目标管理和过程管理
目标管理和过程管理
目标管理和过程管理目标管理和过程管理是两种不同的控制手段，可用于管理和控制组织的目标和过程。
目标管理通过设定可测量的目标，与现实找差距，及时发现和纠正偏差。
过程管理是一种动态的管理，能及时发现和纠正偏差。
目标管理是一种基本的管理技能，它可以用于业务计划和控制，激励员工和评价绩效。
目标管理的主要作法是由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并规定每个人的主要职责范围。
这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它能够统一工作和人的需要，使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，从而实现组织的共同目标。
在企业管理领域，目标管理应用最为广泛。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务等。
一般来说，高级管理者制订经营战略目标和高级策略目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订初级目标，方案和任务则由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性和积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段。
制定目标共有五个步骤：准备、由组织的高层以领导制定战略性目标、在各级管理阶层制定试探性的策略目标、各级管理人员提出各种建议并修改、就各项目标和评价标准达成协议。
实现目标需要在一般监督下进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
对成果进行检查和评价是将实现的成果同原来制定的目标相比较，通过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，需要高层管理人员参与制定高级策略目标，下级人员积极参与目标制定和实现过程，充分利用情报资料，管理者掌握实现目标的手段和控制权力，对实行目标管理带来的风险给予激励，同时对职工要有信心。
在运用目标管理方法时，也要避免一些偏差，如过分强调定量指标，忽视定性内容，及时根据多变的环境调整目标等。
关于目标管理和过程管理
关于目标管理和过程管理
一、个人对目标管理和过程管理的认识
目标管理是指以最后的工作结果衡量工作完成效果和质量，而忽视过程控制的管理方法。
而过程管理不仅关注工作目标，而且也要对工作过程的方法进行管理。
个人认为目标管理和过程管理没有那个更好，那个不好的区别，只是根据不同的目标应该定制不同的管理办法，只有合适的才是最好的。
在工作中，一些不经常发生、不太重要的工作；一些创新性强，第一次涉及的工作，我觉得应用目标管理更为合适。
首先，哪些不常发生不重要的工作，直接完成就可以，不用太在乎过程，如果将过程细化，想清楚了，反复实验然后完成，反而对工作效率是一种浪费。
其实，一些创新的工作，还是鼓励发挥主观能动性，让执行人员克服困难完成，这样人员会有较强的成就感。
上述两个例子我觉得还是适合于用目标管理，但是一些常规的事情，或者说多数工作中的事情还是适合于进行过程管理。
过程管理可以通过制度、规范、标准、模板等工具，将我们的工作成果固化，利于人员分享、学习；利于工作目标的把握和完成的质量。
当然前面提到的目标管理的例子，如果在工作完成后，进行分析、细化、学习，将其固化下来，那么也就完成了过程管理。
目标管理与过程管理
目标管理与过程管理目标管理和过程管理是现代管理学中非常重要的两个概念。
目标管理是指组织在实施管理过程中，通过设定明确的目标和制定相应的策略，以达到组织的长期发展和短期利益最大化的管理方法。
过程管理则是指组织在实施管理过程中，通过合理的规划、组织、运作和控制等一系列活动，以确保组织能够高效地实现目标。
目标管理和过程管理之间存在密切的关系。
目标管理强调的是对组织目标的设定和实现，通过设定明确的目标，使组织能够有针对性地进行管理活动，并通过不断地对目标进行评估和调整，提高组织的绩效。
目标管理的核心是“明确目标、制定计划、实施控制、实现目标”。
而过程管理则强调的是对管理过程的规范和优化，通过合理的规划、组织、运作和控制等活动，确保组织能够高效地实现目标。
过程管理的核心是“规划、组织、运作、控制”。
在目标管理中，首先需要明确组织的长期发展目标和短期利益目标，并将其分解为具体的行为目标和绩效目标，以便能够量化和评估。
然后，制定相应的策略和计划，明确实现目标的具体步骤和资源需求。
在实施过程中，需要对目标进行监控和评估，不断进行调整和优化，以确保目标的实现。
目标管理的关键是确保目标的明确性、可量化性和可达性。
过程管理则是在实施目标管理的过程中，对管理活动进行规范和优化。
首先，需要进行规划，确定组织的整体结构和各项活动的步骤和流程。
其次，需要进行组织，将各项活动分配给相应的部门和人员，并明确各项活动的责任和权限。
然后，需要进行运作，按照规定的流程和步骤进行实施，并及时反馈和沟通。
最后，需要进行控制，对活动进行监督和评估，确保活动的质量和进度。
过程管理的关键是确保活动的规范性、高效性和可控性。
目标管理和过程管理在实践中相互依赖、相互促进。
目标管理需要过程管理的支持，通过规范和优化管理过程，确保目标的实现。
而过程管理又需要目标管理的指导，通过明确的目标和策略，确保管理活动的方向和重点。
目标管理和过程管理的有效结合，可以提高组织的绩效和竞争力。
目标-计划-过程-结果”专业管理体系
专业管理体系是指企业或组织为了达成特定目标而建立起来的一套完善的管理体系。
通过设定明确的目标，制定有效的计划，规范的过程和全面的评估，专业管理体系可以帮助企业实现长期的稳定发展。
本文将从“目标-计划-过程-结果”四个方面来探讨专业管理体系的重要性及其建立和运作的过程。
