产业经济学案例分析——企业一体化战略行为

产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略
1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。

2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；
3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。

第二、降低成本，提高收入。

使投入最小化，产出最大化。

第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3 年时间中朝着
打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。

海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。

以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。

案例二：金松集团失败的合并
案例内容：
1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。

4 家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。

购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。

为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入亿元，同时对4家企业2 亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12 亿元。

因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。

根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300 万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60 万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100 万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产
500 万台，进入国内同行业前三名等；到2000 年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150 亿元，力争200亿元，利税总额22 亿元，力争25亿元，实现利润10 亿元，力争12亿元。

而且，从合并之时的情况来看，虽然这个预期可能过于乐观，但并非没有基础：1996 年，公司在空调市场占有率排行国内前十位，冷柜市场占有率排行全国第七，电扇国内排行第六，洗衣机市场占有率排行全国第三，公司总资产是18 亿元，年销售额30 亿元。

然而，合并的结果却出人意料，与预期目标差距较大：1997年刚合并时，4家企业总销售额为30 亿元，次年下降到26 亿元，1999 年和2000 年则分别跌至18 亿元和15 亿元，已经不足金鱼电器公司一方在投入合并时的销售额。

到2000 年底，除金鱼电器公司之外，另外3 个企业几乎全部处于停滞状态，职工大部分下岗。

当然，就乘风电器公司和杭州家电公司而言，即使没有合并，它们当时的经营状况就不好，加上主打产品市场的不断萎缩，后来的结果也不会更好。

其中尤其可惜的是东宝公司，在合并之前，它的空调业务发展手头良好，
在它表现最好的北京市场，1997年的销售额为亿元，改名“金松”品牌后下降到2000 万元，2000 年前4 个月仅有200 万元。

后来决定恢复原来品牌，然而要东山再起，困难很大。

案例分析金松集团合并属于混合合并，当兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门，不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，兼并双方企业也没有显着的投入产出关系，那么称这种兼并为混合兼并，或多角化兼并。

混合一体化产生的动机范围经济性，主要源于未充分利用的资源；分散风险，尤其是财务方面的风险；经理的长远发展目标符合合并对市场结构的影响第一，一般不影响产业的市场集中度，但会提高一般集中度。

第二，有利于克服进入障碍，多角化企业容易进入新领域第三，导致限制竞争，多角化企业为了谋取市场支配力，利用交叉补贴，实行掠夺性定价，利用老关系实行互惠交易，达到驱赶对手的目的，从而限制竞争，增强垄断因素。

第四，影响相关产品的定价进行混合合并需要考虑的条件第一、主业已经拥有了稳固的行业地位第二、原企业发展潜力不大，或者在新的领域有更大的发展空间。

第三、新进入的领域和主业有一定的联系，和原来的主业具有协同效应第四、有足够的资金，管理经验，技术人才等，具有协调不同业务的能力第五、混合一体化所带来的效应足以弥补多元化所带来的企业成本的增加金松集团兼并失败的原因分析
第一、合并缺乏共同的战略基础。

这次合并是出于政府的鼓励，行政行为，与市场自发性行为不同。

当时四大集团各自有自己的算盘，缺乏共同的战略基础。

第二、集团公司领导层设立不当。

原来各个企业的领导人在新成立的董事会中争名夺力，集团上下不能齐心，导致大量人才流失以及与此相伴的销售网络的瓦解。

第三、公司经营的失误。

集团成立后，董事会高层决定放弃原来四家公司的各自的品牌，统一使用金松品牌，并成立统一营销中心。

放弃一个已经有一定知名度的品牌，而去重新打造一个全新的品牌，本身就是资源的极大浪费，而且创建一
个新品牌的需要相当长的时间。

第四、另外，金松集团的合并存在对等合并，这常常是导致合并失败的一个原因。

该案例给我们的启示
第一、战略协同是横向并购的基础。

在采用企业集团式的企业联合中，必须有一个核心企业。

它要有相当的规模，有较强的核心竞争力。

尤其是核心企业中要有一个优秀的经营管理团队以及明确的企业经营战略。

第二、并购将以市场行为为主。

对于一些涉及到地方利益，部门利益，企业集团利益甚至企业
高层利益的冲突政府应当积极主动的进行协调。

对于有悖于公平竞
争的企业强强联合，政府也应当进行监管。

第三、产业资本和金融资本需要相互渗透。

这种多角化并购具有很强的优势。

温州鞋王的并购策略。

案例三溢达集团纵向合并成功案例
纵向兼并：是指同一行业处在不同的生产销售阶段，具有投入产出关系的企业间的合并，又称纵向一体化。

纵向兼并的动机：节约交易费用；利用技术经济联系；降低经营的不确定性；获得信息的经济性；增强市场的支配力
对市场结构的影响
第一，不影响特定行业的市场集中度；
第二，垂直合并后直接造成企业数目减少，合并企业规模扩大，提高一般集中度第三，垂直合并后，企业会对各生产阶段能力重新组合匹配，可能会扩大某些产品的生产规模
溢达集团纵向合并成功的原因
纵向合并如果从另外的视角来看的话，其实也可以看做是复合合并。

只是各个阶段的产品具有前后的投入产出关系而已。

所以，复合合并也可以产生范围经济性，既当联合生产比单独生产便宜时就会产生范围经济。

企业在生产和经营某一阶段产品时能够获得了上、下游多阶段生产的技术、管理知识和相关的经营信息，由此便产生了范围经济。

蒂斯(David J. Teece)( 1993)的研究认为技术知识、经营管理经验和获取信息的能力是很有价值的，获得它们的代价也是非常昂贵的，这些无形资产在市场上出售，不易定价，易被低估，所以许多公司跨国经营时，通常不是通过技术转让，而是进行直接投资，以利用其先进的技术、掌握信息的能力和市场经验等。

跨国公司的优势正在于它所拥有的这些无形资产。

另一个可以证明我们的观点的例子是企业进入一个新领域时，没有该领域的技术知识和经营经验，要建立新厂是非常困难的，所以，世界商业史上的多样化企业的形成大多数是通过兼并或收购的办法进入新领域，以利用被兼并企业的技术知识和经营经验在不熟悉的领域寻求发展。

技术与管理知识的价值也可以说明为什么许多企业是靠懂技术，同时又对相应领域的经营非常熟悉的技术人员建立起来的。

同样，为了保证新产品的质量和销售，企业自己制造重要零件和建立销售机构，一方面因为新产品上、下阶段企业不熟悉，不能满足本企业的要求， (伊利牛奶，蒙牛等建立自己的奶牛养殖场，控制奶源的安全性) 。

更主要是因为企业自己具有相应的技术知识和经营能力，完成这些活动无需增加更多的技术投入等等。

这些事例都说明技术知识、管理知识与经营信息所产生的经济性绝非无足轻重，足可使企业进行一体化。

需要说明的是，纵向一体化组织形式能够获得一定的范围经济性，其成本优势却需要稳定的和大的市场来支撑。

如溢达集团就拥有一批稳定的客户，这也是其纵向一体化组织形式成功的原因，从一定程度上来说，也是促使其采取这种组织形式的原因。