法国迪斯尼跨文化营销失败案例分析1
商务谈判之欧洲法国迪士尼案例分析
法国迪士尼
小组成员： 司马成，汪艳， 王蕾，王伟和， 王晓莹，佟岩
目录案例导入1Fra bibliotek2亏损的深层次原因
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文化的重要作用
4
文化差异导致的错误
5
启示
案例导入
十年的辉煌：年收入已由1984年的10亿美元，
上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
东京迪士尼：这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，
接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里 达两个公园的游客量总和。
进入欧洲市场：经过一番仔细地研究和准备后，
巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
亏损：这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下
滑趋势。
亏损的原因
文化 环境 劳动力 财务
· 平时逗留时 间的差异 · 高度季节性 的游客 · 国内食品饮 食不尽人 意 · 纪念品价格 低 · 交通运输设 施不足
· 定位的错 误 · 错误的地 理位置选 择
启示
“迪斯尼不该在细节上出这么多的错，也许世界 并非如此之小。公司在文化差异上的不敏感所付出的 代价是浪费了许多钱和损坏了公司的信誉。我认为这 对其他从事国际商务的公司和个人是一个很好的警示。
问题经常出现在文化细节上，这些问题 可以成就你，也可以挫败你。”--迪斯尼公
司美国总部的一位安全分析家 在直接对外投资时一定要选择正确的进入模式， 严格的分析评价区位优势，尤其是在文化方面，要结 合当地具体情况来做决策。
· 人员配套 的高度灵 活性
· 严重的欧 洲经济衰 退 · 最初的财 务计划方 案过于乐 观和复杂 · 严重的定 价错误
文化的重要作用
以在东京的成功为例
文化差异导致的错误
民族 中心主义 调研 不充分
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
![[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策](https://img.taocdn.com/s3/m/996263b3a8956bec0875e388.png)
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策案例一欧洲迪斯尼的错误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢,迪斯尼一直充满雄心:结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。
但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。
欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式;他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来;他们相信能够改变欧洲人的习惯。
例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。
迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
巴黎迪士尼失败浅析
梦想与现实—巴黎迪士尼失败浅析2011年，巴黎迪士尼乐园有1560万人次的游客，是埃菲尔铁塔游客的两倍，2011年巴黎迪士尼乐园的年营业收入占法国旅游局总收人的6.2%。
但巴黎迪士尼最新的财报显示，上半财年(自2011年3月1日至2012年3月31日)再度报亏1.2亿欧元，而去年同期亏损为9950万欧元，累计负债已超过19亿欧元。
如果你是1992年巴黎迪士尼乐园开业时的投资者或者旁观者，你几乎没有可能想象到现在的这种结果。
当时迪士尼乐园在美国本土大获成功，而海外第一个分支东京迪士尼乐园更是获得了超出美国市场的成功。
以至于巴黎迪士尼乐园的管理层说出了一个著名的担心——担心生意太好了而无法招架。
这种担心不是没有道理：大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方，还有3亿人用不到两小时就可以飞到巴黎。
当时的法国政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和贷款，甚至还免费修建了连接巴黎到迪士尼乐园的公路和高速铁路。
结果是，20年时间内，巴黎迪士尼乐园仅在有限的几个年份中盈利，其他时间都在与亏损搏斗。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 问题到底出在哪里呢？首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将欧洲迪斯尼改巴黎迪斯尼。
迪士尼在法国失败的案例分析
（2）评估迪士尼新的扩张战略。在所有新市场都进行有限的投资，该 方式对吗？
首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此 公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又 进一步推动业绩上升。
其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经 营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。迪斯尼公 司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。最近这位总裁还表示， 一旦有机会拓展其金融帝国，迪斯尼一定会抓住不放；不过，公司不会为此付 出过于高昂的代价。
K本1207班 雷默天
在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧 洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游 客远比美国游客要节省得多。很多人都自 己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来 自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就 是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫 以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天 之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东 西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对 的，但他们的预期根本就无法实现。