一、目标1.1明确的目标是企业成功的基石企业的发展需要明确的目标作为指引，只有制定了具体、清晰、可衡量的目标，企业才能够有明确的发展方向，有的放矢地去实施相应的计划和措施。
因此企业建立专业管理体系时，首先需要确定长远目标和短期目标，在明确目标的基础上，才能够制定出相应的管理计划和运作方式。
1.2目标的制定需科学合理目标的设定需要充分考虑企业的内外环境因素，遵循SMART原则，确保目标是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、与现实相符的（Realistic）和有明确的时限（Time-bound）。
只有这样才能确保企业的目标不是虚幻的幻想，而是可以朝着真正实现的方向不断努力。
二、计划2.1设立有效计划是目标实现的保障企业在确定了明确可行的目标之后，接下来需要进行有效的计划制定，以保证企业能够按照既定目标顺利发展。
计划需要根据目标来确定实现目标的具体步骤和时间表，要确保所制定的计划切实可行，并且对目标的达成具有保障作用。
2.2科学合理地制定计划在制定计划的过程中，企业需要全面权衡各种资源和风险，采取科学的方法和系统的思路来进行计划制定，确保企业在推进目标的过程中不会遭遇无法预见的挫折。
同时要适时地调整计划，让企业始终处于最佳发展状态。
三、过程3.1规范的运营过程是目标实现的关键企业在设立了明确的目标和有效的计划之后，需要在日常运营中确保每一个环节都能够有序进行，确保过程的规范和合理，避免冗余和浪费，并在整个过程中不断寻求提升与创新，确保企业始终保持竞争力。
3.2科学地管理运营过程管理是一个复杂的系统工程，必须科学地管理运营过程，包括人力资源管理，财务管理，市场管理等各个方面。
概述绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价及结果应用等环节的工作开展情况。
概述绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价及结果应用等环节的工作开展情况。
绩效目标管理是指制定和管理绩效目标的过程。
在工作开展情况方面，绩效目标管理涉及以下内容：1. 目标设定：确定具体、可衡量和有挑战性的绩效目标，并与员工进行沟通和协商，确保他们理解和接受目标，同时确保目标与组织战略和部门目标相一致。
2. 目标分解：将组织级别的目标逐层下达和分解到各个部门和个人，确保每个人的目标都能够对组织整体目标的实现产生积极影响。
3. 目标跟踪：设定适当的指标和时间表，跟踪和监控绩效目标的实现情况，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整和改进。
绩效运行监控是指对绩效过程的监控和控制，以确保绩效管理的有效运行。
在工作开展情况方面，绩效运行监控涉及以下内容：1. 过程管理：建立绩效管理的工作流程和标准，确保各个环节的正常运行，包括目标设定、绩效考核、绩效评价等。
2. 信息系统：建立和维护绩效管理系统，实现数据的通畅、准确和及时流转，以支持绩效管理的监控和分析。
3. 反馈机制：收集和整理绩效数据，并及时向相关人员提供反馈和建议，以促进他们对绩效目标的理解和实施。
绩效评价是指对绩效结果进行评估和分析的过程。
在工作开展情况方面，绩效评价涉及以下内容：1. 评价标准：制定明确的评价标准和方法，以确保评价的公正性和客观性。
2. 数据分析：采集和分析绩效数据，对绩效目标和绩效结果进行比较和分析，发现问题和潜在改进的机会。
3. 反馈和奖励：向员工提供明确的绩效评价结果和反馈，对于表现优秀的员工给予适当的奖励和激励措施，以促进绩效的提升。
绩效结果应用是指根据绩效评价结果，采取相应的行动和措施，以提高绩效和实现组织目标的过程。
在工作开展情况方面，绩效结果应用涉及以下内容：1. 年度总结：对绩效评价结果进行总结和分析，提出改进和调整的建议，并与员工进行反馈和沟通。
2. 培训和发展：根据绩效评价结果，为员工提供相应的培训和发展机会，以提升他们的工作能力和绩效水平。
计划工作过程与目标管理
第六章计划工作过程与目标管理〖本章导读〗本章讨论的主题是如何制订计划。
包括制订计划要经历的基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标管理方法。
以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。
”即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。
计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。
一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。
为此，有必要了解计划工作程序。
计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案。
在早期的管理著作中，只有计划职能而没有决策职能。
直到本世纪中期，决策学派的兴起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能。
第一节计划工作的一般程序计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：(1)拟实现哪些目标；(2)如何实现所制定的目标。
围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图6—1所示的过程。
图6—1 计划工作的一般过程一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨计划工作过程起源于组织的使命和宗旨。
这里存在两种情况：一是组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容。
新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况；二是存在明确的组织使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施工作中。
