PMT-6项目组机构及分区管理
设备管理组
设备管理组(PM) 主要实施范围为：设备台帐管理、设备维修管理及设备和资产的集成，主要侧重于设备的维修费用管理和设备资产价值管理。
即与费用相关的大修运维项目预算管理、设备资产管理、备品备件管理及委托检修服务管理在ERP设备管理模块中进行相应的业务操作。
也正因为此，设备管理组(PM)系统的实施，涉及生产、营销、总经理工作部、安保部等所有设备管理及修理维护的相关部门，范围较广，牵涉人员亦较多。
一、设备管理组(PM)实施过程设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。
2、设备管理数据收集阶段（2009年7月底至10月底）：设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。
其中又以设备资产数据收集为重点。
设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。
设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。
尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。
为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。
ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。
公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。
各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。
TnPM管理五阶六维 入阶工作计划
关于下发《大孤山球团厂2011年TnPM管理五阶六维入阶工作计划》的通知各部室、分厂、作业区：现将《大孤山球团厂2011年TnPM管理五阶六维入阶工作计划》下发给你们，请认真贯彻执行。
二〇一一年三月二十九日大孤山球团厂2011年TnPM管理五阶六维入阶工作计划为了落实厂一届三次职工代表大会精神和矿政办发《矿业公司开展TnPM五阶六维入阶评审工作实施方案》的文件精神，在大孤山球团厂全面实施TnPM管理。
建立大孤山球团厂全面规范化生产维护管理体系，打造规范化生产维护管理平台，促进管理升级，根据TnPM“五阶六维”标准，特制定《大孤山球团厂2011年TnPM管理五阶六维入阶工作计划》如下：一、大孤山球团厂全面开展TnPM管理五阶六维入阶工作组织机构1、厂领导小组：组长：郑永旭、崔晓峰副组长：王克非、刘晓文、邓本旭、高振学、刘兴权、潘君常务副组长：王克非、成员：郭兴安、秦俭、唐学飞、李长亮、张海文、唐红梅、付宝来、朱彦飞、董文俊、杨长录、郑洁、魏贵德、胡英超、赵欣、胡玉生、孙广明、蔡友波、金涛、张洪涛、靳松、赵克、王瑞成、单廷柱、马骥、袁兴波、潘学力、任雪松领导小组下设厂TnPM办公室。
厂TnPM办公室组成及职责如下：主任：李长亮副主任：徐克重、史新旸成员：王兴业康静周云王殿龙杨增刚徐兴柏蔡海辉朴希娟张万喜厂TnPM办公室的具体职责是：（1）全面负责大孤山球团厂TnPM管理工作。
负责TnPM五阶六维入阶工作。
（2）负责日常工作中与各成员单位的联系与沟通。
（3）负责对大孤山球团厂所属分厂、作业区入阶工作的检查及指导。
（4）定期召开TnPM五阶六维入阶工作例会。
（5）负责对厂及公司TnPM五阶六维领导小组的工作联系及汇报。
厂TnPM办公室办公地点：设备室联系电话： 5611246 56117882、作业区领导小组组长：作业长、书记副组长：副作业长成员：管理人员、班长联络员：书记二、落实《矿业公司开展TnPM五阶六维入阶评审工作实施方案》，进一步加强设备规范化管理，推动设备管理水平整体提升。
PM-06-25惠州炼化二期项目组办公室安全环保管理办法分解
