你看一眼就懂的彼得原理教学案例
彼得原理例子
彼得原理例子彼得原理是一种管理学理论，它认为在组织中，每个人都有自己的能力和潜力，但是这些能力和潜力并不总是得到充分发挥。
彼得原理的核心思想是，人们在工作中会达到他们的最高水平，但是如果他们被提升到一个他们无法胜任的职位，他们的表现将会下降。
因此，彼得原理强调了在组织中寻找和发挥每个人的潜力的重要性。
下面是一些彼得原理的例子：1. 一个公司的销售经理非常出色，因此他被提升为总经理。
然而，他并不擅长管理和领导，因此他的表现开始下降。
这表明了彼得原理中的“晋升到无法胜任的职位”这一点。
2. 一个学校的老师非常擅长教授数学，但是他被要求教授历史课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
3. 一个公司的员工非常擅长销售，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
4. 一个公司的高管非常擅长管理和领导，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
5. 一个学校的学生非常擅长数学，但是他被要求参加艺术课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
6. 一个公司的员工非常擅长处理客户投诉，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
7. 一个学校的老师非常擅长教授语文，但是他被要求教授体育课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
8. 一个公司的员工非常擅长处理技术问题，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
9. 一个学校的学生非常擅长艺术，但是他被要求参加数学课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
10. 一个公司的员工非常擅长处理客户服务，但是他被要求处理技术问题。
彼得的彼得原理ppt课件
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
彼得原理分析
彼得原理（ThePeterPrinciple）分析一、什么是彼得原理彼得原理是华盛顿州立大学的博士Laurence J. Peter提出的一个理论。
彼得通过研究发现：在一个层级的组织当中，无论是公司职员还是政府官员，各行各业中许多人可经多次晋升，最终都将达到他不能胜任的层级，最后停滞不前。
——只要时间允许，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
二、彼得原理的分析为什么会出现晋升者不能胜任现象呢？因为晋升在尚未具备新职位所需要而前岗位不需要的新技能。
那么，谁来推动层级组织的运转和发展呢？彼得的回答是：现实中很难找到一个所有员工都达到不胜任阶层的组织，大多数情况下组织的工作任务多半可由尚未达到不胜任阶层的员工所完成。
因此，层级组织仍然有其继续存在的理由。
彼得原理开创了人类社会对层级组织中“不称职”现象的研究，且带有讽刺和黑色幽默意味，虽然一开始颇受反对和嘲讽，然后却是多年的研究结论。
因其触及组织和人才的切身利益，因此对人才的选拔和培育、组织建设和制度创新都有重要的意义，这也是彼得原理在社会上影响巨大、震撼人心的魅力所在。
三、现实中的案例彼得原理在层级制度体系中随处可见，在企业管理中尤其常见。
本人所在的公司是国内管理软件行业的领导厂商，典型依靠研发和销售驱动。
公司的选拔人才标准，主要看人才的绩效，研发体系中技术最好往往成为部门领导，销售体系业绩表现好是选拔的唯一标准。
2014年公司实行多元化发展战略，大力开拓行业市场的时候，需要较多的事业部和行业业务部负责人，提拔了销售业绩好的区域经理和技术牛人。
后来证明大部分是无法胜任的，市场多元化开拓也没有取得预期效果，公司停止了多元化之路。
作为独立事业部或业务部的负责人，需要具备行业发展洞察、管理、营销、研发等各环节的内部协作和资源配置能力，起码不能有太明显的短板；而在2014年的这轮扩张中，技术牛人和销售奇才捉襟见肘力不从心。
组织目标没有实现的同时，这些昔日的优秀骨干和干部也陷入了个人发展的迷茫中。
彼得原理（1）
彼得原理（1）第一部彼德原理·事情为何总是弄砸了·陈美容译谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生。
同时提供资料，借以建构及发展有用的层级组织学。
第一章彼德原理我开始觉得可疑——M·塞万提斯当我还小时，大人们教导我：在上位的人往往具有自知的睿智。
他们说：“彼德，你懂得愈多，前途愈不可限量。
”于是我用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进而取得教师资格时，我仍然紧紧抱持着上述的信念。
然而，在我教书的第一年里，我很失望地发现，许多教师、校长、督学和校务董事似乎都不自知他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
例如，本校校长关心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静，以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
另外，校务董事注意的是避免得罪任何少数团体（不论对方态度多恶劣），还有一切规定的表格要准时缴交。
至于学童的教育问题，这些主事者似乎根本不放在心上。
起初我以为这只是我任教学校的持有毛病，因此转向其他省份的学校申请教师资格。
我填妥特制表格、附上所需文件，并完成许多繁琐手续寄了出去。
结果，几星期后，我的申请书和所有文件全被退回！奇怪的是：我的证件完全没弄错，表格也已正确填妥，由上面的图章可以判知该校已收到信件了，为什么还会退回呢？对方附函解释道：“根据最新规定，教师的申请表必须挂号邮寄以确保投递安全，否则本校教务处将拒绝收件。
请你重寄一次给教务处，并请务必记得挂号。
”于是，我开始怀疑，不胜任并非部份学校单位的专利而已。
当我更增广见闻后，我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
●一个普遍的现象工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。
