胜任力模型BEI访谈提纲
人力资源能力素质模型BEI行为事件访谈提问大纲
BEI大纲销售类：沟通能力、表达能力、人际理解力、灵活性、关系建立能力、坚韧性、客户服务意识、影响力、成就导向1、你觉得哪一件事情令你最有成就感？对你最有益的一次批评？2、请举一个例子：你如何说服客户接受你的产品？3、你们有没有任务的压力（销售额）？有没有没完成任务的时候？是什么原因造成的？4、谈谈过去一年中你成交的最大的一次销售，你是如何做成的？5、你认为你能取得这么好的成绩，是什么原因呢？6、请用事例说明你是如何处理客户的抱怨？7、你的业绩上不去，你认为是什么原因呢？8、让你感觉最失败的一件事情？9、最让你感觉沮丧的一件事是什么事情？10、你有没有跟客户发生过争执？（有）为什么会发生哪种情况？事后你如何评价这件事情？11、你如何看待客户过分的要求，你是怎么处理的？12、给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。
你是怎样解决这个矛盾的？管理类：培养人才、人际理解力、沟通能力、监控能力、成就导向、影响力、组织意识、计划能力1、你觉得哪一件事情令你最有成就感？2、你处理的最为棘手的一件事情？3、在某一件事情上你与你的上司观点不一至，你是通过什么办法说服他接受你的观点？4、你印象最深的一件事情：你与你的下级观点不符，发生了争执或者他（她）不执行你的命令，最后是怎么处理的？5、你如何对付难缠的员工？请用事例说明？6、你是如何来安排一周的工作？7、你是如何来分配你的工作时间？8、最让你感觉沮丧的一件事情？9、让你感觉最失败的一件事情？10、请举例说明：在部门间的配合上最令你恼火的一件事？11、你举例：你的一个下属信心不足，你是如何激励他的？12、你的手下一名员工工作业绩平平，你通过什么办法来使他提高效率？研发类：成就导向、思维能力、细心、坚韧性、团队协作、创新能力、主动性、学习能力、1、请举例说明你解决最复杂的一个技术难题的过程？2、在有期限压力的情况下你是如何工作的？3、令你记忆最深刻的一次批评是什和时候？4、根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？5、讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
胜任力模型建设BEI访谈技术
了解被访者的任务目标
T
问：你当时的任务是什么呢？想做什么？
答：那肯定是希望等集团的审批下来再付款，避免违规操作。
了解候选人采取了怎样的行动
我找到总经办主任，跟他讲总经理肯定是很急着用车， 这个我们都明白也很理解你的难处。但是如果万一批不下 来，我这个款付出去，这个可不单单是财务的问题，集团 审查下来，总经理要承担这个责任。 我说我们再等一天两天，反正总裁已经收到了，他要 同意签，钱应该是很快的，不急于这一天两天，我们这边 会盯着这个事情。如果说急这一天，万一批不下来，总裁 查这个事情，风险有多大？咱们不能看着领导往火坑里跳 不是？ 我说你把这个情况跟总经理说一下，我们保证在接到 审批单的第一时间付款。
过的问题？如何处理的？
在这个过程中，你做了哪些超出 预期的工作吗？ 整个工作的结果如何？ 如果以现在的市场形势做这项工
了解应变能力 了解成就导向 了解结果或工作成果 /成效
灵活应对
成就导向（高标准）——高标准要求 自己，不仅仅是机械的完成任务 —— 市场导向（关注市场）——持续关注
了解应聘者是否关注 作，你会怎么做？可能的难点是 市场
A
了解行为的结果
R
总经办主任听了也觉得有道理，就回去把这个情况跟总 经理说了，总经理当天就没有再来要求我们。实际上我们 就等了一个晚上，第二天传真就到了，然后我就第一时间 付款了。
如果信息缺失如何进行追问？
Situation情景
当时事件发生的情境、背景。事件的起 因，涉及到的人，相互之间的关系等。 •当时情况是怎样的？ •你的角色是什么？ •还有多少人参与？ •你的角色和所面临的任务? •核心挑战是什么？ •当时你做了什么？说了什么？ •为什么那么做? •解决了什么难题？ •自己从这次经历中有哪些收获？
1-2访谈提纲--胜任能力
员工任用课堂资料1-2访谈提纲---胜任能力
访谈提纲
一、工作性质
1、你的职位是什么？你的主要工作职责是什么？
2、通常你的时间都是怎么度过的？
3、在未来的6-12个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？
4、你日常面临的问题和挑战有哪些？
5、为了完成工作，你需要涉及哪些职能或者部门并和他们密切合作？
二、与工作相关的胜任能力
1、描述你成功地解决或者处理的一个问题。
你做了什么？当时你是怎么想的？
2、描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。
你做了什么？为什么这么做？
3、描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。