惠州炼化二期项目组办公室安全环保管理办法公司名称：中海石油炼化有限责任公司惠州炼化二期项目组批 准 人：总经理批准依据：《中海石油炼化有限责任公司内控制度体系文件管理办法》（CG-20-01）发布文号：海油炼化工安〔2013〕195号发布日期：2013年7月19日生效日期：2013年7月19日体系名称：工程项目管理编 码：PM-06-25 版 本：2013-1发布范围：普 发工程项目管理内控管理制度-PM-06-25 惠州炼化二期项目组办公室安全环保管理办法目录1 目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 适用范围．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 编制依据．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 管理职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 管理内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 附则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3惠州炼化二期项目组办公室安全环保管理办法1 目的识别办公场所工作人员不安全因素，减少浪费，保护环境，保证人员安全、健康。
2 适用范围适用于惠州炼化二期项目组。
3 编制依据《惠州炼化二期项目组HSE管理制度》，PM-06，2013，惠州炼化二期。
4 管理职责4.1 行政管理部负责本办法的推广和培训，负责办公室的安全环保管理，做好检查与监督工作。
4.2 HSE部对办公室安全管理提供指导，配合行政管理部做好办公室安全环保管理工作。
TnPM管理体系知识介绍范文大全
TnPM管理体系知识介绍范文大全第一篇：TnPM管理体系知识介绍TnPM管理体系知识介绍TnPM管理体系知识介绍连日来，公司生产制造中心邀请广州学府设备管理专家进行TnPM(全面规范化生产维护)管理体系推广调研。
TnPM管理是以全员参与、规范管理的方式，实现企业设备综合效率和完全有效生产率最优目标的管理体系，其管理范围涵盖产品质量、工业安全、职业健康和环境保护等各个领域，对于提高企业设备管理精益化水平具有积极的促进作用。
本报开辟专题介绍其基本知识，使全系统广大员工了解TnPM管理体系、支持并参与TnPM管理体系建设。
TnPM（全面规范化生产维护）管理体系简介一、TnPM的概念简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护体制。
TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；检维修系统解决方案简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。
四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。
TnPM体系总体框架二、TnPM的五个“六”的基础管理架构TnPM五个“六”基础架构五个“六”架构第一个“六”即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；第二个“六”是深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”——6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动，清除6H与6S的关系就像孪生兄弟一样，互相支持；第三个“六”是维持现场变革的六项改善——6I，具体化为“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；第四个“六”是辅助TnPM推进的有力武器——6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；最后一个“六”就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理”——6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。
PMO项目管理办公室
追求卓越项目管理是PMO的核心目标，通过制定高标准、高要求的项目管理规范和流 程，提升项目执行效果和客户满意度。
项目管理成熟度模型
PMO将引入项目管理成熟度模型，评估组织在项目管理方面的能力和水平，为持续改 进提供依据。
组织文化和人才发展
组织文化建设
PMO将更加注重组织文化建 设，通过培养团队协作、创 新和开放的组织氛围，提高 员工的工作积极性和创造力
。
人才培养和发展
PMO将加大对项目管理专业 人才的培养和发展力度，通 过培训、认证和职业发展规 划，提升员工的专业素质和
能力。
人才激励和管理
PMO将建立有效的人才激励 和管理机制，通过奖励、晋 升和认可，激发员工的潜力 和工作热情。
06
PMO项目管理持
