六西格玛管理概述模板ppt
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
六西格玛概述(PPT 36张)
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产
生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 ———杰克· 韦尔奇 1999年4月
Six Sigma是一种管理系统
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差” 标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X
i
- X )2 n
i =1
这些为数学模式。如果您的数据与这些模式相符的话，就 能使用这些模式来表达您的数据
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
常态分配
自然界通常为常态分配 是非常实用的模式
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
5
2 2 2 2 2
（1-5）＋（1-5）＋（5-5）＋（9-5）＋（9-5） ＝
5
√ ＝2.53 √ 5 ＝3.58
32
5
64
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
对下列每组数据选择出 “中心点”及“分散”的最佳衡量指标
数据组 中心点 分散
2,5,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4,10 00,1,5,7,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4, 1,5,7,3,3,7,4
• 手法: 一套有纪律性的、数据导向的方法, 透过DMAIC路径，来协助决策与流程 改善
6西格玛质量管理体系(PPT 40页)
•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理方法论(PPT 73页)
没有意识到 技术的存在
企业没有利 用高科技减 少差旅费用
软件没有得到 安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小 时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向 越多越好 越少越好 固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客 户
需 质量之 求屋
＃1
主要流程
项 目
要 质量之 求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流 质量之
程
屋
步
骤 ＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15） 文献（16）
企业没有利 用高科技减 少差旅费用
软件没有得到 安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小 时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向 越多越好 越少越好 固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客 户
需 质量之 求屋
＃1
主要流程
项 目
要 质量之 求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流 质量之
程
屋
步
骤 ＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15） 文献（16）
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
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十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善 也作出了很大贡献。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
六西格玛的传播
我国本土企业在20世纪初开始引入六西 格玛管理，仍处于摸索阶段。
摩托罗拉
IBM
DEC
ABB 柯达 德州仪器
联合信号 通用电气
花旗银行
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股
强生
J.P摩根
产品相比，质量确实很差。
1987年在其首席执行官Bob Galvin的领导 Bob Galvin(鲍勃·高尔文)
下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。 1959—1986任摩托罗拉CEO
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外
界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇 具影响的马尔科姆·波多里奇国家质量奖的公司。经 过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍， 利润每年增加20％，实施六西格玛管理法带来的节 约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3 ％，效果十分显著。
第七章 六西格玛管理
本章引言
质量管理发展历程
一、质量检验阶段（第二次世界大战前） 二、统计质量控制阶段（20世纪40年代至60年代） 三、全面质量管理阶段（20世纪60年代至今） 四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）
20世纪80年代：ISO9000族标准； 20世纪80年代：摩托罗拉开始做“六西格玛管理”； 前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理。 其它新的发展：卓越绩效模式
西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西
格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的 质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可 能。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
3.西格玛水平和不合格品率
技术标准
CP = 过程能力
T = 6σ =
TU-TL 6σ
99.73%
CP=1
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管
理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。
西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的
目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满 足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；
7.1六西格玛管理概述
本节主要内容
7.1.1六西格玛管理的产生与发展 7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
大背景：20世纪70年代，全美国在惊
呼：美国，你到底怎么啦？
当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异
的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般 涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。
不合格率是0.27%， 也就是100万个中有 2700个不合格。
可称之为3西格玛水平。
未考虑偏移的正态分布
99.9999998% 99.999943%
99.9937% 99.73% 95.45% 68.27%
6 5σ 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6
15
1ppm 1 每一百万个 1个 产不 品合 中格 1000000
要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学中， 常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希腊字 母σ来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值，西 格玛数值大小表示离散程度大。显然，西格玛的数值越小 越好。
2.离散程度的管理水平——西格玛水平
西格玛水平用以“表示从目标值M（又称为规格中心） 到规格界线（规格上限或规格下限）的距离是标准差（西 格玛）的倍数”，即Z=（USL-M)/σ=(M-LSL)/σ.由此 可见，西格玛的数值越小，西格玛水平越高，进而，可以 降低超出规格界限的不良品的概率。
质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个
阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。
本章主要内容
7.1六西格玛管理概述 7.2六西格玛管理中常用的度量指标 7.3六西格玛管理方法论 7.4六西格玛管理组织与实施
学习目标
了解六西格玛的起源与发展 掌握衡量六西格玛管理水平的指标 掌握六西格玛改进的步骤 熟悉六西格玛管理组织与实施
当规格限为M+/-3 σ时(3σ质量水平时), 正态分布中心距USL只有1.5σ, 而距LSL有4.5σ,两侧的不各格率分别为:
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
杰克·韦尔奇（Jack Welch）
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）
在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一 管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁 博西迪的影响。）
在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被
规格区域T
0.01ppm 1350ppm
1350ppm 0.01ppm
±3σ ±6σ
p L P (X 3 ) ( 3 ) 1 (3 ) 0 .0 0 1 3 5 1 3 5 0 p p m p U P (X 3 ) 1 (3 ) 0 .0 0 1 3 5 1 3 5 0 p p m
重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西
格玛管理的出现。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
六西格玛管理诞生于20世纪80年代中期的
摩托罗拉公司。 (20世纪70-80年代，作为 美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞 争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、 BP机和半导体市场。)
通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重
合）。可能性比较小。一般考虑偏移1.5σ。
为何6σ相当于3.4PPM?
