宝马公司供应链管理的案例分析共25页
汽车行业供应链管理案例分析
汽车行业供应链管理案例分析一、案例背景近年来,汽车行业日益火爆,市场竞争激烈。
在这样的市场背景下,汽车制造商和供应商之间的供应链管理变得尤为重要。
本文将以某汽车制造公司为例,探讨其供应链管理的实践与效果。
二、案例分析1. 供应商筛选与评估该汽车制造公司在供应商的筛选和评估方面非常严格。
首先,他们要求供应商具备先进的生产设备和技术。
其次,他们注重供应商的质量管理能力,要求供应商能够提供符合国际认证标准的产品。
此外,供应商的交货能力和成本控制能力也是评估的重要指标。
2. 合理的供应链设计在供应链的设计上,该公司注重降低物流成本和缩短交货时间。
为此,他们与供应商建立了紧密的合作关系,实行零库存管理,减少了仓储环节带来的费用。
同时,他们与物流公司合作,采用先进的物流信息系统,提高了物流效率和准确性。
3. 信息共享与协同管理为了优化供应链的运作,该公司与供应商之间建立了信息共享的平台。
通过及时共享市场需求和销售预测等信息,供应商可以更好地调整生产计划,避免了生产过剩或供应不足的问题。
此外,他们还与供应商共同制定了供应链管理目标,并定期开展供应链改进的研讨会。
4. 建立长期稳定的合作关系该公司注重与供应商之间建立长期稳定的合作关系。
他们通过定期的供应商评估,对供应商进行激励和扶持,提高了供应商的积极性和责任心。
同时,他们还与供应商一起开展新产品开发和技术创新,共同提高产品的竞争力。
三、案例总结通过以上案例分析,我们可以看出,供应链管理对于汽车行业的发展至关重要。
合理的供应链设计、信息共享与协同管理以及建立长期稳定的合作关系,都是汽车行业供应链管理的关键要素。
只有在这些方面不断努力,企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,并实现可持续发展。
四、思考与展望对于汽车制造企业而言,供应链管理的重要性将越来越凸显。
未来,随着物流技术的进一步发展和供应链网络的不断完善,汽车行业供应链管理将面临更多挑战和机遇。
企业应积极适应市场变化,不断改进供应链管理策略,加强与供应商之间的合作,提高整体供应链的效率和灵活性。
物流管理案例分析:宝马制造厂创新物流作业
宝马制造厂创新物流作业和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧,宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的,例如新车型X5 SUV(行为良多功能车)给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。
是以,宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆,它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上,在那儿那里顾客可以进行不美观摩,并综合个性需求进行下单。
1998年,宝马成立了一个新的车身制造车间,扩充了组装线,专门用来装配X5 SUV,厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。
2001年宝马又一个新的车身制造车间落成,专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。
Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场,出产出的车辆面向全球发卖。
这也是Spartanburg惟一的两个车型。
为了顺应定制出产的需要,宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充,从头设置了厂内结构,对物料搬运系统进行改良,实施新的软件系统,在整个制造流程中实施实时信息掌控,实施接单出产和柔性出产。
对于每一个制造厂来说,达到厂内空间的全数操作是至关主要的。
宝马有自己的零部件仓库,但为了便利装配工作,它在组装厂内也储存有部门经常用备件。
宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作,当它在Spartanburg制造厂添加出产线时,就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。
增添出产线往后,组装车间备用件储存量增大,摆在宝马面前的是,要么扩大存储面积,要么找出缔造性解决这个问题的做法。
面临货色措置量大和空间有限的两难境地,宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例,安装了五个立体存储单元采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。
同时为了便于操作工人提取货色,立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。
史上最全的BMW供应链管理简介
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BMW装配流程图
车身喷漆
暂存在AS/RS
送装配线
安装车门与 内部装饰
安装车轮
安装发动机、 变速箱、 悬挂系统
史上最全的BMW供应链 管理简介
2020/11/7
史上最全的BMW供应链管理简介
BMW的主要零件供应商
• 底盘:德国采埃孚集团公司 • 变速箱:(自动变速箱:德国采埃孚公司)(手动变速箱:
Ce-trag) • 视线提升系统:奥托立夫 • 轮胎:固特异(GOODYEAR) • 主动安全/制动系统:博世 • 轮胎压力监测系统(TPMS):Schrader
2020/11/7
史上最全的BMW供应链管理简介
底盘装配
下线
史上最全的BMW供应链管理简介
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演讲完毕,谢谢听讲!