PMO为项目团队提供各种支持服务， 如项目策划、资源协调、进度跟踪等 ，以确保项目顺利实施。
监控项目执行和提供项目绩效评估
监控执行
PMO负责监控项目的执行情况，确保项目按照预定的计划和目标进行。
绩效评估
PMO定期对项目进行绩效评估，通过评估项目的进度、成本和质量等方面的指标，为组织决策提供依 据。
团队协作
具备团队协作精神，能够与项目组成 员和其他部门人员建立良好的合作关 系，共同推进项目进展。
专业知识
具备与项目相关的专业知识和技能， 能够为项目提供技术支持和指导。
03
PMO项目管理办公室的 核心工作
制定项目管理政策、流程和标准
制定项目管理政策
PMO负责制定适用于组织内部的项目管理 政策，以确保项目管理的规范化和标准化。
PMO为项目经理和项目团队提供项目 管理方面的支持、培训和指导。
PMO项目管理办公室的重要性
华为公司研发项目管理精髓[试题]
![华为公司研发项目管理精髓[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/800c9fe9f605cc1755270722192e453610665ba2.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
化工分公司TnPM清除六源管理制度汇编
化工分公司TnPM清除六源管理制度1. 目的为了推进公司生产现场持续有效改进，结合现场6S管理标准化、现场设备、质量和安全管理，重点持续推进Tn PM “六源”查找、治理、管理工作有效开展，促进现场改善，强化设备现场管理，特制定本制度。
2. 适用范围本管理制度适用于化工分公司全体员工。
3. 术语和定义3. 1. 全面规范化生产维护（Tot al Normalized Productive Maintenance）简称Tn PM，即全面规范化生产维护。
它是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。
3.2. 六源（6H：Headstream）是全面规范化生产维护体系（TnPM）中的一个重要模块也是企业提升6S现场持续改进的切入点。
内容包括污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。
3. 2. 1污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。
更深层的污染源还包括有害、有毒气体（液体），电磁辐射、以及噪音等方面的污染。
3. 2. 2 清扫困难源：指难以清扫的部位，包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、高压、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。
3. 2. 3故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。
使设备、操作、维护、维修、自然劣化，逐步了解故障发生的规律和原因然后采取措施加以避免。
3. 2. 4浪费源：指任何不产生附加价值的事或物。
生产现场的浪费是多种多样，如人力浪费、物料浪费、等待浪费、搬运浪费、空间浪费、能源浪费、时间浪费等c3. 2. 5缺陷源：指影响产品质量的异常、不合格项，即影响产品质量的生产或加工环节。
3. 2. 6危险源：即潜在的事故发生源，不安全的因素。
3. 3. 单点提案（One poi nt suggest i on）提案改善及小提案、一点建议（OPS）（也称合理化建议），是指公司（或企业）通过一定的制度化的激励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的改进建议、革新建议、发明创造等。
pmo项目管理办公室工作内容
pmo项目管理办公室工作内容PMO（项目管理办公室）是指一个组织内负责规范、协调和支持项目管理的部门或团队。
在项目管理过程中，PMO扮演着重要的角色，负责项目管理的标准化、流程优化、项目绩效监控和资源协调等工作。
本文将详细介绍PMO的工作内容。
一、项目管理方法与流程的规范化作为一个专业的项目管理机构，PMO负责制定和维护项目管理方法和流程，以确保项目在执行过程中能够按照一定的标准和规范进行。
这包括制定项目管理手册、项目管理流程图、项目管理模板等，以指导项目经理和团队成员在项目中的操作。
二、项目管理工具的选用和支持PMO负责评估并选择合适的项目管理工具，以提高项目管理效率和效果。