可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。
(完整版)法国迪士尼案例分析
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
法国迪斯尼失败案例
建设投资 手脚过大
• 根据迪斯尼公司的最初规划，一期 根据迪斯尼公司的最初规划， 除了该主题公园之外， 除了该主题公园之外，还包括兴建 若干座饭店，客房总计5200间 若干座饭店，客房总计5200间。这 甚至超过当地原有的住宅总量。 甚至超过当地原有的住宅总量。后 续各期的工程计划还包括修建大型 商用写字楼、 Mall高尔 商用写字楼、Shopping Mall高尔 夫球场、公寓、度假别墅等。 夫球场、公寓、度假别墅等。
迪士尼动画&电影 迪士尼动画 电影
迪斯尼乐园
• 迪士尼乐园是一座主题公园。所谓主题公 迪士尼乐园是一座主题公园。所谓主题公 就是园中的一切， 园，就是园中的一切，从环境布置到娱乐 设施都集中表现一个或几个特定的主题。 设施都集中表现一个或几个特定的主题。 全球已建成的迪士尼乐园有5座 全球已建成的迪士尼乐园有 座，分别位于 美国佛罗里达州和南加州以及日本东京 加州以及日本东京、 美国佛罗里达州和南加州以及日本东京、 法国巴黎和中国香港。 巴黎和中国香港 法国巴黎和中国香港。
模拟解决方案
• （1）可以在迪斯尼项目开始之前做关于午 餐等诸多方面的市场调查， 餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析 市场调查的结果得出相应结论而对项目中 的某些策略做出合理的调整。 的某些策略做出合理的调整。 • （2）可以试营运一段时间，通过不断的实 可以试营运一段时间， 践与调整方案来适应当地的需求。 践与调整方案来适应当地的需求。
1992—1993年欧洲经济仍未走出 年欧洲经济仍未走出 阴霾 1992年西欧经济没有取得预期的 年西欧经济没有取得预期的 回升,实际国内生产总值平均增长 回升 实际国内生产总值平均增长 率只有1%,仅比 仅比1991年高出半个 率只有 仅比 年高出半个 百分点。英国、 百分点。英国、瑞典和芬兰继续 衰退,经济增长率仍为负数 法国、 经济增长率仍为负数。 衰退 经济增长率仍为负数。法国、 奥地利和挪威经济增长率达到2%。 奥地利和挪威经济增长率达到 。 大多数国家都回升乏力,经济增长 大多数国家都回升乏力 经济增长 率在0.5%至1.5%之间。 之间。 率在 至 之间
法国迪士尼案例分析
法国迪士尼案例分析一、内容简述本文将围绕法国迪士尼乐园进行深入的案例分析，作为迪士尼公司在欧洲的标志性景点之一，法国迪士尼乐园在过去的几十年中，凭借其卓越的经营策略和创新理念，吸引了大量游客前来游玩。
本文将详细介绍法国迪士尼乐园的背景和发展历程，并重点分析其在商业模式、市场定位、服务质量、品牌形象以及创新发展等方面的案例特点。
通过深入挖掘法国迪士尼乐园的成功经验，本文旨在为其他类似企业提供参考和借鉴。
同时我们也会关注其面临的挑战和未来发展策略，以展示其在激烈竞争中的应变能力和可持续性发展策略。
通过本文的阐述，读者将能够全面了解法国迪士尼乐园的经营理念和成功经验。
1. 介绍迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其业务范围和影响力迪士尼作为全球领先的娱乐巨头，以其独特的创意和精湛的技术引领着全球娱乐行业的发展方向。
凭借其深入人心的品牌形象和多元化的业务领域，迪士尼在全球范围内拥有着广泛的影响力。
其业务范围涵盖了娱乐、媒体、主题公园、电影制作、消费品等多个领域，每个领域都有着卓越的业绩和深远的影响。
自诞生以来，迪士尼不断创新并丰富其产品线和服务内容，满足了不同年龄层消费者的需求。
从动画片、电影、电视节目到游乐园和主题商品，迪士尼不断延伸其品牌触角，构建起一个庞大的娱乐帝国。
其影响力不仅仅局限于娱乐行业，还渗透到了人们的日常生活和文化价值观中。
无论是在电影制作、主题公园运营还是消费品市场，迪士尼都展现出了强大的品牌吸引力和市场控制力。
特别是在法国，迪士尼的成功落地生根不仅推动了当地旅游业的发展，还带动了相关产业链的经济增长。
法国迪士尼乐园作为迪士尼在全球的重要主题公园之一，吸引了大量国内外游客前来游玩，为当地创造了巨大的经济效益。
同时迪士尼在法国的消费品市场也表现出强劲的增长势头，其品牌影响力和市场份额不断扩大。
迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其在全球范围内的业务布局和影响力不容忽视。
特别是在法国这样的重要市场，迪士尼的成功案例为我们提供了一个深入研究和学习的机会，对于我们理解全球娱乐行业的发展趋势和企业战略具有重要的参考价值。
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
迪斯尼法国受阻案例分析
迪斯尼案例分析石超200900272197 一、迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？●迪斯尼公司在法国遇到的主要问题从案例分析，迪斯尼公司在法国遇到的问题主要体现在两个方面：1.美国政府要求法国削减农业补贴引起法国农民不满，为对抗美国政府，法国农民利用拖拉机围堵迪斯尼乐园，影响迪斯尼的正常营业。
2.美法两国在文化和消费观念上存在着显著地差别。
文化观念的差异使迪斯尼与法国政府的谈判困难重重；因为对法国人的饮食和生活习惯不了解，导致迪斯尼乐园内的餐厅面积和食物配置不能满足法国游客的要求，引发了游客的不满；因为美法工作观念的不同，导致了极高的离职率（10%）；因为对法国人度假习惯的错误判断，致使迪斯尼乐园内高级旅馆客房大半闲置。
●问题的根源从迪斯尼公司与法国之间的种种冲突可以看出，迪斯尼公司并没有建立起国际化营销观念。
一方面没考虑当时美法两国之间的政治形势，选择了一个错误的时间进入法国，另一方面，对法国当地缺乏了解，错误的估计了法国人的生活消费习惯，导致产品不能满足顾客要求。
因此，没有准确的规避政治风险及跨越文化障碍是迪斯尼公司在法国失败的根本原因。
二、迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？●规避政治风险规避政治风险最好的方式莫过于在进入目标市场时准确分析当时的国际形势，找准进入时机。
鉴于迪斯尼公司已经在错误的时间进入法国市场，在大形势不变的情况下，迪斯尼公司只能在一定程度上缓解政治风险带来的压力。
面对当时的形势，迪斯尼公司可以采取以下的方式来缓解危机：1.尊重投资国的主权，不参与政治。
在商言商，单纯进行商业活动，对投资国的主权和政治问题不发表态度。
2.寻求与政府之间的合作。
可以适当引进政府资金，给予政府一定的股份（合资）或者利用被投资国银行贷款。
当双方利益相关联后，政府在制定相关政策是必定考虑自己的利益，一定程度上规避政治风险。
3.缓和两国之间的关系。