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下定单
配送流程图
组装
运送到该地的 授权经销商
由经销商 联系客户
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订单管理
订单分流 标准化VS个性化
供应商(S1, S2,……Sn
前置运 送
生产顺序 标准化
Hub
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量,其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言,只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货,把这些货物 多数只停放一晚,隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点:
•以占用库存资金(年消耗量*单价) 为标准来划分,忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
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•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ,而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 , 且汽车
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业,德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销,另一半外销。1973年,BMW公司重新制定了其国内外营销 策略,因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始,BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面,雇佣了一个庞大的批収商体系;另 一斱面,又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效,因为BMW公司在联邦德国的市场仹额,从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现,这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如,由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等,因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额, 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题,使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统,扩大了直接经 销系统,原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组:宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈:
• 一、在定单斱面,BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面,BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面,BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面,BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中,最重要的是提出订货 需求,也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比, BMW在生产规划迆程中,可以针对10个月后所需提出订 货需求,供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然,这得随着生产日期的接近,双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言,一般可分为两种丌同形式:一 为根据生产步骤所需提出订单,另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量,其零件大多在极 短时间内多次运送,由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格,因此适用在大量,高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言,只要 确定当天需要量就足够了,区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货,隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”, 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里,BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能, 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司,为了改善公司各职能部门、车间的工作流程,进一步提升公司内部管理,公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会,参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上,涂装车间(涂装)的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部(零采)给他们的工作带来的种种不便。
涂装A:现在零采的喷枪到货时间越来越长了,误了不少事了,有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B:并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了,工作服一穿上就会起毛。
涂装C:是呀,客户对汽车的表面质量是很看重的,它就好比人的一张脸,所以在涂装车间里,对工作环境洁净度要求很高,工作服表面的毛球对车身质量影响很不好,会引起颗粒,还得我们返工,很麻烦,并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B:其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以,可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了,工作服的牌子和供应商变了很多个,所以质量也很不稳定。
总经理:你们可以给零采的工作人员说呀,让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C:这些都不知道给他们说了多少次了,可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了,还挑三拣四的,这样我们也不知道给线上的员工怎么交代,只好让他们每天到公司先把工作服洗了,用风机吹干。
涂装A:对于喷枪,其实我们自己也不知道一些牌子,质量也不错,并且比零采采购的价格还要低些。
第二天,在零星采购部分会场上,总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景:零采A:其实我们也很想缩短零采周期,但有些过程不是我们所能控制的,我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了,原因是我们的付款周期越来越长,而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来,很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程,但每道关的处理越来越不及时,现在每次都要我们去催,还要听他们的难听话。
宝马公司供应链管理案例分析27页PPT
宝马公司供应链管理案例分析
