战略与战略思维讲义.pptx
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《战略与战略规划》课件
战略绩效评价
总结词
战略绩效评价是对战略实施效果进行评估和反馈的重 要工具。
详细描述
战略绩效评价是对战略实施过程中各项活动的效果进 行评估和测量的过程。通过设定合理的绩效指标和评 估标准，可以对战略实施的效果进行量化分析和比较 。绩效评价的结果可以作为调整战略和改进实施效果 的依据，帮助组织更好地实现战略目标。
03
战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
成本领先战略是指企业通过降低生产成本、优化供应链 管理、提高生产效率等方式，获得成本优势，从而在市 场竞争中获得更大的市场份额。
总结词
强调规模效应和效率
详细描述
成本领先战略强调规模效应和效率，通过大规模生产来 降低单位产品的成本，同时提高生产效率，进一步降低 成本。
《战略与战略规划》ppt课件
• 战略概述 • 战略规划过程 • 战略类型 • 战略实施 • 战略控制与评价
01
战略概述
战略的定义
战略是一种计划
战略是实现目标的途径，需要具体、明确，并具有可 操作性。
战略是一种定位
战略需要明确企业在市场中的位置，以及如何与竞争 对手区分开来。
战略是一种观念
战略是一种思考方式，强调从整体和长远的角度看待 企业发展和竞争。
分析外部环境
总结词
评估组织面临的外部机会与威胁
详细描述
外部环境分析包括对市场、竞争者、技术、法规和社会文化等方面的研究。这一过程旨在发现组织面 临的机遇和挑战，从而为制定战略提供依据。通过对外部环境的深入了解，组织可以更好地适应变化 ，抓住市场机会，应对竞争威胁。
分析内部环境
总结词
评估组织的优势与劣势
战略思维(PPT47页)
降低价格和毛利率 保持过剩生产能力
规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等
降低价格和毛利率
防止学习与模仿的战略
将核心专长建立在历史形成的优势上 将核心专长建立在稀缺资源的基础上 将核心专长建立在综合性知识与能力上 将核心专长建立在特定的组织与文化上
环境分析 意图/宗旨
战略选择
核心专长
4、战略选择的依据和程序
Resources Capability
Inputs to a firm抯
productCioanpparcoitcyesfsoC.r aonminpteetgirtaivteed set of resouArcdesvtaontage integratively perform Aa n Attractive task or activAibtyi.lity of aIfnirdmustotry outperformLiotcsartiivoanlsoSftarnatinedguystry wcainthboepepxopFIrlmtoouirtpnemildteiuembslyatehttnhSiaotetuanptieaornnidor Returns
经营级战略
以创新为主的动态竞争战略：越来 越多的企业寻求先动，因为只有通过先 动创造差异或者成本的优势，才有可能 获得高利润
经营级战略：关注竞争者之间的互动
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性 资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
改变规则 或替代能力
战略思维讲义
９ ……
……
11
预测往何处去
回顾前述「如果你不做些改变…… 」的情景，针对你 回答「否」的每一个问题，继续完成下表：
编号 每一回答「否」的问题，其答案对未来五年有何涵义？最遭的情景可能是： １ ２ ３ ４ ５ ６
12
步骤五 决定你该往何处去
厘清使命
连结愿景
导引出期望可行的策略目标
13
决定你该往何处去
厘清使命
使命重点
使命内容
一致性的方向 应该让员工清楚了解组织的方向
市场导向 组织文化
焦点 运用资源
奖励
应该厘清顾客是谁，以及他们需要、需求、期望什么
应该具体掌握组织的风气、思潮，拥护组织的价值与信念，指引组 织内事情的作为与不作为 应该让员工在任务的精神范围内，集中他们的努力，授权他们在权 责范围内自行决定
元
在20**年前，以自 有技术设备，成为 完整解决方案提供 者
在20**年前， 100%生产的产品， 均符合内部标准
在20**年前，在 五个服务中心， 提供24小时全球 服务
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ Ｘ
Ｘ Ｘ
19
步骤七 创造更多选择方案
策略选择方案
１ 完全不改变 ２ 集中策略 ３ 产品开发 ４ 市场开发 ５ 创新 ６ 水平整合 ７ 垂直整合 ８ 多元化 ９ 多角化 １０ ……
24
『Ｘ』代表对特定目标达成有障碍
18
注意差异<差异分析表 续>
编 号
领域
财务
(a)与银行关系良好 ５ (b)季节性的现金流量
(c) … (d)…
竞争者
(a)国际市场 ６ (b)成熟市场
(c) … (d)…
战略思维与战略规划(课件讲义)
向张瑞敏学习前瞻性：国际化，走为上
向韦尔奇学习前瞻性：数一数二，高新技术
（3）预置性
企业家的思维方式具有预置组织未来方案的 功能，它预先有一个投射“愿景”和“使命”的 思维坐标系。就是说，在实际战略开展前，战略 思维方式已将企业未来大体走向和大致范围已经 确定，也就是提前绘制企业“效果图”。
例如，毛泽东的《论持久战》，抗日战争分 三个阶段，最终胜利属于中国人民；蒙牛的 “伊 利第一，蒙牛第二”，仅仅用了六、七时间，蒙 牛就成为中国乳业的“双雄”，其战略的预置性 十分出色。所以，企业家的一个重要任务是“造 梦”！
战略最成功的中国企业家： 1、张瑞敏——