在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营造。
二、评估组织的当前状况计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估，这是制订和实施计划工作方案的前提。
从大的方面看，当前状况的评估工作要对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。
工作计划的目标执行与过程管控
工作计划的目标执行与过程管控近年来，工作计划的目标执行与过程管控日益被重视，无论是个人还是组织，都需要制定和执行合理的工作计划，以保证工作的高效和达成预期目标。
本文将从目标设定、执行计划、资源调配、团队协作、风险管理、过程管控、绩效评估、问题解决、改进措施等方面展开，探讨工作计划的目标执行与过程管控。
一、目标设定目标设定是工作计划的基础，它直接影响到执行的效果。
在设定目标时，应确保目标具体、可衡量、可实现、有时限。
例如，制定科学的销售目标，可以包括销售额、市场份额以及客户满意度等方面的考核指标。
目标设定时要考虑到实际情况和资源限制，并与团队成员进行充分沟通，确保目标达成的共识。
二、执行计划执行计划是实现目标的具体行动方案。
它应包括任务分解、时间安排和资源调配等内容。
任务分解通过将整体目标分解为可操作的小任务，有助于提高工作的可管理性和可控性。
时间安排要合理，并考虑到各种因素的影响，如节假日、团队成员的休假等。
资源调配应根据任务的重要性和紧急程度合理分配，确保团队成员有足够的资源来完成工作。
三、资源调配资源调配是工作计划的关键环节之一。
它涉及到人力、物力、财力等方面的配置。
在进行资源调配时，需要根据任务的性质和要求，合理安排人员的工作量和工作内容，确保人员的专业能力与工作需求相匹配。
物力和财力的调配也需要根据实际情况，权衡各种利益和资源的限制，做出合理的决策。
四、团队协作团队协作是实现工作计划的重要条件之一。
一个高效的团队需要明确的角色分工、良好的沟通和协作机制，以及积极的团队氛围。
在工作计划的执行过程中，团队成员应相互支持、互相协作，共同完成任务。
团队协作的有效性还可以通过定期召开会议、汇报工作进展和讨论解决方案来保证。
五、风险管理风险管理是确保工作计划顺利执行的必要手段。
在制定工作计划时，应充分考虑到各种风险因素，并制定相应的风险应对措施。
例如，制定备案计划，预留适当的资源和时间，以应对突发事件的发生。
第五章幼儿园管理过程与目标管理
第1单元管理过程概述一、管理过程的含义（一）管理过程的概念任何事物都有一定的过程，都是运动的、发展变化的。
管理现象也不例外，也要随着时间的延续而不断运转变化，表现为动态性和阶段性，呈现出一定的步骤环节，每个环节各有自己的特点。
管理过程是指为实现预定的管理目标，管理者组织全员按计划、有步骤地进行的共同活动的程序。
管理过程与管理职能有密切联系，但两者又是有区别的，管理活动过程要达到优化有效，必须运用和遵循管理职能的原理，科学地组织管理活动程序。
（二）管理过程的基本分析美国管理学家代明（W·C·Deming）提出，一切有过程的活动，如生产活动、科学研究等，都是由计划、实行、检查、总结四个环节构成的。
这四个词的英文字头分别为P（Plan）、D（do）、C（check）、A（action），因此管理过程被认为是由 PDCA构成的整体、连续循环的过程。
这种认识获得了广泛的认同，被称之为“代明环”管理过程。
计划：是指确定目标和选择实施目标的方案、手段、方法、措施，是计划职能在管理过程中的体现。
计划是管理活动的起点，并贯穿于管理活动的始终，也是管理过程的归宿。
实行：是指计划付诸行动，为达到预想的成果所采取的措施。
这一环节包括了组织、指挥、协调、控制、激励等一系列活动。
检查：是指对照计划对执行阶段的活动和成果进行评价和诊断，肯定成绩，发现问题，纠正偏差。
一般来说，检查是伴随执行的过程随时进行的。
总结：是指把管理过程中某一阶段、某一周期的工作进行总的分析和评价，肯定成绩，找出差距，总结经验和教训。
对人员进行奖惩。
提出下一周期的努力方向和改进内容。
管理过程基本上是由四个环节或阶段构成，即计划、实行、检查、总结，它们之间有机联结，按程序运行。
各个层次的管理活动虽然有不同的侧重点，但其管理职能活动都要在不同范围、不同程度上，按管理过程的四个基本环节进行。
管理运行过程不仅对幼儿园整个系统的管理是适用的，对于各部门及班组的系统的管理也同样适用。
MBO_目标管理之过程管理
过程管理（一）【本讲重点】1.过程管理导入的必要性2.透过公司文件分析企业过程管理这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节—过程管理。
目标过程管理导入的必要性1．谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。
2．为什么执行被忽略与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视。
企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项计划”。
3．执行文化带来的区别那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢？实际上就是一句话，即“除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”！下面这个案例将帮助我们理解这句话：国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。
所以中国很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。
透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。