6、法律的基础有两个,而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力,那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序,公平凑合在一起,可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的,因为好人用不着它们,而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
宝马公司供应链管理案例分析
叶子概念车
6/30/2020
6/30/2020
BMW概念车展示
宝马i8
6/30/2020
宝马Z4
6/30/2020
宝马X6
6/30/2020
பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
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纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争,而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴,它把其供应链上的合作伙伴 ,纳入成本节约的考量因子,这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上,他们建立成本方程式,例 如在一次的前置运送中,安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上,考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件,例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货,则必须安排送货先后次序,以达成本 最佳化。此外,运送货量最好一星期内平均分配,让 运输工具及仓储达到最高使用率,这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位:宝马是驰名世界的汽车企业之一, 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间:1916年 3.总部:德国慕尼黑 4.过去:一家飞机引擎生产厂 5.现在:以高级轿车为主导,并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团,名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面,BMW挖掘“当日需要量”潜 力
供应链案例分析
供应链案例分析供应链是指将所有从原材料采购到产品最终销售的各个环节连接起来,以实现高效的生产和分销。
供应链管理则是针对供应链中的各个环节进行有效协调和管理,以达到最佳效益。
下面是一例供应链案例分析。
某汽车公司是全球知名的汽车制造商,拥有自己的汽车生产厂和多家经销商。
该公司的供应链涉及从原材料采购到最终产品生产,再到经销商销售的全过程。
首先,该公司与多个供应商签订了供应合同,保证了原材料的稳定供应。
通过建立长期的战略合作关系,该公司获取了优质的原材料,同时也为供应商提供了稳定的订单量,实现了互利共赢。
其次,该公司在生产过程中使用了先进的生产设备和技术。
通过引进先进的生产线和自动化设备,大大提高了生产效率和产品质量。
同时,该公司还对生产过程进行了标准化和流程优化,减少了生产过程中的浪费,提升了生产效率。
在分销环节,该公司与全球范围内的经销商建立了合作关系。
通过建立统一的供货模式和供货周期,确保了产品的及时供应。
同时,该公司还通过建立经销商培训和销售支持体系,提升了经销商的销售能力和服务水平。
此外,该公司还采用了信息化手段来管理供应链。
通过建立供应链管理系统,实现了供应链中各个环节的数据共享和实时监控。
通过及时获取供应链中的关键信息,可以及时调整计划和决策,提高供应链的敏捷性和灵活性。
在供应链管理方面,该公司注重协同合作和风险管理。
通过与供应商和经销商建立紧密的合作关系,共同制定供应链计划和目标,实现供应链中的协同效应。
同时,该公司也注重风险管理,及时做好备货和库存管理,以应对不可预见的风险和市场波动。
总的来说,该案例展示了一家汽车公司如何通过建立稳定的供应链合作关系、引进先进的生产设备和技术、建立统一的供货模式和供货周期、采用信息化手段进行供应链管理、注重协同合作和风险管理等措施,实现了供应链高效运行,并最终实现了市场竞争力的提升。
BMW运营管理案例分析1128
1994年:Bmw年收购了英国的罗孚(Rover)集团,包括名下的罗孚、陆 年 年收购了英国的罗孚( 年收购了英国的罗孚 )集团,包括名下的罗孚、 以及MG。 虎、mini以及MG。 以及 1998年:它收购了英国劳斯莱斯车厂,并于2002年收购劳斯莱斯商标品牌。 年 它收购了英国劳斯莱斯车厂,并于 年收购劳斯莱斯商标品牌。 年收购劳斯莱斯商标品牌 2009年11月:在广州车展进行了 年 月 在广州车展进行了MBW GT产品的首发仪式。 产品的首发仪式。 产品的首发仪式
二、运营现状之—品牌篇 运营现状之 品牌篇
2、品牌战略先行
宝马抓住国际汽车市场调整和 中产阶级崛起的机遇,把目标市场 目标市场 定位于战后新一代人身上。战后新 定位于战后新一代人身上 一代有自己的个性、追求和偏好, 渴求通过一种新的品牌来表现他们 的价值观。宝马汽车充分利用其优 宝马汽车充分利用其优 异的驾驶性能, 异的驾驶性能,而不是简单地在电 动车窗、皮革椅座、 动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和 其他品牌竞争。 其他品牌竞争。 宝马首先确立了自己的 战略目标,一切紧紧围绕其 新形象来进行。宝马以“驾 宝马以“ 宝马以 驶极品车”为诉求点,这一 驶极品车”为诉求点 广告主题及定位取得了巨大 成功,并赋予宝马的顾客一 种价值。与顾客接触时,宝 马自然也无时无刻不忘传达 其与生俱来的实力──创新、 动力、美感。
产品product二宝马运营现状mbw运营现状分析mbw运营现状分析服务service品牌brand流程flow新bmw1系运动型两厢轿车一步一天地新bmw3bmw3系敞篷轿跑车驭风而行新bmw5系长轴距版bmw6系双门轿跑车驾驭艺术旷世杰作bmw6系敞篷轿跑车驾驭艺术旷世杰作全新bmw驾驭世界不断向前二运营现状之产品篇二运营现状之产品篇bmwx3激扬人生bmwx5延展雄伟创意创新bmwx6全能轿跑车至上之跑全新bmwz4敞篷跑车心表现主全新bmwm3铸造终级动力全新bmwm5铸造终级动力全新bmwm6铸造终级动力二运营现状之产品篇产品设计流程与定位驾驶乐趣因您而生
宝马公司供应链管理案例分析PPT课件
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面,BMW挖掘“当日需要量” 潜力
(二)在仓储方面,BMW积极处理低存货带来
的运
输成本
(三)供应链方面,BMW已把合作伙伴纳入成 为考
量因子
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(一)、定单方面
1.针对汽车组装零件的送货控制
最重要的是提出订货需求,也就是把货物的需 要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规 划过程中,可以针对10个月后所需提出订货需 求,供货商也可借此预估本身对上游供货商所 需提出货物的种类及数量。当然,这得随着生 产日期的接近,双方才会更明确地知道需要量 。
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叶子概念车
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BMW概念车展示
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宝马i8
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宝马Z4
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宝马X6
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宝马i8视频展示
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(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨 慎地选择自己的合作伙伴,它把其供应链上的合 作伙伴,纳入成本节约的考量因子,这也是物流 链管理的意义所在。在此基础上,他们建立成本 方程式,例如在一次的前置运送中,安排替几个 BMW工厂同时取货。
