者要提升(tíshēng)自己对问题的感知水平，需要
界定问题分析的边界，并构建分析模型。
第十八页，共70页。
（一）问题分析(fēnxī)的广度
问题分析的广度指分析范围有多宽（包含(bāohán)多少变 量）、时间跨度有多大。
常精辟，也无助于问题的解决。
第八页，共70页。
1.问题(wèntí)识别
问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。 管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏差
(piānchā)。 解决问题的过程：发现偏差(piānchā)，系统分析，采取有效
的纠偏措施。
第九页，共70页。
问题(wèntí)识别模型
第一，保证分析起点层次与分析目标的一致性，而不是立即陷入细节。 分析起点层次取决于分析目标与任务。如：我们是在产业水平上进行分析，
战略思考九步法
加权分数 0 20 0 40 0 30
4 00
0 40
4 00
0 60
4 00
0 40
4 00
0 80
1 00
0 05
评分 4 00 4 00 3 00 3 00 3 00 4 00 2 00 4 00
1 00
3 15
A 加权分数
0 80 0 40 0 30 0 30 0 45 0 40 0 40 0 20
❖个性 ❖背景 ❖动机 士气 ❖行为方式 ❖过去的成功与失 败 ❖管理才能
客户价值分析
❖质量特征 ❖服务属性 ❖客户目标与冬季 ❖所有权人的净收 益收益减去成本
财务
❖财务报表 ❖债券分类表 ❖绝对和相对比率 ❖分散比率分析 ❖现金流分析 ❖持续的增长率 ❖股票市场绩效 ❖成本
第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
1 00
C客户群 评分 加权分数
C商业模型 评分 加权分数
评分 1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=较小的优势 4=较大的优势
第三步：客户群细分及价值链分析
3 市场 商业模型吸引力评估矩阵
4 象限Ⅱ
象限Ⅰ
G C F
BD A
25 象限Ⅲ
市
场
吸
J
引
力
H
1
象限Ⅳ I
1
25
4
商业模型吸引力
已经有的市场/商业模型组合
礼貌的客户服 务
订单满足率高
产品线宽
产品有选择余 地
商品推销技巧
有吸引力的产 品包装和款式
保修和保险
广告
已经具有市场 份额及其影响力
劳动力技能水 平高
பைடு நூலகம்质量控制诀窍
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就事论事，消除症状，治标不治本。
–模式感知—适应性行动
关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性。
–系统结构感知—创造性活动
系统分析，寻找根源，标本兼治。
2021/3/10
授课：XXX
7
（二）问题识别与陈述
战略决策始于问题识别
– 战略决策者的一个重要本领，就是要善于发现和提出问题。 界定、描述与提出问题的方式，将影响到决策者的思考方 向，进而决定着其解决问题的方式和效果。 如果问题界定与陈述不恰当、不准确，即使后续阶段的分 析非常精辟，也无助于问题的解决。
第三讲 战略思维与战略决策
第一节 战略思维 第二节 战略决策
2021/3/10
授课：XXX
1
第一节 战 略 思 维
一、战略思维过程 二、问题的感知与识别 三、问题分析的边界 四、战略推断与检验
2021/3/10
授课：XXX
2
一、战略思维过程
战略思维开始于问题的感知与识别；继而通过确定问 题分析的广度与深度，构建战略分析的框架或模型； 进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟 战略实施的前景；最后，在对模型与推断进行检验的 基础上，确定战略方案。
2021/3/10
授课：XXX
8
1.问题识别
问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。
– 管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏 差。
– 解决问题的过程：发现偏差，系统分析，采取有效的纠偏措 施。
2021/3/10
授课：XXX
9
问题识别模型
外部 环境
内部 条件
2021/3/10
现实 状态
期望 状态
问题
目标 约束条件
授课：XXX
10
2.问题陈述
发现问题以后，决策者需要正确地陈述问题。
同一问题的不同陈述方式，将会极大地影响决策者分析问 题的角度，进而影响到问题解决的有效性。
问题的陈述需要在抽象和具体之间寻求平衡：
在不知道影响问题的关键变量时，宜从相对抽象的层次提 出问题；
在知道影响问题的关键变量时，宜从相对具体的角度提出 问题。
2021/3/10
授课：XXX
11
讨论：问题陈述
背景资料 问题陈述
2021/3/10
一家三口 先生在A市一问家题大型陈集述团示公例司任副总工程师，