发生了什么事情？你是如何解决的？
4、提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的（）所作出的正面的
贡献。
5、有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？
6、处在这个职位/或者角色上的员工现在采用的行为或者技能中，有哪些必须保持才能获
得成功？为什么？
7、哪些行为或者技能是必须改变的以及/或者是目前比较缺乏的/怎样改善他们？
8、描述你近来成功地解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
当时的情况如何？你是如何解决的？
9、描述你近来没有成功解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
你说了什么？做了什么？导致不成功的原因是什么？
10、职位—面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要具备或发展哪些知识、技能和
特点？
1 1。
BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立
示例
团队/ 团队精 神
团队/ 沟通能 力
40分；• 评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员 Level2 50分；工都参不到这一工作中。 （中级） 60分；• 确保每一个成员的参不经过深思，如果拒绝，诪明理由； 70分；* 愿意帮劣工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，戒无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 不别人一起工作，而 丌是单独工作戒不别 • 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励幵授权给他们，促迚良好的品行和合作兲系。把团队的冲 人竞争的一种能力。 突公开化。 Level3 80分；• 了解激励丌同员工的方式，有针对地选择最有敁的赞誉方式； （高级） 90分；• 只要収现有冲突，就亲自过问帮劣解决问题，幵弄清问题的实质。 * 主劢不其他成员的迚行沟通，积极寻求幵尊重他人对问题的看法和意见；戒鼓励 群体中的其他成员，从 而促迚群体成员乊间的合作戒提高群体的合作气氛。 • 能对二团队的冲突和问题，采叏有益的解决方法。 Level4 （与家级） • 必要时，重新分配工作、职责和上下级兲系； 100分； • 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相兲信息，采叏适当的培讪，戒惩罚。 0分； • 谈话中，丌善二抓住谈话的中心讫题； Level1 10分； • 表达自己的思想、观点丌够简洁、清晰； （刜级） 20分； • 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。 30分； 40分； • 能以开放、真诚的方式接收和传递信息； Level2 50分； 一种正确倾吩他人倾 • 知道交流的重点，幵能通过书面戒口头的形式表达主要观点； 诉，理解其感叐、需 （中级） 60分；• 尊重他人，能倾吩别人的意见、观点。 70分； 要和观点，幵能做出 • 能用清楚的理由和亊实支持自己的观点； 适当反应的能力。 Level3 80分； • 身体力行，通过自己的行为不言谈的一致来沟通相兲信息； （高级） 90分； • 善二倾吩，适当提问以获得对信息的准确理解，幵适时地给予反馈； • 保持沟通清晰、简洁、客观，丏切中要害； Level4 （与家级） • 针对丌同吩众，调整适当的诧言和表达方式以叏得一致性结论； 100分； • 能収展幵保持广泛的人际网络。
BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立.
胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不司胜任力要素结构化的组合 它对胜任力的内容、水平高彳氐及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland的指导下,为美国甄选国外服务信息官而幵发的
我们的目的就昱导找C,負制G
•只S发现有冲妄・A*自ia何雜n«决冏S .并弄in何ii的％«•
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是什么？有什么用？如何得到它?
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聪明的倾听者！辛苦的小编辑!