国际化，零成本扩展
2、柳传志—— 贸工技一体化，蛇吞象
3、任正非——
专业化，狼性文 化的科技团队
企业领导人最易犯的错误： 战略冒进——被胜利冲昏头脑，错把昨 天当今天。企业一旦在某一行业或领域获得 成功，企业家就开始盲目自大，早晚会患上 “投资饥渴症”，总是疯狂地扩张。
例如，1997年东南亚金融危机后，原奇瑞 公司的创始人詹夏来对中国经济运行规律作深层 分析后，预测今后市场消费的一个新热点将是轿 车进入家庭，于是提出了“造中国老百姓买得起 的轿车”的战略观，前后十年，奇瑞的超常发展 一再体现了这一战略思维的科学性和前瞻性。
预见能力决定企业家成就的大小：
预见10年以上——非凡型的企业家； 预见5年以上——卓越型的企业家； 预见1年以上——优秀型企业家； 预见当年市场走势——合格型企业家。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西
通巴蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所 以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里， 天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民 殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将 军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤
向韦尔奇学习前瞻性：数一数二，高新技术
（3）预置性
企业家的思维方式具有预置组织未来方案的 功能，它预先有一个投射“愿景”和“使命”的 思维坐标系。就是说，在实际战略开展前，战略 思维方式已将企业未来大体走向和大致范围已经 确定，也就是提前绘制企业“效果图”。
例如，毛泽东的《论持久战》，抗日战争分 三个阶段，最终胜利属于中国人民；蒙牛的 “伊 利第一，蒙牛第二”，仅仅用了六、七时间，蒙 牛就成为中国乳业的“双雄”，其战略的预置性 十分出色。所以，企业家的一个重要任务是“造 梦”！
战略最成功的中国企业家： 1、张瑞敏——
国际化，零成本扩展
2、柳传志—— 贸工技一体化，蛇吞象
3、任正非——
专业化，狼性文 化的科技团队
企业领导人最易犯的错误： 战略冒进——被胜利冲昏头脑，错把昨 天当今天。企业一旦在某一行业或领域获得 成功，企业家就开始盲目自大，早晚会患上 “投资饥渴症”，总是疯狂地扩张。
例如，1997年东南亚金融危机后，原奇瑞 公司的创始人詹夏来对中国经济运行规律作深层 分析后，预测今后市场消费的一个新热点将是轿 车进入家庭，于是提出了“造中国老百姓买得起 的轿车”的战略观，前后十年，奇瑞的超常发展 一再体现了这一战略思维的科学性和前瞻性。
预见能力决定企业家成就的大小：
预见10年以上——非凡型的企业家； 预见5年以上——卓越型的企业家； 预见1年以上——优秀型企业家； 预见当年市场走势——合格型企业家。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西
通巴蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所 以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里， 天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民 殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将 军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤
战略管理导论-战略与战略思维课件PPT课件( 24页)
第1章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
战略新思维专业知识讲座139页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
战略新思维专业知识讲座
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
战略规划与战略思维ppt课件
6
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
战略思维理论与方法讲义(PPT 74页)
Edited by Edward Mead Earle, Princeton University Press, 1952, p.ⅷ.
大战略的“大目标”
• ●美国认为大战略是‘发展和使用国家的政治、 经济和心理力量，以实现国家目标的艺术和科 学’”。——郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出
版社，1992年，第48页。
大战略的扩展
• ● 1935年英军颁布的野战条令：大战略是
“为了实现全国性目的而最有效地发挥国家全 部力量的艺术。”
• ●“大战略” “不仅把国家的军事战略、经
济战略和政治战略囊括于一体，而且还给军事、 经济和政治等领域的战略以实际指导。”——
郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出版社，1992 年，第48页。
战略 Strategy
• ▲利德·哈特从手段与目标的关系为战略下定义：
“战略是一种分配和运用军事手段来实现政策目 标的艺术”。 ——B. H. Liddell Hart, Strategy,
Second Revised Edition, Meridian, 1991, p.321.