我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，严然像是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于情况的难以掌握；懒散而做馒的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦；统治者天生驾性无法真正统治。
管理学-彼得原理
知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。
最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。
束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。
在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。
近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。
毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。
冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。
《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J•Peter, l919-1990))的代表作。
书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。
可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。
但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。
首先，让我们来温习一下彼得原理。
这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”这就是彼得原理。
彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。
如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。
《彼得原理》幻灯片
彼得原理
彼得原理
对个人而言，虽然我们每个人都期待着 不停地升职，但是不要将往上爬作为自 己唯一的动力
彼得原理
1、能胜任现在工作，但是基本已经 定型了，不具备自我提升的素质，永 远只能做好性质工作 2、不但能胜任现有的工作，也具备 自我学习、自我总结、自我提高的素 质和能力
发现并培养第二种人，必须充分认 识到人力资源的重要性，并有效运 用发现并培养企业每一职位的接班 人，在人力资源上形成可持续发展 的潜力
彼得原理
彼得原理
1
提升的标准更需要重视潜力，他不仅仅是
绩效，应当能否胜任未来的岗位为标准
2
能上能下，绝不能只是一句空话
彼得原理
1
提升的标准更需要重视潜力，他不仅仅是
绩效，应当能否胜任未来的岗位为标准
2
能上能下，决不能只是一句空话
3
为了慎重考察一个人能否胜任更高职位， 最好采用临时性来考察他的能力和表现
彼得原理
组织的工作任务，多半是由尚未达到不能胜任阶 层工作的员工完成的Fra bibliotek彼得原理
1、上面的拉动 2、自我的推动
彼得原理
每个层级系统都有不同的层级或 类别组成
彼得原理
不仅会打击同事的士气，而且严 重妨害整个组织的效益
要建立科学合理的人员选评机 制，客观评价每一位职工的能 力和水平，将职工安排到其可 以胜任的岗位
《彼得原理》幻灯片
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在一个等级制度中，每个职工趋 向于上升到他所不能胜任的地位
彼得原理
彼得原理
员工的增加可以使效率暂时提升，但是这些新 进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层， 于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次 获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无 效率
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。
然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。
结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。
彼得原理的小故事
彼得原理的小故事在一个小镇上，有个叫小李的年轻人。
小李工作特别努力，而且脑子也挺灵活，在自己的岗位上干得那叫一个出色。
这不，没多久他就因为表现优秀被提拔了，从一个小职员变成了一个小主管。
嘿，这可把小李高兴坏了，觉得自己真是了不起呀。
刚开始当主管的时候，小李还能应付得过来，毕竟他熟悉那些业务嘛。
可是随着职位越来越高，他要管理的事情越来越多，越来越复杂，他就有点力不从心啦。
就好像本来他是个游泳健将，在小池塘里游得可欢啦，可突然把他扔到大海里，那浪头一个接一个的，他就有点晕乎啦。
他开始手忙脚乱，很多决策也不那么明智了，下面的人也开始有点抱怨。
但他还是硬着头皮往上冲呀，想着自己肯定能行。
这像不像一只小猴子，非要去够那根它其实够不着的香蕉？后来呀，小李又被提拔了，这次成了部门经理。
哎呀呀，这下可好了，他完全陷入了混乱之中。
各种人际关系要处理，各种战略要制定，他就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。
他以前的那些聪明劲儿好像都消失了，每天都疲惫不堪。
这不就是典型的彼得原理嘛！一个人在原来的职位上干得好好的，一旦被提拔到他能力达不到的位置，就开始出问题啦。
这就好像让一个短跑选手去跑马拉松，他也许能跑一段，但最后肯定跑不下来呀。
咱再想想，生活中这样的例子还少吗？有些人在基层的时候干得特别出色，可一旦当了领导就不行了。
为啥呀？因为那不是他擅长的领域呀。
就好比让一个画家去当歌唱家，他能唱好吗？其实呀，这也给我们一个提醒。
我们不能一味地追求升职呀，得看看自己到底有没有那个本事。
要是没有，还不如在自己擅长的领域里好好干呢，说不定还能成为那个领域的专家呢！别到头来，升职了却搞得一团糟，那可就得不偿失啦。
而且呀，公司或者组织也得注意这个问题。