这些工具可以包括项目计划软件、项目协作平台、问题追踪系统等。
PMO还负责培训项目团队成员使用这些工具，并提供技术支持和问题解答。
三、项目绩效监控与评估PMO负责监控项目绩效，并根据项目管理指标和评估方法对项目进行评估。
通过定期收集和分析项目数据，PMO能够及时发现项目中的问题和风险，并提供解决方案和建议。
同时，PMO还可以根据项目评估结果，对项目经理和团队成员进行绩效考核，以激励和奖励优秀的绩效。
四、资源协调与分配PMO负责协调和分配项目所需的资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
通过有效的资源管理，PMO能够确保项目能够按时完成，并避免资源的浪费和冲突。
此外，PMO还可以通过资源调整和优化，为组织的多个项目提供协调和支持。
五、项目管理知识的培训与分享PMO负责组织和开展项目管理知识的培训和分享活动，提高项目团队成员的项目管理能力和水平。
这包括组织内部培训、外部培训、经验分享会等形式。
通过不断的学习和交流，PMO能够促进项目管理的不断创新和提升。
六、项目管理经验的积累与总结PMO负责收集和总结项目管理的经验和教训，并将其转化为组织的项目管理知识库。
这样可以确保组织在未来的项目中能够更好地应对类似的问题和挑战，避免重复犯错，提高项目管理的效率和质量。
PMT-6项目部节假日期间安全注意事项
节假日期间安全注意事项PMT-6各位同仁：为保证大家能够度过一个快乐祥和的节假日，PMT-6项目部将休假期间的相关安全事项进行告知如下：1、外出时最好结伴同行，遵守交通规则，注意人身安全，不轻信陌生人言行，注意保管好自己的财物，不去安全设施没有保障的娱乐场所。
尤其是注意：不轻信中奖信息；不轻易饮用陌生人的饮料、食物；不随便接受陌生人的帮助；不贪图小便宜。
2、节日期间途经火车站、公交枢纽、各旅游景点和繁华商业区的公共汽车是防范扒窃活动的重点。
特别是外出旅游、购物时，一定要提高防范意识，看管好钱物；将有效证件和银行卡分开放置；不要在站台清点财物，打完手机后要放在随身的包内。
乘坐公共交通工具时，要文明乘车，自觉遵守乘车秩序，不要只顾挤车抢座位而放松了警惕，成为扒窃下手的目标。
上车后，最好往中间走，不要挤在门口，遇到连续被挤时要提高警惕，以防被窃。
3、选择出行交通工具，要乘坐正规运营的车辆，不要乘坐“黑出租”、“黑摩的”、“黑三轮”等非法运营的车辆。
不住非正规的旅店，注意饮食卫生，不暴饮暴食、严禁酗酒，参加有益于身心健康的活动。
4、外出游玩，不要到未开发的景区、景点、“爬野山”、“游野泳”，以免发生迷路走失、人身伤害等情况。
应尽可能到向公众开放的、安全设施较为完善的、防灾避险功能较为健全的公园景区休憩娱乐。
进入公园景区游玩，特别是在穿行桥梁、涵洞等狭窄部位时，不要抢行、注意礼让，避免因人员拥挤造成秩序混乱，引发治安灾害事故。
5、在一些公园景区周边，“黑车”、“黑马”、“黑导游”问题也较为突出，要注意识别，防止上当受骗。
6、参加大型活动要注意观察现场情况，识别警示标识，做到心中有数。
要有意识地了解现场安全通道和出入口的位置，见到危险警示标识和不牢固的广告牌，不要靠近和触摸，绕行通过。
遇有局部人员拥挤时，不要好奇凑热闹，避免发生拥挤踩踏。
7、购物时注意尽可能包不离手或背在身上，包放在胸前。
同行的伙伴要互相照应，购物时要观察一下周围有无可疑人员，将个人物品放在视线之内。
TnPM实施方案
全面规范化生产维护—TnPM实施方案为进一步提高公司设备管理水平，从根本上扭转重生产，轻管理，重故障抢修，轻预防维修，操作维护不规范的设备管理现状，适应公司规模化发展的需要，公司决定从今年起推行TnPM 全面规范化生产维护，建立全系统的预防维修体制，使设备操作维护管理规范化，提高设备综合效率，为公司做大做强提供良好的设备保障。
特制定如下实施方案。
一、指导思想以现场6S活动为切入点,以规范化作业为过程,以TnPM小组寻找和解决六源活动为动力,持续改进现场管理,提高员工素质，实现设备"管理,使用,维护,检修"四位一体规范化管理,并建立完善的检查考核体系,使生产设备的现场管理达到较高的规范化水平,设备管理网络体系健全有力,保障能力大幅提高。
二、工作目标（分三阶段完成）第一阶段（2008年1-12月份）：开展6S活动（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）,取得明显效果；清除“六源”活动（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源），取得阶段性成果；基本实现现场管理、维修管理、前期管理、备件管理、润滑管理、设备技术改造和设备专业管理规范化。