以一个公司的力量完全影响两国之间的外交政策是不可能的，但是，迪斯尼公司带来的巨大的就业机会和对投资地经济的拉动给其带来了谈判的砝码，可以通过公司的力量游说相关议员，一定程度上影响与公司相关的政策，缓和两国关系。
法国迪斯尼乐园失败案例,
4.上海迪斯园乐园为最新的迪斯尼乐园，以你所了解的中美文化，你认 为迪斯尼公司应在哪些方面采取措施以避免产生文化冲突? • (1)树立国际市场营销意识 要想避免文化冲突，首先营销者应当牢固树立国际市场营销意识，将国 际市场营销与国内市场营销区别开来。可以先开展营销调研，全面了解 市场及其需求的特点，全面了解各种外部因素及其对拟开发项目的可能 性影响，认真开展营销调研，全面了解市场及其需求的特点，全面了解 各种外部因素及其对拟开发项目的可能性影响。 • (2)采取本土化策略 • 1、品牌本地化 • 2、产品本土化 • 3、管理本土化 • 4、营销组合当地化
地点选在西班牙，结果
(1)西班牙的位置在欧洲的西南部，和它接壤的国家寥寥无几，所以地 点选在西班牙，人流量可能会减少。 （2）西班牙是一个带有激情色彩的民族，选择到西班牙旅游的人一般也 是内心很狂野和激情的，迪士尼乐园是一个有点浪漫有点梦幻色彩，在 西班牙格调就有点不同，去旅游的人往往看重的是足球和斗牛以及舞蹈。 （3）西班牙人脾气都很火爆，如果像迪士尼这样不和政府沟通，耍大牌， 对员工的要求苛刻，也许西班牙人会更加不能容忍，看不惯这种作风。
如何改善经营不善
• (1)给自己一个合适定位：做主题公园就像做产品市场一 样，首先要做市场调研，抓住一种机遇，选择目标客户确 定自己的市场定位，把握住方向才能走的更久。 • (2)做到独特和创新：仅仅简单的抄袭只会让自身变得毫无 价值可言，没有感召力和触动力，主办方应该视自己所在 地域位置，文化环境，气候条件，经济发展，社会风俗等 因素来综合定制特色专业的主题公园。
和中国的主题公园相比迪斯尼乐园很大程度上成功是因为它首先创造了众所周知的卡通形象和影片然后把人们熟悉的卡通形象及影片转移到游乐园中形成一种主题色调这些经典形象在主题公园中发挥了重要的作用也从而大大吸引了游客
跨文化交际失败的广告案例分析
跨文化传播失败的广告案例分析The Failure Advertisement Case in Cross-CultureCommunicationEditor：李慧娇Editor: 李慧娇Reviewer: 刘尚C ONTENTS目录Contents01Cross-Culture Communication Theory02Case Analysis03Conclusion01Cross-Culture Communication TheoryIntroductionCross-Cultural Communication (Intercultural communication) is a universal phenomenon of human being.With the spread of globalization, the cultural field is facing the trend of globalization, and the cross-cultural communication among countries is gradually increasing. However, due to the differences in cultural values and other factors among countries, especially under the influence of Ethnocentrism, Consumerism and Orientalism, the intercultural communication always faces an insurmountable gap.As China has transformed from the “global factory” into the “global market”. More and More global brands are running and competing in Chinese market, especially luxury brands. Dolce Gabbana, as a famous global luxury brand, had a good performance previously, while after the insulting China scandal, the sales volume in China declined rapidly.An Italian luxury fashion house founded in 1985in Legnano by Italian designers Do menico Dolce and Stefano Gabbana.They met each other in Milan in 1980and design ed for the same fashion house.In 1982,they established a designer consulting studio;in time it grew to become "Dolce &Gabbana".They presented their first women's col lect-ion in 1985in Milan,where a year later their store would open its doors.Dolce Gabbana02Case AnalysisCase AnalysisDolce&Gabbana Incident:•Stefano Gabbana,the founder and creative director of Italian luxury brand Dolce&Gabbana(D&G),has provoked a public outcry by making insulting remarks about China.•DG official website had to take the video down after netizens complained that it implied discrimination against Chinese chopsticks and even Chinese people.•However,DG is a really double-dealer,the designer updated a post on the foreign network,saying that China is a shit-like country.