如何说明白我们的道理
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胜任力建模行为访谈提纲
人才发展访谈提纲
先生/女士：
您好！为了确保公司人才发展项目能取得预期的成效，希望通过访谈，达到以下目的：
❖了解岗位的工作特性，以及在工作中遇到的困难及应对措施；
❖了解您对岗位能力要求的理解。
本次访谈中所获得的信息及您的建议、想法，对项目的成功实施至关重要。
我们不会向其他任何无关第三方透露访谈的任何内容。
希望您能向我们提供真实全面的相关信息与想法，确保访谈有效，非常感谢您的支持！
访谈将会进行15--20分钟。
您还有什么疑问吗？如果没有，那我们开始访谈，好吗？
一、被访者相关资讯
1.请简要介绍一下您在公司的工作经历和主要工作内容。
二、岗位能力要求
1.请分享您印象深刻的突出的成功事件、优秀事件？
2.请分享您印象深刻的冲突事件或可以做得进一步改善事件？
3.您经常/曾经面临的重要的、难处理的情况有哪些？请举例说明？
4.您觉得目前面临的压力和挑战主要表现在哪些方面？如何应对这些压力和挑战？您认为应对这些
挑战需要具备哪些能力？为什么？请举例说明。
5.您心中优秀的本岗位人员应该具备哪些能力？为什么？请举例说明。
6.您所了解的其他公司的本岗位人员有哪些方面的工作或能力值得我们学习和借鉴？
非常感谢您对我们工作的支持与配合，祝您工作顺利！
注：在访谈过程中，可能会根据情况增加或减少访谈问题。
被访谈人不需拘泥于上述问题，可以根据所掌握的情况及个人观点做重点介绍。
胜任力模型建设BEI访谈技术
辨别关键点： 那个时候您是怎样的感受？
哪些是对于BEI访谈有效 性高的行为？
“一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求 他的意见。” “我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我也 已经证明给他看了。”
第二部分：访谈介绍
氛围
• 双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍 • “我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”
目的
角色
• 明确整个访谈的时间 • 了解的是被访谈者自己的、具体的行为
信任
• 在录音前征求他的许可 • 在他的面前记笔记 • 保密声明，访谈的具体内容不对公司内部任何人公开
·
PAST
PRESENT FUTURE
练习
练习：
请大家写出一个在其 他人身上发生的、自己 不能接受的行为。
行为的失真
如，“一个员工太让人失望，没有办法。上班打游戏，制 止了很多次，完全没有改。” 如，“我的同事从来不知道如何跟他人配合，跟他一起工 作大大影响我的效率”
是行为吗？有失真吗？
哪些是对于BEI访谈有效性 高的行为？
建模项目 BEI访谈及解码培训材料
2018年8月
2
冰山模型
I cannot 我不会
I don’t know how 我不知道或不具备 知识KNOWLEDGE 技能 SKILLS 经验EXPERIENCE I can 我会 I know how 我知道 It’s important to me这对 我很重要 “It is me” 这是我 “It comes easily to me” 对我来说这样做很容易 I enjoy it 我喜欢这样做
胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)
胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。
课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◇行为的定义与描述（操作性定义）◇行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩：无领导小组讨论☆视频观摩：角色扮演三访谈法◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
胜任力构建BEI访谈技巧
•岗位构成要素的 行为表现
•完善的岗位说明
书
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胜任力模型的建立
➢A.明确企业战略发展方向 ➢B.确定目标岗位 ➢C.界定绩优标准 ➢D.选取样本组 ➢E.收集、整理数据信息 ➢F.定义岗位胜任素质 ➢G.划分胜任素质等级 ➢H.构建胜任素质模型 ➢对素质模型进行验证
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工 作的员工中随机抽取绩效优秀员（4～6名） 和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 这样为后面的BEI访谈对比分析做准备。
4
能力素质词典结构
成就导向（ACH） 主动性（INT）
……
级别 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 ……
人际理解（IU） 客户服务（CSO）
成就与行动族
帮助与服务族
冲击和影响族
影响力（IMP） 关系建立（RB）
……
管理族
认知族
个人效能族
培养他人（DEV） 团队合作（TW）
……
分析式思考（AT） 概念式思考（CT）
（高级） 90分；• 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
* 主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从
而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
Level4
• 能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
（专家级）100分；••
胜任力构建BEI访谈技巧
我们需要什么样的人才
第一套：胜任力模型
胜任力
胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值 观知识和技能等能测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分 开来的任何个体特征。
表象 的
潜 在 的
胜任力模型BEI访谈提纲
胜任力模型BEI访谈提纲中层管理人员胜任力模型面谈调查表1、你在公司工作多长时间？2、你在该职位上工作多少年？3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？17、你不得不进行最难的决定有哪些？18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?。
专业人才测评开发与运用53：胜任力构建BEI访谈提纲行为事件访谈50页PPT
பைடு நூலகம் 谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
专业人才测评开发与运用53：胜任力构建 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 BEI访谈提纲行为事件访谈
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胜任力模型BEI访谈提纲
中层管理人员胜任力模型面谈调查表
1、你在公司工作多长时间？
2、你在该职位上工作多少年？
3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？
4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？
5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？
6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？
7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？
8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？
9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？
19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？
11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？
12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？
13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？
14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？
15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？
16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？
17、你不得不进行最难的决定有哪些？
18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？
19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？
20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?。