• ▲美国参谋长联席会议认为：“军事战略是运用
大战略的“大”手段
• ——“大”在手段范围的选择上。不仅考虑军 事手段，而且考虑政治、经济、军事、外交、 文化等手段；不仅考虑实施战略的直接路线， 而且更重视间接路线。
• ●“作战力量只是大战略的手段之一。它还要 考虑和运用财政、外交、、商业压力的力量， 以及也很重要的道德压力的力量来削弱对手的 意志。大战略应把各种手段结合起来。” — —B.H.Liddell Hart, The Decisive Wars of
• ●大协调是大战略的大系统视野。哈特说： “纯粹的军事战略必须接受‘大战略’更为长 久和更为宽广的视野的指导”。在社会整体视 野中，经济、政治、军事、文化等因素必须在 大战略体系中进行整体性评估和协调 ——
大战略的“大目标”
• ●美国认为大战略是‘发展和使用国家的政治、 经济和心理力量，以实现国家目标的艺术和科 学’”。——郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出
版社，1992年，第48页。
大战略的扩展
• ● 1935年英军颁布的野战条令：大战略是
“为了实现全国性目的而最有效地发挥国家全 部力量的艺术。”
• ●“大战略” “不仅把国家的军事战略、经
济战略和政治战略囊括于一体，而且还给军事、 经济和政治等领域的战略以实际指导。”——
郑文翰主编：军事大辞典》，上海辞书出版社，1992 年，第48页。
战略 Strategy
• ▲利德·哈特从手段与目标的关系为战略下定义：
“战略是一种分配和运用军事手段来实现政策目 标的艺术”。 ——B. H. Liddell Hart, Strategy,
Second Revised Edition, Meridian, 1991, p.321.
• ▲美国参谋长联席会议认为：“军事战略是运用
大战略的“大”手段
• ——“大”在手段范围的选择上。不仅考虑军 事手段，而且考虑政治、经济、军事、外交、 文化等手段；不仅考虑实施战略的直接路线， 而且更重视间接路线。
• ●“作战力量只是大战略的手段之一。它还要 考虑和运用财政、外交、、商业压力的力量， 以及也很重要的道德压力的力量来削弱对手的 意志。大战略应把各种手段结合起来。” — —B.H.Liddell Hart, The Decisive Wars of
• ●大协调是大战略的大系统视野。哈特说： “纯粹的军事战略必须接受‘大战略’更为长 久和更为宽广的视野的指导”。在社会整体视 野中，经济、政治、军事、文化等因素必须在 大战略体系中进行整体性评估和协调 ——
战略、战略管理及其新思维PPT教学课件
22
低 高
1.0
•低
•相对市场占有率
2020/12/10
20
（三）战略管理实践的几个问题
• 1、开阔的眼界 • 2、科学严谨的思维 • 3、灵活但不失原则的手段 • 4、坚定不移、务实高效的作风 • 5、明晰和不断升华的人生观、价值观
2020/12/10
21
PPT教学课件
谢谢观看
Thank You For Watching
老产品
新产品
②③
①
④
综合多角化战略
2020/12/10
老市场
新市场 17
4、竞争战略
——企业成长过程中经营战略适时变换模式 （1）低成本战略（成本领先战略） （2）差异化战略（别具一格战略） （3）集中性战略（集中重点战略）
战略优势
产品差异 成本领先
战略 •全行业范围 差异化战略 低成本战略
目标 •特定细分市场
2020/12/10
7
二、战略管理与一般管理
• （一）一般管理发展阶段
•
与战略管理的形成
1、传统经验管理阶段
2、科学管理阶段
中短期计划
3、行为科学阶段
长期计划
4、现代管理阶段
战略规划
战略管理
2020/12/10
8
（二）战略管理理论发展历程
1、经典战略理论 阶段
（20世纪60-70年代）
2、产业结构分析 阶段
有诗赞曰：豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！
欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。
2020/12/10
3
凡用兵之法，全国为上， 破国次之；全军为上，破军 次之；全旅为上，破旅次之； 全卒为上，破卒次之。是故 百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者
低 高
1.0
•低
•相对市场占有率
2020/12/10
20
（三）战略管理实践的几个问题
• 1、开阔的眼界 • 2、科学严谨的思维 • 3、灵活但不失原则的手段 • 4、坚定不移、务实高效的作风 • 5、明晰和不断升华的人生观、价值观
2020/12/10
21
PPT教学课件
谢谢观看
Thank You For Watching
老产品
新产品
②③
①
④
综合多角化战略
2020/12/10
老市场
新市场 17
4、竞争战略
——企业成长过程中经营战略适时变换模式 （1）低成本战略（成本领先战略） （2）差异化战略（别具一格战略） （3）集中性战略（集中重点战略）
战略优势
产品差异 成本领先
战略 •全行业范围 差异化战略 低成本战略
目标 •特定细分市场
2020/12/10
7
二、战略管理与一般管理
• （一）一般管理发展阶段
•
与战略管理的形成
1、传统经验管理阶段
2、科学管理阶段
中短期计划
3、行为科学阶段
长期计划
4、现代管理阶段
战略规划
战略管理
2020/12/10
8
（二）战略管理理论发展历程
1、经典战略理论 阶段
（20世纪60-70年代）
2、产业结构分析 阶段
有诗赞曰：豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！
欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。
2020/12/10
3
凡用兵之法，全国为上， 破国次之；全军为上，破军 次之；全旅为上，破旅次之； 全卒为上，破卒次之。是故 百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）