他曾1经.妻考子虑应过该到到一B家市负任责职行，业还技是术继咨续询在的A市公工司作工？作， 也曾2考.先虑生过是自继己续创在办原一公家司技工术作咨，询还公是司创；办一家咨 询公司妻？子在一家商业银行A市分行任副行长，因工 作能3力.儿与子责是任继心续强在、A业市绩原突中出学，读总书行，准还备是调到她B市到继B 续市高（中总学行业所？在地）任总行副行长；
案头海：空运将出业货来人物才士的能为装卸此载货忧与、心装装忡船船忡分。。开而为。在解此在决期船这间未些，到问购达题买港，轮口海船前运的先利装 载息业货照聘物付请，、了使船咨货员询物的人可工员以资为快照其速发把装。脉船。、快速卸船。也就是说， 他们不滚再动仅装仅卸集和中集于装如箱何普降及低以货后船，“货工船作在”港的停成留本时，间而减 是少集了中3/于4，降2低0世轮纪船8不0年工代作中的期成的本货。运最量后相发对展3出0年滚前动增装加卸 和了集5倍装，箱运。输成本却下降了60%。
2021/3/10
授课：XXX
3
战略思维的基本过程
问题 感知与识别
确定边界 构建模型
战略演绎 与推断
检验模型
确定 战略方案
2021/3/10
授课：XXX
4
战略思维的要领
思维的完整性
– 即要进行系统思维:构建整体分析框架→深入细节分析；信息 的完整性。
思维的清晰性
– 基本变量相互独立，不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影 响因素按照特定的逻辑关系，分为不同的层次。
低使但时使？用是间管为”燃，和理轮经．．．料采资者船济“成货货这更取源放是本物物，海个少这。开一不配堆问使运的些第视种断送在题货业货措二野价上所码，物以船施种。格升需头给从何、以问极；时等出减后题其一种间候的少，陈昂个方越装解船航述贵港式来运决员运方的越时口能方数 业式资长 的案运够量 的则本； 丢为往使、 成抽品失：另海降 本象，、订一上低 依、资损购船 然开本港运坏速员 在放品口输现度工 不，最的更象更资 断能大快。 上够的、 升成日。本成益不本严是更重其。低工？作”的成本，而是其不工作时的成本。由于
4儿.这子个在家A市庭某即中将学面读临高分二居。的局面，家庭成员以 后将如何应对？
5请.这描个述家庭该如家何庭做面出选临择的，问能题够使整个家庭的
效用最大化？
请对以上问题陈述进行评述
授课：XXX
12
案例：问题陈述对问题解决的影响
案例资料 不同的陈述 不同的结果 评述
2021/3/10
比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题
陈述咨方2询式0咨世人明询纪员确5人针、0年员对具代先“体，海后，由运但把于业将问面以解题对何决描以种问下述方题问为式的题：能答的够案困使范扰海围，上错许运误输地
更限多为定专经在家济两相，个信使港全货口球物之海从间运一—业个—正港海处口上于运运危往输机另环甚一节至港，消口结亡的果的成，阶本浪段更费：了
授课：XXX
13
小结：问题陈述应注意以下几点
在完善表达问题方面投入的时间越多，就越接近有效 的答案。
按照有助于解决问题的方式提出问题，而不是按照指 向具体症状的（消除症状的）方式提出问题。
装卸船咨这速询些度人因太员素慢针严，对重港“打口航击紧运了张业客，通户很过对多何海货种运船方业装式的卸可信货以心周降，期低加太成长，
本有之？些竞”轮争这船“性个到因海问港素运题后，业，无导通提法致过出直全一接何球个卸种海拯货方运救，业式了 要出可这 在现以个 远明降产 泊显低业 位的的 停成萎创 下本缩造 ，？，性 等”方 码
思维的动态性
– 重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化，关 注相关事件的连续变化过程。
2021/3/10
授课：XXX者的思维模式决定着其对问题的感知水平 决策者对问题的感知水平决定着其对问题的反应方式
2021/3/10
授课：XXX
6
（一）问题的感知水平
决策者对企业中的现象或问题的感知与反应，可以分 为三个层次： –事件感知—反应性行动
–模式感知—适应性行动
关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性。
–系统结构感知—创造性活动
系统分析，寻找根源，标本兼治。
2021/3/10
授课：XXX
7
（二）问题识别与陈述
战略决策始于问题识别
– 战略决策者的一个重要本领，就是要善于发现和提出问题。 界定、描述与提出问题的方式，将影响到决策者的思考方 向，进而决定着其解决问题的方式和效果。 如果问题界定与陈述不恰当、不准确，即使后续阶段的分 析非常精辟，也无助于问题的解决。
第三讲 战略思维与战略决策
第一节 战略思维 第二节 战略决策
2021/3/10
授课：XXX
1
第一节 战 略 思 维
一、战略思维过程 二、问题的感知与识别 三、问题分析的边界 四、战略推断与检验
2021/3/10
授课：XXX
2
一、战略思维过程
战略思维开始于问题的感知与识别；继而通过确定问 题分析的广度与深度，构建战略分析的框架或模型； 进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟 战略实施的前景；最后，在对模型与推断进行检验的 基础上，确定战略方案。
2021/3/10
授课：XXX
8
1.问题识别
问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。