越野车和摩托车的企业集团,名列世界汽车公司前20名
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二、汽车制造工业之难点
随着全球汽车产业的竞争日趋白热化,成本、 效率、质量和服务的改善成为汽车业界争相追 崇的目标。汽车制造企业竭尽全力挖掘潜能, 期望制造出极具竞争力的产品来赢得市场和客 户;工程技术人员把目光盯在制造过程的各个 环节,希望通过更精益、更高效、更优质的物 流全过程管理来提高企业的效率,降低运行成 本。毋庸置疑,汽车工业供应链管理已经成为 一个聚焦业界目光的新视角。
宝马汽车公司物流供应链管理
宝马汽车公司物流供应链管理BMW公司供应链管理案例现状分析:汽车制造工业对物流供应要求相当高,其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司,针对顾客个别需求生产多样车型,其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂,每天装配所需的零件高达4万个运输容器,供货商上千家。
面对如此庞大的供应链,非有一套锦囊妙计不可为之。
宝马供应链管理的三大秘笈:一、在定单方面,BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面,BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面,BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子一、公司内部分析1、公司内部发展(1)公司简介宝马公司1918 年11月,第一次世界大战结束,德国成为战败国,他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产,于是公司进行了一系列的重组,并购入希利奥士厂的制造权,但后来发觉helios的摩托车一无是处,差点把bmw拖垮。
1922年,bmw自己研制了第一台的摩托车发动机,虽然不被采纳,但已为车厂定下了重要的方向,之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机,装配在革命性的r-32摩托车上,它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮,r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。
1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。
(2)公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员,表现相当活跃,其业务遍界一百二十多个国家。
宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等,宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。
(3)行业地位宝马是德国的三巨头之一,在世界上的销量也是比较靠前的,特别是中国市场。
德国宝马汽车股份有限公司(Bayerische Motor en Werhe AG)是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司,总部设在德国慕尼黑。
供应链管理案例中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案
中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案 一、引言 随着汽车市场的竞争,汽车制造企业面临越来越大的成本压力。
优化汽车供应链,提高供应链运作效率,挖掘第三利润源泉,成为包括宝马这样的知名跨国整车制造企业在内的共同选择。
在汽车集成供应链管理体系内,零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。
随着华晨宝马产能的增加,为了保证物流服务质量与产能相匹配,华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。
在此契机下,作为中国民族物流产业的领军企业,中国外运物流发展有限公司参与了本次竞标。
凭借务实、高效的物流方案,经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力,中国外运在2010年6月赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段,并于2010年10月成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。
二、中国外运物流发展有限公司介绍 中国外运物流发展有限公司,作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。
在过去的近60年里,作为中国物流业的重要一员,中国外运的营运范围包括但不限于:仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等等。
通过提供个性化的供应链解决方案,中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。
截止2010年底,中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了800万立方米,目前已在全国建有17个各个区域分拨中心。
三、华晨宝马汽车零部件入厂物流服务项目简介 (一)项目背景 在汽车集成供应链管理体系内,零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。
作为世界尖端汽车制造企业,宝马进入中国之后就果断的采取了零部件入厂物流的外包服务模式,但伴随着华晨宝马产能的不断放大,最开始合作的物流伙伴在诸多方面都不能满足企业的物流需求,由于入厂物流的属于供应链的前端位置,其质量运作不稳定而产生的“牛鞭效应”严重的干扰了企业的正常生产,配送的时效性、稳定性和准确性都不能满足华晨宝马的需求。
宝玛联姻式合作模式案例分析
二、宝玛合作中的制约因素
• 第一,在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。
• 第二,对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙 伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。
宝洁和沃尔玛都是世界500强的企业,他们在财务稳 定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性,有利于他 们的合作。 第三,供应链战略合作伙伴关系建立的实质 阶段,要进行期望和需分析,加强信息共享,相互进行 技术交流和提供设计支持。在合作中,由宝洁设计并给 沃尔玛安装了持续补货系统,方便准确、快捷的知道库 存的变化,方便制定生产计划和库存供给计划
谢谢观赏
• 例如∶如果建议零售商将价格降低6%,自己承担3%的费 用支持等,在这种主动要求促销支持的情况下,零售商 往往会受其诱惑。
3、让自己的商品拥有更多的排面
• 宝洁公司提出了品类管理的策略,在宝洁公司所提出的 高效商品陈列中指出∶零售商要考虑从顾客的角度出发, 以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场 上的主流品牌就应当予以重视,保证第一品牌的陈列排 面。
• 这样一来不仅减少了需方库存,而且实现了供应链的整 体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴 关系,利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享,改 变了整个供应链上所有企业的业绩,从而使整个供应链 上的企业获得竞争优势。二十一世纪的竞争不是仅仅在 企业与企业之间,而且在供应链与供应链之间展开着更 激烈的竞争。 • 正是在这种背景下,美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble,P&G)和美国第一大零售商沃尔玛( Walmart)结成了战略联盟,开始探索一种新型的产销合作 关系,在实践上向供应链管理发展,取了令人惊叹的业 绩。
2、提升渠道合作中现代科技的ห้องสมุดไป่ตู้用水平