1．谁来制定计划在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。
2．现行公司文件的两大误区在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知道。
目标管理步骤
目标管理步骤
目标管理是一个追求个人或组织目标的过程。
以下是目标管理的步骤：
1.确定目标：首先要明确自己或组织的目标是什么。
目标应该具体、明确、可衡量并与价值观和长期愿景相一致。
2.制定计划：根据确定的目标，制定一套可行的计划。
计划应包括行动步骤、资源分配、时间表、责任人等。
3.执行计划：将计划付诸实施，并跟踪进展。
确保执行过程中的每个步骤都按计划进行，并对可能出现的问题及时进行修正和调整。
4.监控和评估：定期监控目标的进展情况，并进行评估。
通过比较实际进展和预定计划，找出差距并采取相应的措施。
5.调整计划：根据监控和评估的结果，及时调整计划。
如果目标有变化或面临新的挑战，需要对计划进行修正。
6.提高效率：在目标管理过程中，寻找并采取改进措施，提高效率和质量。
这可能包括优化资源利用、改进流程、增加培训等。
7.总结经验：在完成目标后，总结经验教训。
分析成功的因素和失败的原因，为未来的目标管理提供经验教训和指导。
总体来说，目标管理是一个循环过程，需要不断地制定、执行、评估和调整目标和计划。
这个过程可以帮助个人和组织更加有条理地实现自己的目标。
目标管理的内容和过程
目标管理的内容和过程目标管理是指定义、追踪和实现个人或组织的目标的过程。
它涉及确定目标、制定计划、监控进展并采取必要的措施来确保目标的实现。
目标管理的内容包括以下几个方面：1. 目标的设定：明确确定想要实现的目标，例如提高销售额、增加市场份额、提高生产效率等。
2. 制定计划：制定具体的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、设定时间表和制定预算。
3. 追踪进展：监控目标的实现进程，记录关键指标的数据，并与设定的目标进行比较以评估进展情况。
4. 识别问题：及时发现和识别目标实现中的问题和障碍，例如资源不足、技术问题或组织内部的挑战。
5. 采取措施：根据问题的性质和紧急程度，采取适当的措施来解决问题并调整计划以确保目标能够达成。
6. 评估结果：评估目标的实现情况，分析原因和结果，并从中学习经验教训。
目标管理的过程通常涵盖以下几个步骤：1. 目标设定：明确确定所要实现的目标，并确保目标具有明确性、可衡量性、可实现性和与组织战略一致性。
2. 计划制定：制定具体的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、设定时间表和制定预算。
3. 目标追踪：监控目标的实现进程，记录关键指标的数据，并与设定的目标进行比较以评估进展情况。
4. 问题识别：及时发现和识别目标实现中的问题和障碍，例如资源不足、技术问题或组织内部的挑战。
5. 措施采取：根据问题的性质和紧急程度，采取适当的措施来解决问题并调整计划以确保目标能够达成。
6. 结果评估：评估目标的实现情况，分析原因和结果，并从中学习经验教训。
通过目标管理，个人和组织能够更好地定义和追踪目标，并采取必要的措施来实现这些目标。
这有助于提高工作效率、增加生产力和实现组织的长期战略目标。
目标管理和过程管理的比较
目标管理优缺点
优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容， 结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工 提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员 工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高， 增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构 的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个 职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间 设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
目标管理简介
目标管理概念及理解 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属 之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同 协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法 用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的 标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将 精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
过程管理方法