•This gross outrage was really irritating!However,he explained by the ridiculous claim of that his account was stolen. The ability to deal with public relation is really insufficient.Case AnalysisThen Chinese stars and models, including Chen Kun, Li Bingbing, Wang JunKai, Zhang Ziyi, Huang Xiaoming Deli Reba, etc, refused to attend the brand show scheduled to be held in Shanghai. Subsequently, many stars with DG to cancel the contract, cancel cooperation with DG. After the brand show was canceled, the activity site was desolate.Perhaps the DG brand realized its serious mistake may ruin its market success in China. Therefore, in order to appease the sentiment of Chinese consumers, it even learned Chinese and apologized in Chinese. However,most netizens did not buy it and expressed their resistance.Ethnocentrism:Ethnocentrism is the belief that one's cultural group to which one belongs (usually equated with the state) takes precedence over all other cultural groups. It shows a sense of national superiority, that is, judging the value of other cultures from the value of their own national culture.Ethnocentrism may lead to Self-centered mentality, Stereotype, National Prejudice and Discrimination, Racism, ignoring the respect for local culture.DG’s behavior is a typical negative event of the this kind of mentality, which aroused the public indignation in China. In return, it damages the brand image of DG.Consumerism:Consumerism culture refers to consumerism in the cultural sense. It is a social and cultural phenomenon, and it refers to the cultural ideology that satisfies the desire stimulated by modern culture. As an important part of social culture, mass media will undoubtedly be influenced by consumerist culture. At the same time, because of the typical symbolic characteristics of consumption, the mass media is also a force that cannot be ignored in the spread of consumerism culture. Transnational media company of operation, operation logic of the capitalist world system and ideology, the phenomenon of media imperialism is happening, is the cause in developed countries (especially America) medium, impact the developing countries, makes audiences in the developing countries accept capitalism consumerism values, and became a captive to western cultural hegemony，And lead to the collapse of the national cultural tradition.DG overemphasized on the consumerism, and neglect the mainstream values and public sentiment in China, which result in the outrage of Chinese society.Orientalism:Orientalism is a set of images about the Orient fabricated by westerners for their own interest. Orientalism, as a theoretical tool of European colonial plans and imperialist aggression, always focuses on the West rather than the East. Itspurpose is to build a system of knowledge, discourse and power based on the binary opposition between the East and the West.The West is shown as self-centered, powerful, masculine and dominant. On the other hand, the east is opposite to the other, marginal, weak, feminine andobedient. This asymmetric relationship is depicted to consolidate the hegemony of the west.When orientalism is a common way of thinking and cognition, common sense orientalism has become a kind of power discourse, dominated by