第二阶段（2009年1-12月份）：继续开展6S、清除“六源”和规范化管理活动，达到员工素养提高，六大损失降低，设备综合效率提高的目的，逐步形成具有公司特色的设备管理体系。
第三阶段（2010年1-12月份）：持续改进，达到员工行为规范化，作业环境标准化，单台设备样板化，设备综合效率稳定在95%以上，争取达到集团公司设备管理先进单位标准。
三、实施方法1、质量设备处将根据工作进度，适时编辑下发各种学习资料和指导性文件，各单位质量设备管理部门负责具体实施，并组织全体员工进行学习贯彻，质量设备处适时指导。
2008年5月份，举办第一期培训班，进行系统学习。
2、按照实施方案和推行手册，各单位自行推行实施。
推行过程中，重在结合各自的实际。
推行的主要目的是规范现场管理、保证作业安全、避免浪费、提高员工素养、提高工作效率和提升公司规范化管理的综合效益。
建设项目管理办公室管理制度范本
建设项目管理办公室管理制度范本建设项目管理办公室（简称PMO）是为了提高建设项目的管理效能和质量而设立的专门机构。
为了规范PMO管理工作，制定PMO管理制度是必不可少的。
下面是一个PMO管理制度的范本，详细阐述了PMO 的组织架构、职责分工、工作流程和管理要求等方面的内容。
一、总则1. 本制度是为规范和管理建设项目管理办公室的工作，提高项目管理水平而制定的。
2. 本制度适用于建设项目管理办公室的全体工作人员。
3. 所有工作人员必须严格遵守本制度，并按照规定履行职责，保证工作的高效性和规范性。
二、组织架构建设项目管理办公室的组织架构如下图所示：总监项目管理部质量监控部项目1组项目2组 ... 质量1组质量2组1. 总监：负责全面统筹、协调和监督建设项目管理办公室的工作。
2. 项目管理部：负责建设项目的计划、组织、实施和控制。
3. 质量监控部：负责建设项目的质量控制和评估。
4. 项目组：负责具体项目的管理和执行工作。
5. 质量组：负责建设项目的质量检查和评估工作。
三、职责分工1. 总监（1）制定和调整建设项目管理办公室的管理制度和工作规范。
（2）汇报工作进展情况，向上级主管部门提供决策支持和咨询服务。
（3）协调处理项目之间的资源分配和冲突。
（4）指导、监督和考核项目管理部和质量监控部的工作。
（5）参与重大项目的决策和风险评估。
2. 项目管理部（1）负责项目的立项、计划和组织。
（2）制定项目管理相关的政策和规范，组织实施和监督。
（3）开展项目的风险评估和管理，及时处理项目中的问题和风险。
（4）协调和沟通项目各方的需求和利益，保证项目的顺利推进。
（5）监督项目执行情况，及时汇报和解决项目中的困难和矛盾。
3. 质量监控部（1）制定建设项目的质量控制标准和方法，组织实施和监督。
（2）开展质量检查和评估，及时发现和处理质量问题。
（3）建立健全质量档案和管理体系，保证项目的质量可控。
（4）提供质量管理培训和指导，提高项目各方的质量意识和能力。
pmo部门管理方案
pmo部门管理方案
1. 部门职责与架构
PMO部门作为项目管理办公室的核心部门,主要职责包括:
- 制定项目管理流程和标准
- 对项目进行监督和评估
- 提供项目管理培训和指导
- 建立项目知识库和经验总结
- 协调跨部门项目资源配置
PMO部门可设置以下岗位:部门经理、项目管理师、项目协调员、培训师等。
2. 项目管理流程
PMO部门应制定统一的项目管理流程,包括:
- 项目立项审批流程
- 项目计划制定流程
- 项目执行监控流程
- 项目变更控制流程
- 项目风险管理流程
- 项目验收和评审流程
3. 项目管理工具
PMO部门应推广使用项目管理工具,如:
- 项目管理软件(MS Project等)
- 任务跟踪和协作工具
- 文档管理和知识库系统
- 项目绩效考核系统
4. 人员培训与发展
PMO部门需定期组织项目管理培训,提升员工专业技能,并为员工职业发展制定培养计划。
5. 绩效评估与激励
制定PMO部门及项目经理的绩效考核办法,建立项目管理奖惩机制,对优秀的项目经理予以嘉奖。
6. 持续改进
定期评审项目管理体系的运行情况,收集反馈意见,并持续优化和改进PMO的管理方案。
PMT区域管理
30
五．设计路线
2.组织管理体系
客户
办事处
行业客户
品牌建设
冰轮
31
五．设计路线
2.组织管理体系
品牌部经理
导
市
培
购
场
训
主
主
主
管
管
管
32
五．设计路线
2.组织管理体系 品牌部
广告
品
内部沟通
牌
外部沟通
部