1 过程策划（P） ·从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造 过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。 ·确 定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效（即过程质量要 求）。 ·基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D） ·使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。 根据内外部环境、因素的 变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制） 控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。 根 据过程改进的成果，实施改进后的过程。 3 过程监测（C） ·过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达 成过程绩效目标。 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过 程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、 过程输出抽样测量，等等。 4 过程改进（A） 过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代 现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋 成裘式的改进。
目标管理的基本过程
目标管理的基本过程目标管理是指通过设定明确的目标，并采取相应的措施来实现这些目标的过程。
它是管理学中的重要理论和实践方法，对于个人、团队和组织都具有重要的指导意义。
目标管理的基本过程包括目标设定、计划制定、执行控制和评估反馈四个环节，下面将逐一介绍这些环节的具体内容。
第一环节：目标设定目标设定是目标管理的第一步，它是整个目标管理过程的基础。
在目标设定阶段，需要明确确定要实现的目标，并确保这些目标具有明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
明确性意味着目标的内容清晰明确，不容易产生歧义；可衡量性意味着目标可以通过一定的指标进行度量，以便进行评估；可达性意味着目标是现实可行的，可以通过合理的努力实现；相关性意味着目标与组织的整体战略和目标相一致；时限性意味着目标应该设定明确的完成时间。
第二环节：计划制定目标设定完成后，接下来需要制定实现这些目标的计划。
计划制定是目标管理的核心环节，它包括确定实现目标的具体步骤、分配资源和制定时间表。
在计划制定阶段，需要综合考虑各种因素，如资源可行性、风险评估、时间管理等，以确保计划的可行性和有效性。
计划制定还需要明确责任人和相关的绩效指标，以便后续的执行控制和评估反馈。
第三环节：执行控制计划制定完成后，就需要开始执行计划，并进行相应的控制。
执行控制是目标管理过程中的关键环节，它包括对计划的执行情况进行监控和调整。
在执行控制过程中，需要及时收集和分析执行数据，以便及时发现问题和进行纠正。
同时，还需要对执行情况进行评估和反馈，以便及时调整计划和采取相应的措施，确保目标的顺利实现。
第四环节：评估反馈在目标管理的最后一个环节，需要对实际实现情况进行评估和反馈。
评估反馈是对目标管理过程的总结和反思，它包括对目标达成情况的评估、对目标管理过程的评价和对经验教训的总结。
通过评估反馈，可以及时发现问题和不足，为以后的目标管理提供经验和教训，以不断改进和提高目标管理的效果。
目标管理的基本过程包括目标设定、计划制定、执行控制和评估反馈四个环节。
目标管理与过程管理
目标管理与过程管理目标管理是管理者在组织内部进行计划和决策时所采用的一种方法。
它要求管理者首先明确组织的长期目标和短期目标，并将这些目标分解为具体的任务和行动计划。
管理者需要确保组织的目标是具体、可衡量和可达成的，以便能够评估和监控组织的进展情况。
目标管理还要求管理者不断与下属进行沟通和反馈，确保每个人都清楚自己的职责和目标，并能够主动地追踪和调整自己的工作进展。
过程管理则是一种系统性的管理方法，它关注组织内部的工作流程和业务流程。
过程管理要求管理者对组织内部的各项业务过程进行领导和改进，以提高组织的运作效率和质量。
过程管理包括以下几个方面：首先，管理者需要对组织内部的各项工作流程进行分析和提炼，以确定每个流程的关键环节和关键因素。
其次，管理者需要设立一套有效的绩效评估和监控机制，以确保每个流程都能够按时、按质地完成。
最后，管理者还需要通过不断的改善和创新来提升组织的整体效能和竞争力。
目标管理和过程管理是密不可分的。
目标管理提供了组织的方向和目标，而过程管理则为实现这些目标提供了有效的方法和手段。
目标管理需要不断地与过程管理相互配合和相互调整，以确保组织的目标能够顺利地实现。
在实践中，目标管理和过程管理可以结合使用，可以相互促进和支持。
例如，通过目标管理，管理者可以明确组织的战略目标和绩效目标，并将这些目标分解为具体的任务和行动计划。
然后，通过过程管理，管理者可以对各个流程进行分析和改进，以确保组织的每个环节都能够按照计划和目标运作。
通过这种方式，组织可以更好地实现其战略目标和绩效目标。
总而言之，目标管理和过程管理是现代管理学中的两个重要概念，它们对组织的发展和运作具有重要的指导意义。
目标管理强调确定组织的目标和计划，而过程管理则注重组织内部的工作流程和业务流程的管理。
两者相互结合和相互配合，可以使组织能够更好地实现其目标并提高绩效。
计划工作过程与目标管理
第六章计划工作过程与目标管理〖本章导读〗本章讨论的主题是如何制订计划。
包括制订计划要经历的基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标管理方法。
以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。
”即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。
计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。
一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。
为此，有必要了解计划工作程序。
计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案。