the power discourse, the white living in the west, whether intentionally or not, will produce a sense of superiority over the people and objects of the east , because they believe in the heart that the east is mysterious, savage and pagan. In their eyes, the Orientals must be racially inferior to the whites, and they need to shoulder the mission to save and civilize them. When understanding the East, westerners always take little account of the reality of the East, but turn to the so-called authority of Orientalism, to believe in an Orientalism of the East. Because, this Orientalism of the Orient can bring Westerners a sense of superiority, can prove their centrality.Orientalism ideology is the remnants of colonialism mentality. It is a deeply-rooted cultural prejudice. Under the guidance of this mentality, DG’s terrible behavior had hurt Chinese people’s feeling severely.03ConclusionConclusionThe Strategy for multi-national company to avoid Cross-cultural risks:•Getting rid of Ethnocentrism, Consumerism and Orientalism, avoid arrogance and prejudice;•Learning and respecting the local culture and social values;•Applying the differentiated marketing strategy based on the actual conditions of target market.References1.DG中国官网：/2.关世杰，《跨文化交流学》，北京大学出版社，2009年版；3.杜向涛，《“中国元素”广告的跨文化传播研究》，西北大学硕士论文，2009年；4.陈培爱，《广告跨文化传播策略》，《东南学术》，2004年增刊;5.刘昕远，《商业广告跨文化传播的障碍与对策》，江苏商论，2008年3月。
跨文化案例分析
跨文化案例分析——迪斯尼在法国目前全球有5 处迪斯尼乐园, 分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992 年4 月, 欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放, 该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40% 的法国游客来此参观; 更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994 年底, 欧洲迪斯尼乐园共亏损20 亿美元。
迪斯尼在巴黎不惜血本, 以44 亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而, 梦境与现实毕竟有一段距离。
一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业, 由于思维模式和行为方式的不同, 必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。
文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。
( 一) 法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感, 性格较为自我崇高,自尊心甚重, 对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义, 害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之, 从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有米老鼠回家去的标来回敬远道而来的美国人。
一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染, 他们称公园为可恶的美国文化。
主流新闻界对该公园也持反对态度, 他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
( 二) 工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
后来加入了法语。
( 三) 饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多, 这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内不提供酒类及酒精类饮料。
法国迪士尼案例分析
• 要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范 规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上, 不 得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持自然的 颜色，不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许 长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的 都不行。导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼 公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人 和集体自由。
日本的本土化调整 日本的本土化调整