不能光看一个人的业绩好就提拔他，还得看看他适不适合更高的职位。
要不然，提拔错了人，不仅对个人不好，对整个团队也有影响呀。
所以说呀，我们得认清自己的能力，别盲目地追求那些不适合我们的东西。
就像走路一样，得一步一个脚印，走稳了再迈下一步，可别好高骛远，最后摔得鼻青脸肿的。
《彼得原理》课件
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
彼得原理 ppt课件
彼得原理的评价
政府为什么效率不高？ 做领导的不做事，做具 体事情的不是领导
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡 一切层级制度组织，如商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原 理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我 国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出， 提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职 位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔 范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所 推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
彼得原理的发展
帕金森曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的 现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略， 故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕
金森所说的“爬升金字塔”。
案 例：位子越高越好吗 ?
● 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满 意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做 行政工作时，他很想予以回绝。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的 隐患。
第1类：能胜任，但基本已“定型”， 不具备自我提升的素质，永远只能做 好现职工作，再向上升一级就是错误；
第2类：不但能胜任，但具备自我学习、 自我总结、自我提高的素质和能力， 能不断提高自己的能力，从而胜任所 有的职位。（发现并培养对象）
理
彼得原理在追问：既然大家的能力
10wwwthemegallerycom对一个组织而言一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别就会造成组织的人浮于事效率低下导致平庸者出人头地发展停晋升机制判定胜任奖励机制加薪休假选聘机制评价能力水平组织个人与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑无所适从还不如找一个能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长
管理理论之“彼得原理”
彼得原理告诉我们：在一个等级组织中，每个员工都趋向于上升到他不能胜任的职位。
其延伸的含义是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。
组织的工作任务多半都是由这些不能胜任的员工完成的。
当然，这些任务和目标也都是打了折扣的。
中国社会的管理现实告诉我们，几乎每个组织、每个企业的组织现状其实都是彼得原理的真实写照，都是彼得原理的恶性延伸。
所以，在中国的组织管理案例中，类似于彼得原理的描述也多如牛毛，如“兵熊熊一窝”、“拉着黄牛当马骑”、“赶着鸭子上架”等等等等都是彼得案例的缩影。
因此我们几乎看不到一个称职的官员，几乎得不到满意的服务，几乎不敢奢望任何安全。
在企业中，我们也几乎很难看到一个像样的领导，干部不称职、员工难如意，永远都有客户投诉，也永远无法解决；永远都有突发事件，永远都有人不辞辛苦地救火，永远都有裙带关系，彼得原理像魔咒般地时时与我们如影随形。
彼得曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
这些，其实都与中国的“武大郎”总裁如出一撤。
所以，彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率，但显然也是徒劳无功。
正如彼得原理所描述的，许多或大多数主管已到达他们的不胜任阶层，这些人无法改进现有的状况，无法突破现有的瓶颈，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
虽然弄清了原因，但是彼得先生却无法给出符合中国国情和民族文化的解决办法。
这就为中国企业的管理者们提出了挑战，所以，至今也好像没有人敢说已经找到了解决“彼得魔咒”的有效办法。
你所不知的体制内的彼得原理
你所不知的体制内的彼得原理都说爱哭的孩子有糖吃。
想升职就大声说出来。
小阿是科室里的老员工了，以为等主任退休了，论资排辈，也该轮到小阿了。
有些人劝说小阿：你呀，赶紧去探风声。
也有些人直接说：你直接去找领导表达意思。
小阿想来想去，还是去找了领导了，结果领导说：你能胜任领导岗位吗？你能管理好科室吗？彼得原理是说，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。
但是在体制内胜任不胜任不重要，领导喜欢你需要你，你就上。
把晋升当作利益，而不是更大的责任。
这将导致，大多数管理岗位上的人，都不胜任。
体制内，领导在一个位置最多呆5年，你对自己有用，拉你上中层了，我在位期间，只要你对我有利，工作能力那是次要。
有时候体制内任职是：赶鸭子上架，不行也得行，有拉你上来的贵人帮你引路，指点你的工作，你还害怕这几年学不会？人是趋利避害的，晋升是虽然承担责任，但是会带来更大的利益。
如果用责任来激励员工晋升的话，员工会考虑：自己升上来之后会不会不能胜任岗位？会不会把工作干砸？会不会管理不了团队？职场中晋升最快的，能力不一定最强，但是能担责，能管理好下属，经常向领导汇报工作。
首先要得民心。
古代皇帝经常说：“得人心者，得天下。
水能载舟亦能覆舟。
