梅奥及其管理思想

梅奥简历



1880年，梅奥出生在澳大利亚 1900年，在布里斯班的昆士兰大学任教 1922年，经洛克菲勒财团资助入美国国籍 1923年~1926年，在宾夕法尼亚大学任教 1926年，进入哈佛大学工商管理学院专事工 业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休 1945年出版《工业文明的人类问题》和《工 业文明的社会问题》
案例分析（以联想为例）

人才
（人是“社会人”而不是“经济人”） 企业文化 （企业中存在着非正式组织） 有效沟通 （新的领导能力在于提高工人的满意度）
人才
“搭班子、定战略、带队伍”一直是柳传志最重要的管理三要素，其中人 是最核心的要素。在培养人方面，柳传志一直颇有心得，在中国IT界，联 想一直被称为“黄埔军校”。 在发展的各个重要阶段，联想总会有一批优秀的人才储备，比如杨元庆、 郭为、刘军，包括联想控股的朱立南、赵令欢等。在联想的关键时刻，总 可以有重要的人顶上来。 实践是检验真理的唯一标准，要把人放在实践中去检验。他通常会非常 关注在工作中表现出向上追求与成长意志的员工，观察他们是否有很强的 学习能力、意志力是否顽强、品德是否优秀，其中心胸是否开阔是很重要 的一条因素。选中好的人才、尤其是自己培养的人才，不但要会“用”， 还要会“留”。柳传志的经验是，要“舍得”给人才以平台，这个平台不 仅有业务，更要与这些人才分享平台的利益，让他们成为这个平台“物质” 与“精神”双方面的“主人”。当然，这个平台的主人也要“舍得”为底 下人提供成长的机会。“对于联想集团，我们一个重要的措施就是让杨元 庆他们真正成为企业的主人。”柳传志说 。 联想公司不断地选人、不断地打造新的平台，让优秀的人才分享平台的 利益，形成凝聚力，这就是联想的用人之道。
企业文化
以人为本、客户至上 核心理念： “把员工的个人追求融入到企业的长远发展之 中”。

企业文化（以人为本、客户至上）
三层含义： （1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目 标相一致，才有可能得到实现 （2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展 机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台” （3）为每位员工提供平等的发展机会，不惟学 历重能力，不惟资历重业绩，员工与企业相互 依存，相互促进，共同成功。

有效沟通（上下级关系）


措施： 认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任 务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级 的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况 ；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分 说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。 标准： 双方易于接受的管理与被管理。
思考与反问
观点一：从霍桑实验中，梅奥提出自己的观点 “企业中存在着非正式组织” 根据这一观点，请问：你认为企业是否应该重视 非正式组织在企业中的影响。 观点二：“新的领导能力在于提高工人的满意度” 大家已经基本了解了梅奥的观点，根据同学们所 积累的知识，谈一谈，目前的企业，对员工的工作与 生活协调方面，企业的重视程度。
梅奥及其管理思想
2011级工商管理一班
小组成员

组长：谢全红 组员：杜 岩 吴雨璠 朱金英 李 英
目录



梅奥简历 管理思想——霍桑实验 案例分析 思考与反问
梅奥简历

乔治· 埃尔顿· 梅奥 （1880—1949）， 美国管理学家，原籍 澳大利亚，早期的行 为科学——人际关系 学说的创始人，美国 艺术与科学院博士。
霍桑实验的研究结果

否定了传统管理理论对于人的假设，表明了 工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为 不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重 要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的 人际关系。
梅奥管理来自百度文库想
（1）人是“社会人”而不是“经济 人”。 （2）企业中存在着非正式组织。 （3）新的领导能力在于提高工人的满 意度。
霍桑实验




从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国 芝加哥西方电器公司芝加哥工厂做了有名的 一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四 个分实验组成。 照明实验（1924——1927） 福利实验（1927——1930） 访谈实验（1928——1931） 电话线圈装配实验（1931——1932）