促销
33
五．设计路线
2.组织管理体系
老客户
优势沟通 劣势沟通 导购主管
集中沟通 分类沟通
对手客户
新客户拓展 提供沟通技术
34
五．设计路线
2.组织管理体系
地区 行业 产品
广告
市场主管
促销
品牌建设 提高市场份额
35
五．设计路线
2.组织管理体系
产品性能 技术技能 营销技能
排期
培训主管 提高岗位技能
评估
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五．设计路线
人本管理体系
精确营销管理层次
营销公司计划层
办事处执行层
设计层次图
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五．设计路线
营销公司职能管理精确操作
精确营销支撑体系
办事处管理精确操作
办事处精确营销操作
支撑体系示意图
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五．设计路线
精确营销支撑体系
理念管理体系 组织管理体系 人本管理体系 激励管理体系 效率管理体系
支撑体系分解图
29
五．设计路线
1.理念管理体系
三．企业现实
企业品牌
输气管道工程PMT项目管理手册
目录1.0总则 .................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 编制目的....................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2 编制依据....................................................................................... 错误!未定义书签。
1.3 适用范围....................................................................................... 错误!未定义书签。
2.0定义 .................................................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 项目阶段划分............................................................................... 错误!未定义书签。
2.2 定义............................................................................................... 错误!未定义书签。
3.0项目概况 .......................................................................................... 错误!未定义书签。
作业区TnPM组织机构及职责分工
作业区TnPM组织机构及职责分工职责分工（一）作业长职责1、全面负责车间设备日常管理工作，执行企业设备管理标准和管理制度，贯彻落实企业关于安全生产的规章制度，制定并落实本车间的安全生产管理规章、安全操作规程及安全生产措施计划。
2、建立作业区设备管理网络，组织职工定期开展车间TnPM宣传教育及培训。
3、组织作业区设备安全检查、制止违章违纪、制止违章指挥，及时整改设备事故隐患，严格设备安全管理，保证设备装备良好，实现安全运行。
4、认真做到在设备计划、布置、检查、总结、评比同时，计划、布置、检查、总结、评比设备工作。
5、定期召开设备TnPM研讨会，研究制定落实设备各项整改措施，做到超前预防，保证设备处于良好运行状况。
6、经常向职工进行规章制度、安全知识、设备维护技能、操作技术教育。
对新调换工种人员，在上岗前进行安全教育。
7、支持作业区设备管理工作。
抓好设备基础工作。
8、发生设备事故后，立即采取措施，并及时上报。
参加事故调查、分析，做到“四不放过”。
9、对作业区的设备管理工作负全面职责。
（二）作业区党支部书记职责1、认真贯彻企业设备管理规定和相关制度。
2、保证设备安全管理工作在党支部的贯彻落实，定期研究设备工作，切实把设备管理工作纳入党支部议事日程。
3、组织全体职工认真学习设备管理方面的规章制度，抓好正反面典型的宣传教育，把设备管理思想教育工作落到实处，保证职工正确使用和维护设备。