考虑偏移1.5 σ的正态分布
规格中心 分布中心
0ppm 3.4ppm
1.5σ +/-3σ +/-6σ
66800ppm 3.4ppm
为何6σ相当于3.4PPM?
LG集团
爱立信
康
安讯资讯
迪尔
诺基亚
洛克希德. 马丁 飞利蒲
日本电器
雷声
帕卡
普莱克斯
布捷技术
三星电子
西门子
旭电
索尼
住友
东芝
联合技术
惠尔普 美国邮政服务
1987
1989 1991
1993
1995 1997
1999
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
一、西格玛和西格玛水平
1.离散程度的测量单位——西格玛
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
六西格玛的传播
我国本土企业在20世纪初开始引入六西 格玛管理，仍处于摸索阶段。
摩托罗拉
IBM
DEC
ABB 柯达 德州仪器
联合信号 通用电气
花旗银行
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股
强生
J.P摩根
产品相比，质量确实很差。
1987年在其首席执行官Bob Galvin的领导 Bob Galvin(鲍勃·高尔文)
下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。 1959—1986任摩托罗拉CEO
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外
界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇 具影响的马尔科姆·波多里奇国家质量奖的公司。经 过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍， 利润每年增加20％，实施六西格玛管理法带来的节 约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3 ％，效果十分显著。
第七章 六西格玛管理
本章引言
质量管理发展历程
一、质量检验阶段（第二次世界大战前） 二、统计质量控制阶段（20世纪40年代至60年代） 三、全面质量管理阶段（20世纪60年代至今） 四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）
20世纪80年代：ISO9000族标准； 20世纪80年代：摩托罗拉开始做“六西格玛管理”； 前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理。 其它新的发展：卓越绩效模式
西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西
格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的 质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可 能。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
3.西格玛水平和不合格品率
技术标准
CP = 过程能力
T = 6σ =
TU-TL 6σ
99.73%
CP=1
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管
理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。
西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的
目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满 足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；
7.1六西格玛管理概述
本节主要内容
7.1.1六西格玛管理的产生与发展 7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
大背景：20世纪70年代，全美国在惊
呼：美国，你到底怎么啦？
当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异
的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般 涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。
不合格率是0.27%， 也就是100万个中有 2700个不合格。
可称之为3西格玛水平。
未考虑偏移的正态分布
99.9999998% 99.999943%
99.9937% 99.73% 95.45% 68.27%
6 5σ 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6
15
1ppm 1 每一百万个 1个 产不 品合 中格 1000000
要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学中， 常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希腊字 母σ来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值，西 格玛数值大小表示离散程度大。显然，西格玛的数值越小 越好。
2.离散程度的管理水平——西格玛水平
西格玛水平用以“表示从目标值M（又称为规格中心） 到规格界线（规格上限或规格下限）的距离是标准差（西 格玛）的倍数”，即Z=（USL-M)/σ=(M-LSL)/σ.由此 可见，西格玛的数值越小，西格玛水平越高，进而，可以 降低超出规格界限的不良品的概率。
质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个
阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。
本章主要内容
7.1六西格玛管理概述 7.2六西格玛管理中常用的度量指标 7.3六西格玛管理方法论 7.4六西格玛管理组织与实施
学习目标
了解六西格玛的起源与发展 掌握衡量六西格玛管理水平的指标 掌握六西格玛改进的步骤 熟悉六西格玛管理组织与实施
当规格限为M+/-3 σ时(3σ质量水平时), 正态分布中心距USL只有1.5σ, 而距LSL有4.5σ,两侧的不各格率分别为:
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
杰克·韦尔奇（Jack Welch）
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）
在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一 管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁 博西迪的影响。）
在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被
规格区域T
0.01ppm 1350ppm
1350ppm 0.01ppm
±3σ ±6σ
p L P (X 3 ) ( 3 ) 1 (3 ) 0 .0 0 1 3 5 1 3 5 0 p p m p U P (X 3 ) 1 (3 ) 0 .0 0 1 3 5 1 3 5 0 p p m
重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西
格玛管理的出现。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
六西格玛管理诞生于20世纪80年代中期的
摩托罗拉公司。 (20世纪70-80年代，作为 美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞 争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、 BP机和半导体市场。)
通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重
合）。可能性比较小。一般考虑偏移1.5σ。
为何6σ相当于3.4PPM?
考虑偏移1.5 σ的正态分布
规格中心 分布中心
0ppm 3.4ppm
1.5σ +/-3σ +/-6σ
66800ppm 3.4ppm
为何6σ相当于3.4PPM?
LG集团
爱立信
康
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迪尔
诺基亚
洛克希德. 马丁 飞利蒲
日本电器
雷声
帕卡
普莱克斯
布捷技术
三星电子
西门子
旭电
索尼
住友
东芝
联合技术
惠尔普 美国邮政服务
1987
1989 1991
1993
1995 1997
1999
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
一、西格玛和西格玛水平
1.离散程度的测量单位——西格玛