1、主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种 文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大 街”被“世界集市”取代，“迪斯尼城堡神秘之旅” 按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。 2、在食品方面的适应性调整，公园不仅开了一家迎 合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。
三、法律因素
• 忽略了法国有关劳动法规。造成欧洲迪斯尼劳动力成本大 大高于美国迪斯尼的劳动力成本 在美国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工 作制及年度工作制来安排员工, 使人员分配和管理具有高 度灵活性, 在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济 原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。迪斯 尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此也相 应地安排了员工, 但是情况却恰恰相反。他们还发现游客 有高峰期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低 峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的 规定。
日本本土化原因分析：
• 二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜 和认同。很多日本人从心目中对美国文化有一种 推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的 美国文化 • 日本人崇尚集体主义。崇尚集体活动的文化特征 无形中大大促进了消费 • 日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构 ，其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的 吸引力和感召力
迪斯尼乐园在法国的失败[1]
![迪斯尼乐园在法国的失败[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/7b49eb06581b6bd97f19eab7.png)
迪斯尼乐园在法国的失败一个屡创辉煌、无与伦比的迪斯尼乐园创造了一个美国奇迹:20世纪60年代挨得美国民众的最高勋章一一自由勋章。
提起迪斯尼,人们自然会想起诡计多端的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭。
这些形象作为美国文化的象征,征服了不同国籍、不同肤色的儿童,甚至也吸引了不少成年观众。
1955年,占地30公顷的"迪斯尼乐园"在美国加里福尼亚洲开放;1972年,"迪斯尼世界"在佛罗里达州建成;1983年,迪斯尼又走出国门,把迪斯尼文化推向了日本,建成了占地200英亩的东京迪斯尼。
接二连三的成功,使迪斯尼公司的头脑膨胀了，他们企图把这些成功的套路再搬到欧洲,创造第四小奇迹。
然而,事与愿违,巴黎不是佛罗里达州,"唐老鸭"终于碰了个大钉子。
当初在寻找建设迪斯尼的场所时,迪斯尼的管理者们考察了欧洲200多个地方,最后选中了巴黎。
优越的地理位置成了最后的决定因素。
调查表明,驱车2小时到达巴黎的人数为1700万人,4小时以内到达的为4100万人,6小时内到达的为1亿多人,乘飞机2小时以内到达的人口则为3亿多人。
况且,巴黎原本就是欧洲最大的旅游胜地。
法国政府也希望借助这个项目来提高就业率,巩固它作为欧洲旅游中心的地位。
法国政府期望这个项目至少创造3万个就业岗位,每年从外国游客中获取10亿美元的收入。
所以,给了这个项目以空前的支持。
美国人最善于理性思维,在决策阶段,他们的账算得精明到了极点。
公司的管理者最初预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。
因为,在此之前就有270万欧洲人光顾了美国的迪斯尼乐园,并消费了16亿美元。
公园距离的缩短会吸引更多的游客。
迪斯尼的管理者们甚至在进一步预测之后认为,原先对于1100万人的估计太保守了。
这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中,每年吸引游客4100万人,占总人口的16.6%。
那么,如果按照同样的比例,欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万(西欧人口为3.7亿)。
法国迪斯尼跨文化营销失败案例分析
使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。
• 2.高度季节性的游客
•
欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子
放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，
他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美 国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。
5/2/2020
• 3. 法国迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是 由于两个错误假设造成的：
• 我们可以通过法国迪斯尼乐园跨文化营销 活动来解读文化与营销的密切联系。
5/2/2020
华特迪士尼公司(The Walt Disney Company)，简称迪 士尼(Disney)，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华
特•迪士尼与兄长洛伊•迪士尼创立。 作为一家大型跨国公司，迪士尼的总部设在美国伯班克。 主要业务横跨娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子
• 经过一系列的努力迪士尼乐园终于在1996年 超过了卢浮宫和埃菲尔铁塔，成为了法国人 首选的旅游之地。
5/2/2020
小结
通过对于这篇案例，我们知道在外国进行商 业活动的过程中，最艰难的，同时也是最重 要的因素之一就是理解文化和价值观以及社 会的需求的差异。
由于营销是基于满足公司客户的不同要求 或需求，并且这个需求与要求在很大程度上 是以文化为基础，所以一个成功的国际市场 商人应努力去理解他所要开拓的市场的文化， 也就是做到本土化经营，如日本。
①认为法国人一般不吃早餐。
②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料。