”在职场摸爬滚打几年后才发现：想要晋升在不断讨好领导的同时，还要得到下属、同事们的信任，晋升机会才大。
工作的这么多年，我见过很多领导因为不会管理团队，失去民心而下台的，也见过很多领导因获得人心而走向更高级别岗位的。
其次，经常汇报工。
作家马克·麦考梅克说：“谁经常向我汇报工作，谁就在努力工作。
相反，谁不经常汇报工作，谁就没有努力工作。
”赫兹伯格双因素理论把能够激励员工的因素分为了两大类。
一类叫保健因素，一类叫激励因素。
保健因素：比如现在事业单位的职级并行。
事业单位管理岗位工作年限达到一定的时间，就可以转为管理九级、管理八级等，这是保健因素。
保健因素的特点是员工只能从“不满意”到“都是一样”。
彼得原理案例
彼得原理案例在《彼得原理》一书中，叙述了几个很典型的案例。
案例1：米尼恩是艾克西尔市公共工程部的修理领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和赞扬。
一名工程部的监工说：“我喜爱米尼恩，由于他有推断力，又总是愉悦开朗的样子。
”米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：由于他不必做任何决策，自然也没有和上司的意见有分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。
和以前一样，他依旧附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的相互冲突，方案也朝令夕改，不久整个部门的士气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人，以及工会工人的埋怨接二连三。
至于米尼恩，他照旧对每个人唯唯诺诺，照旧在他的上司和部属之间来回传送信息。
名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的修理部门则常常超出预算，而原定的工作方案也无法达成。
简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
案例2：丁克在李斯汽车修理公司是一名热忱又聪慧的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。
于是他又被罹升为该修理厂的领班。
然而，在担当领班之后，他原先对机械的喜爱和追求完善的性格反而成为他的缺点。
由于不管汽车厂的业务多么劳碌，他还是会承揽任何他觉得看起来好玩的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满足他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。
他经常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人待站一旁，并让其他工人苦等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也常常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只盼望能如期取回车子。
丁克也不明白，大部分工人对薪资比对引擎的爱好还要深厚。
因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。
【案例】走出用人困境：当彼得撞上帕金森
【案例】走出用人困境：当彼得撞上帕金森案例：小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。
由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。
小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。
可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，还要用更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。
为此，小明自己也感到很委屈。
小明的工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，这是为什么呢？根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。
小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。
在新的岗位上，他还使用的是在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法是不适应的。
头脑风暴：1. 彼得原理与彼得高地管理学家劳伦斯·J·彼得通过对大量组织失败的案例研究，总结出了管理学上著名的“彼得原理”。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个员工最终都将达到“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零，即不能再提升。
在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。
例如：销售员一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上，销售主管做得好则被提拔成大区经理，大区经理做得好则被提拔为区域总监，以此类推，直到其不胜任为止。
彼得原理的实践应用
彼得原理的实践应用引言彼得原理是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学理论。
这个理论认为，在一个组织中，每个人都会被提升到他们无法胜任的职位上。
这种情况下，他们的绩效就会下降，直到达到一个稳定的水平。
因此，彼得原理可以被应用于组织管理和人力资源管理的各个方面，以提高组织的效率和效益。
彼得原理的实践应用以下是彼得原理的实践应用的一些例子：1. 职位晋升与晋升途径根据彼得原理，人们会被提升到他们无法胜任的职位上，这也意味着他们可能并不适合当前的职位。
在组织管理中，应考虑到这一点，为员工提供适当的培训和发展机会，以帮助他们适应新的职位。
此外，为员工提供晋升途径，可以激励他们不断提升自己的能力和技能。
•通过定期评估员工的工作表现，发现并识别出具有潜力的员工。
•提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识。