在早期的管理着作中，只有计划职能而没有决策职能。
直到本世纪中期，决策学派的兴起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能。
第一节计划工作的一般程序计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：(1)拟实现哪些目标；(2)如何实现所制定的目标。
围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图6—1所示的过程。
图6—1 计划工作的一般过程一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨计划工作过程起源于组织的使命和宗旨。
这里存在两种情况：一是组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容。
新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况；二是存在明确的组织使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施工作中。
在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营造。
二、评估组织的当前状况计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估，这是制订和实施计划工作方案的前提。
从大的方面看，当前状况的评估工作要对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。
目标管理的概念、特点与基本过程
目标管理法目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：1、目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
2、强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理和过程管理
目标管理和过程管理目标管理和过程管理是组织管理中的两个重要方面。
目标管理强调确定组织的长期和短期目标，并通过制定相应的策略和计划来实现这些目标。
过程管理则关注的是组织的运营过程，通过对运营过程的规划、实施和控制来确保组织的有效运作。
目标管理是一个动态的过程，它不仅涉及到目标的设定，还包括了目标的分解、分配、监控和评估。
首先，目标管理需要确定组织的长期和短期目标。
长期目标通常是组织的使命和愿景，而短期目标则是为了实现长期目标而设定的具体目标。
确定目标的过程中需要考虑组织的内外部环境，并确保目标的合理性和可行性。
其次，目标管理还需要将整体目标分解为可操作的子目标，并将其分配给相应的团队或个人。
这个过程需要考虑到资源的分配和利用，以及团队的能力和兴趣。
分配目标的同时，还需要制定相应的策略和计划，以确保目标能够得到有效实施。
目标的实施过程需要进行监控和评估。
监控是指对目标的进展进行跟踪和分析，以发现问题并及时作出调整。
评估则是对目标的结果和绩效进行评价，以衡量目标的达成程度和质量。
这个过程需要收集和分析相关数据，并根据结果进行相应的决策和反馈。
过程管理则关注的是组织的运营过程。
它包括了规划、实施和控制三个方面。
首先，过程管理需要对运营过程进行规划。
规划包括了确定过程的目标和要求，设计过程的输入、输出和流程，以及制定相应的策略和计划。
规划的过程需要考虑到全面的因素，包括资源、技术、风险等。
其次，过程管理需要将规划的结果转化为实际行动。
实施过程包括了组织、协调、指导、培训等方面的工作。
这个过程需要确保各项工作能够有序进行，并达到规划的要求。
实施过程中需要不断改进和调整，以提高效率和质量。
最后，过程管理需要对运营过程进行控制和监督。
控制是指对过程进行监测和测量，以确保过程达到预期的目标和要求。
监督是指对过程进行评估和反馈，以提供决策和改进的依据。
控制和监督的过程需要采集和分析相关数据，并根据结果进行相应的决策和调整。
目标管理的流程
目标管理的流程目标管理是指通过设定明确的目标，制定相应的计划和策略，以及监控和评估目标实现的过程。
它是一种有效的管理方法，可以帮助组织和个人实现预期的成果。
下面将介绍目标管理的流程。
1. 确定目标目标管理的第一步是确定明确的目标。
目标应该是具体、可衡量、可实现和与组织或个人的愿景和使命相一致的。
在确定目标时，需要考虑当前的情况、市场需求、竞争对手等因素，并与相关人员进行沟通和协商，确保目标的可行性和共识。
2. 制定计划一旦目标确定，接下来就需要制定实现目标的计划。
计划应该包括具体的行动步骤、时间安排、资源分配等内容。
制定计划时，需要考虑各种可能的风险和挑战，并制定相应的对策和预案，以确保计划的顺利执行。
3. 分解任务将整体目标和计划分解为具体的任务和子任务，分配给相关人员或团队。
分解任务有助于明确每个人的责任和任务内容，提高工作效率和协作效果。
同时，还可以将整体目标分解为更小的里程碑目标，以便更好地跟踪和评估目标的实现进度。
4. 监控与评估目标管理的关键是监控和评估目标的实现情况。
通过收集和分析相关数据和信息，可以了解目标的实际进展和达成程度，并及时采取相应的调整措施。
监控和评估应该是持续的过程，可以通过定期的进度报告、绩效评估等方式进行。
5. 反馈与调整根据监控和评估的结果，及时向相关人员提供反馈和建议，以便他们了解目标的实际情况并进行调整。
反馈可以是正面的鼓励和认可，也可以是负面的指导和改进建议。
根据反馈结果，可以对计划和任务进行调整，以更好地实现目标。
6. 激励与奖励为了激励和激发员工的积极性和创造力，可以设置相应的激励和奖励机制。
通过奖励和认可，可以增强员工的归属感和责任感，提高工作的质量和效率。
激励和奖励可以是物质性的，如奖金和晋升，也可以是非物质性的，如赞扬和培训机会。
7. 持续改进目标管理是一个持续不断的过程，需要不断进行改进和优化。