事实上，大部分法国人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及 昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是， 酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供 酒类饮料，不符欧洲人的生活习惯。
迪士尼在法国挫败记
痛定思痛，原因分析
二、时机挑选错误
迪尼斯进入欧洲的时候，恰好遇上严重的欧洲 经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法 朗的重估价，使得最初制定的财务计划方案得以 实施的基本条件全部丧失。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲 的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟， 所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右， 并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 另外，昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花 太多的钱在食物、纪念品和其他商品上，人们宁 愿步行很长一段距离到停车场野餐，也不愿意在 公园里的餐厅就餐，人们害怕餐厅的食物会像门 票一样的贵。
大跌眼镜的现实
当初在规划时，公司就想把在美 国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们 想在日本东京既然能那么成功，开园第 一天，东京乐园就很成功，几百万日本 人游览了乐园，从开张之日至今，游客 人数一直未见减少，而且大多数都是回 头客。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲 游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理 者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样， 为“米老鼠”神魂颠倒。
痛定思痛，原因分析
法国的现实是这样的：
在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要 有含有酒精 的饮料，这样才能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的 分析，在当地，周一的游客 是比较多的，需要安排较多 的员工，而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对 于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30 吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正 确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯 尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。这使得迪 斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
跨国作业--法国迪斯尼
1、来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
此外，建设指导思想的偏差才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
一些细节体现了这样的失误：A、乐园内不提供酒精饮料，而法国人习惯在进餐时喝一点酒 B、餐厅面积偏小，无法容纳来游玩的顾客 C、缺乏竞争者，定价过高2、对于规避风险，首先要明确自己的目标：营造欢乐氛围，把握游客需求，提高员工素质和完善服务系统。
迪斯尼的经营理念和质量管理模式简明而又实际。
为了准确把握游客需求，迪斯尼致力研究“游客学”。
其目的是了解谁是游客，他们的起初需求是什么。
在这一理念指导下，迪斯尼应站在游客的角度，审视自身每一项经营决策。
在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握游客需求动态的工作，由公司内调查统计部。
分工要明确，营销部重点研究游客们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。
信息中心存了大量关于游客需求和偏好的信息。
具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、游客支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。
其中，最重要的信息是游客离园时进行的“价格／价值”随机调查。
在以上的基本理念后，能否很好的融入当地文化也是一项相当重要的问题，要从根本上、心理上赢得当地人的认同感，才能取得成功。
3、为了融入中国文化，香港迪斯尼乐园也采取了很多措施，比如参考中国风水八卦的奇异之说，在乐园的建造上遵循了这方面的规则。
在园区设计上，香港迪斯尼乐园也加入不少中国元素，比如梦想花园的凉亭颇有中式传统，米老鼠穿上长衫，其女朋友也穿上了旗袍……但是，了解中国国内的消费习惯，而自定的一些消费模式或措施才是重中之重。
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美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲 人则与之不同。例如，法国和德国人的假期 一般为五个星期，较长的假期使得人们有可 能有更多地时间在欧洲迪斯尼度过。
5/4/2020
（三)便利的铁路设施 法国政府正投资上百亿美元进行铁路以
及其它设施的改进，这样游客就可以更为便 捷地到达城郊的迪斯尼乐园。
• 我们可以通过法国迪斯尼乐园跨文化营销 活动来解读文化与营销的密切联系。
5/4/2020
华特迪士尼公司(The Walt Disney Company)，简称迪 士尼(Disney)，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华 特•迪士尼与兄长洛伊•迪士尼创立。
作为一家大型跨国公司，迪士尼的总部设在美国伯班克。 主要业务横跨娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子 游戏和传媒网络等多个领域。
5/4/2020
迪斯尼的盈利模式
• 4、获取资本投入后在旅游项目所在地溢价 收益的其它商业开发，比如景区，旅游目 的地的房地产开发。
• 5、出让、出售具备知识产权特点的商品， 比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
5/4/2020
迪斯尼选择巴黎的原因：
• (一)地理位置的选择 巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大
