人力资源管理问答题及案例分析学习资料

人力资源问答题及案例分析问答题：人力资源规划的内容有哪些？如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用？简述绩效管理的概念和流程。

简述员工职业生涯规划的意义。

网络招聘与传统招聘渠道相比有何特点？企业薪酬制度如何同时兼顾内部公平和外部公平？人力资源外包方式有哪些？论述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处？与外部招聘相比，内部招聘有什么优缺点？案例分析：1、某快餐公司的培训计划M快餐公司开办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由多家分店组成的连锁网络了。

不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。

这不能不引起他的不安和关注。

这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但是更多是有关服务员的服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知，当有的顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的饭菜，一味强调已经动过了等等。

张副总分析，服务员态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。

张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天3小时。

开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“参馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。

张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。

培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至22封和11封。

问题：1.你认为这项培训计划编得如何？你对这项培训计划有何增删的建议？（5分）2.你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？（3分）3.要是你去主讲两门“软”性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的教学方法？为什么？（7分）2、小程是个来自农村的孩子。

当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小程报考材料学的想法。

一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。

于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。

到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转６年才完成了博士学位。

期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。

毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。

他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。

问题：1.请评价小程的职业发展？2.根据员工职业生涯管理给小C提出建议。

3.请就“兴趣是最好的职业”阐述你的观点。

3、摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。

摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。

相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。

摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。

比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。

依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。

当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。

摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。

培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

(2)考查学员对课程内容的掌握情况。

为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。

由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。

例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。

学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

（4）投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。

摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。

问题：1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?(4分) 2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?(3分)3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?(8分) 4、绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。

随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。

按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。

公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。

小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。

小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。

在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。

小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。

小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。

10天后，小张交出了他所编制的规划。

这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。

小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。

问题：（1）在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？（5分）（2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（6分）（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？（4分）答案1人力资源规划内容人力资源数量/素质/结构规划2如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用有利于人力资源计划，为人员招募与筛选提供依据，有利于绩效评估，有利于员工培训与开发，是薪酬设计与管理的基础，有利于职业生涯规划。

3简述绩效管理的概念和流程绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。

绩效目标和计划绩效辅导和监控绩效评价和检讨绩效反馈和激励4简述员工职业生涯规划的意义员工职业生涯规划对于组织和个人来说都有重要的意义。

通过职业生涯规划，员工可以了解自身的优势和劣势，增加对组织的认识，明确自己的职业生涯发展的各个阶段所需要的知识和技能，对自己的现在和将来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。

对组织来说，如果组织能够积极地为员工提供职业规划咨询，引导员工将个人职业发展与组织发展相协调，则可以提高员工对组织的满意度和归属感，提高工作的积极性，从而增强组织的竞争力。

5网络招聘有何特点优点1招聘范围广，无区域和时间限制2方便，快捷，时效性强3成本低4针对性强，明显提高招聘效率5具有初步筛选功能缺点1信息真实度低2应用范围狭窄与基础环境薄弱3技术和服务体系不完善4信息处理难度大和网络招聘成功率低6企业薪酬制度如何兼顾外部公平与内部公平没有一个组织会单纯地以外部公平或内部公平为导向来设计薪酬，都是在二者之间寻找最适合自己的平衡点。

外部公平强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公平则侧重于组织内部的和谐与稳定，提高员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期发展。

激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公平还是内部公平为导向之前应首先明白员工到底是更注重外部公平还是内部公平。

市场环境竞争越激烈，薪酬设计越应该侧重于外部公平在以内部公平为导向的薪酬策略下，组织中优秀员工虽然处于薪酬等级中的最高点，但会低于市场上同等人才的薪酬水平；而其他员工虽然处于薪酬等级中的低位点，薪酬水平仍然高于市场水平。

这就会引发优秀人才的不满而离职，产生人才上“劣币驱逐良币”的现象。

7人力资源外包方式1全面人力资源职能外包2部分3人力资源职能人员外包4分时外包8论述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处目的不同。

传统人事考核的目的是总结过去经验教训，不重视未来的改进，考核只是为了对上级有所交代，注重形式，完成人事工作。

现代绩效评估的目的是总结过去的经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法，评估是为了完善组织人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工满意度.方法不同。