通过总结和分析过去的经验教训，可以发现问题和不足之处，并提出相应的改进措施。
目标管理的内涵和过程
目标管理是一种管理方式，旨在确定和实现组织的目标，以确保组织达到其所需的结果。
目标管理包括以下内涵和过程：
目标设定：确定组织的长期和短期目标，确保目标与组织的愿景和使命相一致。
目标分解：将组织的整体目标分解为更小、更具体的子目标，以便更好地实现和管理。
目标对齐：确保组织的各级部门和员工的目标与组织的整体目标相一致。
目标沟通：向组织内的各个层面传达目标，并确保每个人都理解他们的角色和贡献。
目标监测：跟踪目标的进展，识别问题和机会，并采取必要的纠正措施。
目标评估：评估目标的实现情况，并识别组织的成功和失败。
目标调整：根据目标的评估结果，对目标进行调整和修改，以确保组织能够实现其长期目标。
以上过程是目标管理的基本内涵和过程，组织可以根据自己的需要和实际情况进行调整和修改。
目标管理可以帮助组织提高效率和成果，加强内部沟通和协作，并确保组织能够实现其长期目标。
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目标管理和过程管理目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。
目标管理目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。
的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。
由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。
共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。
（2）实现目标。
在一般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。
经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。
这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：(1)制定目标。
如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
(2)制定计划。
一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。
计划，应该有长远计划和短期具体的计划。
(3)五层行动。
行动可分为五个层次：a.重要又紧急。
这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。
b.重要但不紧急。
我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。
实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。
对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。
所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
c.紧急但不重要。
这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。
d.繁忙。
很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。
因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。
这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
e.浪费时间。
是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
但工作效率低肯定是浪费时间。
(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。
巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。
有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。
这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。
那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。
(5)定下期限。
帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。
”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。
定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。
尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。
定期限是在实践中最有效的方法之一。
(6)追踪查询。
当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。
如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。
---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
目标管理和过程管理的关系问题。
目标管理和过程管理两者如何统一，是我们现在正在探讨的问题。
基地发展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到现在也是这样。
这就需要选择目标管理和过程管理相结合、相统一的模式。