5/4/2020
目前拥有迪斯尼乐园的国家：
名称
地点
洛杉矶迪士尼乐园 美国加州洛杉矶
华特迪士尼世界 巴黎迪士尼乐园
美国佛罗里达州奥 兰多
法国巴黎
东京迪士尼度假区
日本东京
香港迪士尼度假区 上海迪士尼乐园
5/4/2020
中国香港 中国上海
时间 1955 1971 1983 1992
2005 2006
相关评价
• 其傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减 少的原因之一。
•
5/4/2020
• 三、文化差异造成营销问题
1.平均逗留时间的差异
•
欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加
一个晚上。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异
主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相
比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，
• 一、经济原因
• ①1992—1993年欧洲经济仍未走出阴霾 • 法国迪士尼乐园的开业正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
因此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己 带饭，不住迪士尼宾馆。 • ②早期的盲目乐观导致预算失控 • 由于在设计及建造方百做出许多改动，巴黎迪士尼乐园的 建造成本从预计的10亿美元飙升至最后的50亿美元。2002 年又在乐园旁修建迪士尼影城，这种连续超出自身承受能 力的预算导致公司再次连续亏损。
• 1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
• 在2002年，欧洲迪士尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比 下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析 师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70%。
5/4/2020
失败原因：
迪斯尼入驻法国
跨文化营销失败案例分析
组员：宋奕颖、 崔妍丽、蒋秋月、 扈蔓蔓、宋艳敏、 张敏
【目 录】
12 3 4 5 6
文化与 营销
迪斯尼
迪斯尼盈 利模式
迪斯尼 在巴黎
小小结
启发
2
文化与营销的关系
• 文化贯穿一切营销活动，营销事实上也成 为了文化的组成部分。无论是认可，抵制 还是拒绝，对营销者所作所为的评判都是 在一定的文化背景下进行的。这些所作所 为与文化间的相互作用决定着营销的成败。 因此文化是一个国际营销活动中不可缺少 的决定性因素。5ຫໍສະໝຸດ 4/2020• 二、管理自大
•
“好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，
他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”
• 然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化”，封闭的乐 园使法国人不能留下自己的印迹。
• 美国管理层过于迷信在美国和日本取得的管理经验，不顾法国 当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
5/4/2020
• 四、环境及选址
• ①迪斯尼选择设在北欧中部，由于气候原 因这一地区一年中仅有六个月适合户外活 动。法国迪斯尼建设了大量房间，并为了 吸引游客在淡季大打折扣。
• ②错误的地理位置选择。法国迪斯尼建 在巴黎西郊，长期来看，人口增长将集中 在巴黎东部。由于西部人口密度较小，造 成了今天难以改变的局面。
全球第一座也是最 经典的迪士尼乐园
全球最大的迪士尼 主题公园
经营最失败的主题 公园
经营最成功的主题 公园
迪斯尼主题公园的盈利模式：
1、提供初级体验的机会出让，比如：出售 门票。 2、提供有助于丰富体验的相关服务以及相 应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿 服务。 3、出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力 所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内 的招商、景区节庆活动商业赞助。
使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。
• 2.高度季节性的游客
•
欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子
放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，
他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美 国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。
5/4/2020
• 3. 法国迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是 由于两个错误假设造成的：
（四）法国政府给予政策，资金支持 法国政府渴望把迪斯尼乐园吸引到巴黎
来，给迪斯尼公司提供超过12亿美元的各种 奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造 30000个就业机会。
5/4/2020
实际数据
年份 1992 1993
游客人数 1050万 950万
收入（法郎） 31亿 18亿
利润 -7亿 -11亿
①认为法国人一般不吃早餐。
②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料。
事实上，大部分法国人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及 昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是， 酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供 酒类饮料，不符欧洲人的生活习惯。
•
4.纪念品销售收入低
法国迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国和东京迪斯 尼乐园，尤其是东京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购 买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物 赠给亲朋好友。