4、党支部要把设备管理工作列为对党员、党小组考核的重要内容。
5、坚持设备安全工作，在计划、安排、检查、总结、评比党的工作时，做到“五同时”。
6、加强对工会、共青团的领导，切实做好设备管理工作的监督保证作用，发挥党团员在安全生产中的先锋模范作用。
（三）副作业长设备管理职责1、协助车间主任抓好设备管理工作，对作业区岗位人员设备使用和维护及设备检修负具体领导职责。
2、保证贯彻落实企业设备管理和安全规章制度。
在日常工作中，把设备管理和安全工作贯穿到具体环节，确实保证“五同时”。
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
PMTCT管理要求
100 86.4
84.9 95.9
92 95.1
95.6 96.4
89.7 90.1
86.2 91.2
109 ？ 92.9
孕产期 检测覆盖率
99.8 100 99.9 98.6 100 98.0 99.0 99.2 96.2 99.7
孕28周前检测率 81.4
86.0
80.3 66.7 82.0
三联用药率 100 -
助产接生机构接诊初筛、阳性可疑或确认阳性孕产妇时，要高度 重视并及时采取预防艾滋病母婴传播阻断相关措施，强调谁首诊 谁负责、避免各助产机构接诊患者时推诿扯皮、坚决杜绝漏阻情 况发生。
随访管理工作强调属地管理的原则，认真落实好辖区内外来及流 动人口转介及随访，加强阳性孕产妇及其所生婴儿的随访管理， 提高随访质量，确保12、18月龄婴儿到期检测确证，及时进行结 案管理，杜绝漏检。
怎样做好信息质量控制？
原始资料登记完善，项目登统齐全，无错漏项和空项。 基础数据准确可靠，复核吻合度较好（单位科室间横向
吻合、上下线报送纵向吻合、部门间空间时限数据核对 吻合 ）。 信息上报概念清楚，统计分析思维清晰，无逻辑错误。 汇总上报基础数据时，报出部门须有专人负责进行终末 审核把关。 承担PMTCT工作的相关单位及科室根据承担的工作任务 和职责，须指定专人负责，定期对工作环节进行质量控 制，以避免和减少环节疏漏。 既重视数量指标完成，更要注重质量指标的统计分析， 为弥补和完善下步工作提供科学决策依据。 痕迹资料完善，病例资料记录齐全，归档信息资料规范。
上半年随访婴儿64人，其中12月龄到期应 检测15人，实际检测13人，18月龄到期应检8 人，实际检测7人。
表一、2019年上半年10县市完成工作指标情况
项目办管理制度
项目沟通机制
01
02
03
定期沟通会议
定期组织项目成员进行沟 通会议，确保信息及时传 递和共享。
实时沟通工具
利用电子邮件、即时通讯 工具等实时沟通工具，保 持项目成员间的实时交流 。
沟通反馈机制
建立沟通反馈机制，确保 信息传递的准确性和完整 性，及时解决沟通中的问 题。
项目协调机制
任务分配与跟踪
明确项目成员的任务分工 ，定期跟踪任务进度，确 保项目按计划进行。
晋升机会
将绩效评估结果作为晋升的重要 参考依据，鼓励项目办成员努力
提升自己的工作表现。
改进不足
针对绩效评估中发现的不足之处 ，制定相应的改进措施，帮助项
目办成员提升工作能力。
THANKS
05
项目文档管理
项目文档的分类与归档
文档分类
根据项目类型、部门、时间等维 度，将项目文档进行分类，便于 管理和查找。
归档标准
制定统一的归档标准，如文件命 名规则、文件格式等，确保文档 的规范性和一致性。
项目文档的查阅与借阅
查阅权限
根据员工职位和工作需要，设置不同 的文档查阅权限，保证文档的安全性 和保密性。
借阅流程
建立借阅流程，包括借阅申请、审批 、登记和归还等环节，确保文档不丢 失、不泄露。
项目文档的保密与安全
保密措施
对重要和敏感的文档，采取加密、水印等保密措施，防止信息泄露和被篡改。
安全防护
定期对项目文档进行安全检查，防范病毒、黑客等攻击，确保文档的安全存储 和传输。
06
项目办绩效评估
绩效评估指标体系
03
项目管理团队建设
项目管理团队的组建
1 2
3
PM项目组织结构
项目组织结构传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
而工程又可能进一步细分机械和电气。
职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。
比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
项目型组织与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。