过程管理当然不能过细，过细势必影响学校和基地自身建设的积极性和创造性；但适当的过程管理也是必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。
即使目标管理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理就会落空。
两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要思考的一个问题。
同时，我们对发展程度不同的重点研究基地，目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别的，如何处理好这方面的关系，是当前宏观管理的一个重要问题。
KPI（Key Performance Index）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；其体系是一个管理工具。
首先，KPI强调价值创造和运作驱动。
目前，通讯市场形势日益严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业的蚕食与挤压，对研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争焦点。
而基于杜邦模型的KPI价值树及其配套的管理工具，将会进一步明确组织目标和价值创造体系，梳理我们的业务流程，强化过程管理和领导，极大地提升我们的效率和效益。
其次，"KPI体系是一个管理工具"。
它以价值创造为核心，以责任体系和业务流程为前提，以经营管理数据和技术支持来保障，以过程控制和领导为运用，以绩效持续提升为结果的管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值。
KPI作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推广应用，是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关，因此其推行就必然要面临严峻的考验，需要推行者有极大的智慧和勇气。
如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动推行必然面临困难；而在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无法体现出其真正的价值。
这样，在一种似乎是"悖论"的条件下，我们所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。
尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的领导层决心很大?quot;KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月，两个月不行三个月，KPI一定要落实。
""只要是我们认定要做的事情，就算是穿墙打洞也要把她实现。
"陶院长在启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究院具有比较扎实的管理基础，有一个非常优秀的管理团队，我们非常有信心并且完全有能力去实现（研究院）既定的目标！目标管理是当前企业管理的关键要素，而KPI在国外90%以上的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标管理中最有效的工具和手段之一。
研究院实施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有的管理体制推倒重来，而是对原有的管理制度的一种升华。
如我们以前实施的岗位责任制管理，事实上是实施KPI的管理基础，只不过通过KPI体系，我们的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价值创造/投资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法是什么，从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。
研究院实施KPI，还有一个更好的有利条件：集团公司管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进行指导与帮助。
早在2002年初就研究院就确定，将KPI 作为今年的重点工作之一来抓，要通过KPI建立研究院清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等。
为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层面来启动和落实该项目。
管理工作有五基基本活动，每个管理人员都自觉或不自觉地从事着这些活动，即（1）确定目标；（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；（4）激励和联系；（5）培养人才。
关于管理目标，德鲁克曾建议按下列八个领域来分别加以说明：（1）市场状况；（2）创造革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；（5）获利性；（6）经理的成就和发展；（7）工人的成就和态度；（8）社会的责任。
在这八个领域中，前五个是可以用数量加以计算并能数字说明的。
例如，市场状况可以用工业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售总额来说明。
创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表示。
生产能力可以用总单位数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量，如单位用时或单位美元的投资支出量来计算。