– 管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏 差。
– 解决问题的过程：发现偏差，系统分析，采取有效的纠偏措 施。
2021/3/10
授课：XXX
9
问题识别模型
外部 环境
内部 条件
2021/3/10
现实 状态
期望 状态
问题
目标 约束条件
授课：XXX
10
2.问题陈述
发现问题以后，决策者需要正确地陈述问题。
同一问题的不同陈述方式，将会极大地影响决策者分析问 题的角度，进而影响到问题解决的有效性。
问题的陈述需要在抽象和具体之间寻求平衡：
在不知道影响问题的关键变量时，宜从相对抽象的层次提 出问题；
在知道影响问题的关键变量时，宜从相对具体的角度提出 问题。
2021/3/10
授课：XXX
11
讨论：问题陈述
背景资料 问题陈述
2021/3/10
一家三口 先生在A市一问家题大型陈集述团示公例司任副总工程师，
他曾1经.妻考子虑应过该到到一B家市负任责职行，业还技是术继咨续询在的A市公工司作工？作， 也曾2考.先虑生过是自继己续创在办原一公家司技工术作咨，询还公是司创；办一家咨 询公司妻？子在一家商业银行A市分行任副行长，因工 作能3力.儿与子责是任继心续强在、A业市绩原突中出学，读总书行，准还备是调到她B市到继B 续市高（中总学行业所？在地）任总行副行长；
案头海：空运将出业货来人物才士的能为装卸此载货忧与、心装装忡船船忡分。。开而为。在解此在决期船这间未些，到问购达题买港，轮口海船前运的先利装 载息业货照聘物付请，、了使船咨货员询物的人可工员以资为快照其速发把装。脉船。、快速卸船。也就是说， 他们不滚再动仅装仅卸集和中集于装如箱何普降及低以货后船，“货工船作在”港的停成留本时，间而减 是少集了中3/于4，降2低0世轮纪船8不0年工代作中的期成的本货。运最量后相发对展3出0年滚前动增装加卸 和了集5倍装，箱运。输成本却下降了60%。
2021/3/10
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3
战略思维的基本过程
问题 感知与识别
确定边界 构建模型
战略演绎 与推断
检验模型
确定 战略方案
2021/3/10
授课：XXX
4
战略思维的要领
思维的完整性
– 即要进行系统思维:构建整体分析框架→深入细节分析；信息 的完整性。
思维的清晰性
– 基本变量相互独立，不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影 响因素按照特定的逻辑关系，分为不同的层次。
低使但时使？用是间管为”燃，和理轮经．．．料采资者船济“成货货这更取源放是本物物，海个少这。开一不配堆问使运的些第视种断送在题货业货措二野价上所码，物以船施种。格升需头给从何、以问极；时等出减后题其一种间候的少，陈昂个方越装解船航述贵港式来运决员运方的越时口能方数 业式资长 的案运够量 的则本； 丢为往使、 成抽品失：另海降 本象，、订一上低 依、资损购船 然开本港运坏速员 在放品口输现度工 不，最的更象更资 断能大快。 上够的、 升成日。本成益不本严是更重其。低工？作”的成本，而是其不工作时的成本。由于
4儿.这子个在家A市庭某即中将学面读临高分二居。的局面，家庭成员以 后将如何应对？
5请.这描个述家庭该如家何庭做面出选临择的，问能题够使整个家庭的
效用最大化？
请对以上问题陈述进行评述
授课：XXX
12
案例：问题陈述对问题解决的影响
案例资料 不同的陈述 不同的结果 评述
2021/3/10
比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题
陈述咨方2询式0咨世人明询纪员确5人针、0年员对具代先“体，海后，由运但把于业将问面以解题对何决描以种问下述方题问为式的题：能答的够案困使范扰海围，上错许运误输地
更限多为定专经在家济两相，个信使港全货口球物之海从间运一—业个—正港海处口上于运运危往输机另环甚一节至港，消口结亡的果的成，阶本浪段更费：了
授课：XXX
13
小结：问题陈述应注意以下几点
在完善表达问题方面投入的时间越多，就越接近有效 的答案。
按照有助于解决问题的方式提出问题，而不是按照指 向具体症状的（消除症状的）方式提出问题。
装卸船咨这速询些度人因太员素慢针严，对重港“打口航击紧运了张业客，通户很过对多何海货种运船方业装式的卸可信货以心周降，期低加太成长，
本有之？些竞”轮争这船“性个到因海问港素运题后，业，无导通提法致过出直全一接何球个卸种海拯货方运救，业式了 要出可这 在现以个 远明降产 泊显低业 位的的 停成萎创 下本缩造 ，？，性 等”方 码
思维的动态性
– 重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化，关 注相关事件的连续变化过程。
2021/3/10
授课：XXX者的思维模式决定着其对问题的感知水平 决策者对问题的感知水平决定着其对问题的反应方式
2021/3/10
授课：XXX
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（一）问题的感知水平
决策者对企业中的现象或问题的感知与反应，可以分 为三个层次： –事件感知—反应性行动