•设立晋升途径，让员工有机会晋升到更高级别的职位。
2. 绩效评估与反馈彼得原理指出，当人们被提升到他们无法胜任的职位时，他们的绩效会下降。
因此，对员工的绩效进行定期评估是非常重要的。
绩效评估可以帮助发现员工的潜在问题，并提供必要的反馈和指导。
•设定明确的绩效指标，并与员工进行详细沟通，使他们了解期望和目标。
•定期进行绩效评估，及时发现问题并给予必要的反馈和指导。
•鼓励员工参与绩效评估过程，让他们感到被重视和尊重。
3. 工作分配与团队协作根据彼得原理，人们在被提升到无法胜任的职位时，他们的绩效会下降。
因此，在组织中，合理的工作分配和团队协作非常重要。
•分配适合员工技能和能力的工作任务，帮助他们发挥优势。
•鼓励团队协作，让员工相互支持和协助，共同完成工作任务。
•建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的交流和合作。
4. 培训和发展计划为了提高员工的能力和技能，组织应该制定有效的培训和发展计划，根据员工的职位需求和个人发展需求来制定。
•根据不同职位的需求，制定相应的培训计划。
•鼓励员工参加内外部培训课程，提升自己的能力和知识水平。
彼得原理例子
彼得原理例子
彼得原理是指，一个人在某一特定领域表现出色，就很可能被提升到他无法胜任的更高职位上。
一个经验丰富而又出色的销售人员，例如，可能会因此晋升为销售经理，尽管他可能并没有所需的领导力技能。
一名程序员也可能因为他技术优秀，晋升为开发经理。
然而，他可能不擅长领导和管理，这会导致他的部门效率低下，员工流失。
彼得原理的原因之一是，升迁往往基于一个人在自己的领域中的过去业绩，而非这个人在新领域中的潜力或能力。
这种现象也叫做“职场瓶颈”。
为了避免彼得原理的影响，雇主应该谨慎考虑员工的背景和能力，选择那些适合的人进行晋升。
同时，员工应该在平时的工作中积极寻求新的学习机会，提高自己在不同领域中的能力和素质。
彼得原理彼得原理
10.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环 节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要 标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须 坚持以下几个重要的人员配备原则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
10.2 员工的招聘
2.立业期——立业期是指员工从寻找工作和找到第一 份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。——适 应期。
3.生涯中期——是指面临第一次严重的职业危机开始 一直到走出困境为止的一段经历。——挫折期。
4.生涯后期——生涯后期是指经历了中期考验之后一 直到退休这段时间。——成熟期。
5.衰退期——退休之后的人生经历。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千 百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上 升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更 高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直 至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占 据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该 处他的提升商数（PQ）为零。
对员工而言 1、慎重选择第一项职务； 2、努力掌握工作中的平衡； 3、适时表现自我； 4、要善于同上级处好关系； 5、保持一定的流动性。
10.5.4 职业生涯设计方案
职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业与 成功的事业生涯之间的关系。那么如何规划职业 生涯的呢？下面具体的规划职业生涯应考虑的因 素和步骤。
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劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）
一、来源
彼得原理
彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败 实例的分析而归纳出来的。
பைடு நூலகம்
二、具体内容
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜 任的地位”。解释为，每一个职工由于在原有职位上工作 成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后， 如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任 的职位。
三、结论
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工 完成的。
彼得反转原理
具体内容
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是 外界人士。如果上司已处于不胜任的阶层，他或许会以制度 的价值来评判部属。 例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事； 他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司 是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的 关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺 乏独立判断的自主权、 只是服从而不作决定的职业性机械 行为者而言， 他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此 有资格获得晋升， 一直升到必须作决策的职务时， 组织才 会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者 的观点来看，他们本来就是不胜任的。