长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法 长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事
战略管理发展实践的主要阶段（2）
第三阶段： “竞争优势”时代（20世纪70年代以后）
以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代） 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代） “什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争
7、通用模式（Mega）
许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略
未来发展态势对管理和战略的影响
激发因素 日益激烈的竞争/全球性的竞争 顾客对质量和服务的更高要求
组织响应的趋势
▪世界级的制造业 ▪更动态和令人愉悦的组织 ▪市场导向更加注重战略性的联合 ▪收购活动将继续进行 ▪有效地掌握和利用信息技术
优势”
第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）
全面、综合的管理手段，战略管理体制产生 战略管理体制包含———
1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务
战略管理理论发展的阶段
·主要观点：
.企业战略在于资源整合产生的能力。 .只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完
全可模仿的和不可替代时，这种潜力才 能变成现实。
三种战略研究模式的对比
模式 特性 概念特征
“反馈”型
规律、模式
“前馈”型
谋划
“学习控制”型
规律+指导思想+谋划
研究程序
总结历史、研究 理论、指导发展
分析现状、预测未 来、设计发展
20世纪90年代
职能战略、公司级战略、全球化战略、合作战略、战略控制和组织
21世纪
网络战略、动态竞争战略、公司转型战略、公司战略与社会责任
战略管理发展实践的主要阶段（1）
第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）
巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核
战略管理学的第三阶段（90年代）：
行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富 了战略管理学
行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式
战略制定两大学派比较
行业结构分析（I/O学派）
·基本假设：
．企业的外部环境（特别是行业和竞争
环境）决定着能否赢得高额利润。
．许多在特定的行业公司拥有类似的资
3、通道模式（Channel）
专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业
4、产品模式（Product）
着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业
5、知识模式（Knowledge）
在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业
6、组织模式（Organizational）
通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年
总结历史、研究现状、 预测未来、把握发展
思维特征 方法特征
归纳总结 偏重定性研究
分析、演绎、推理
定性指导下的定量 研究
归纳、分析、推理、 综合
权变性研究、定性与 定量综合研究
优
注重实施战略的 重视战略的事先指
既重视实施战略总结，
优
点
总结和理论研究； 导作用；实践性较
理论性较强
强
又重视战略的事先指 导；理论与实践有机
中国企业战略发展
第一阶段：计划导向战略（1984年以前）
政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体
第二阶段：市场导向战略（1984—1994年）
1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿；1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。
陈晓剑教授
时迈企业管理研究中心 2001年8月
战略管理
中国科学技术大学MBA《战略管理》课程教学专用
使用说明
本教材是中国科学技术大学MBA战略管理课程 使用教材
本教材内容来自于战略管理的相关教材、资料 和时迈研究工作的总结
本教材仅供教学使用，不得作为任何形式的商 业用途
本教材来自于“时迈在线培训”
缺
结合
点
缺
轻视战略的事先 轻视对实施战略的
点
指导作用；未来 预测和谋划不足
总结；战略、规划、 决策的关系不清
企业经营战略模式
1、价值链模式（Value chain）
价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科
2、顾客模式（Cus关方面，如Coca-cola P&G
战略管理学的第一阶段（60年代）：
以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果 强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制
战略管理学的第二阶段（70、80年代）：
经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格 结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化
工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架
▪服务成为产品的一个组成部分 ▪顾客导向型的组织全面质量管理
技术更新的加速
▪革新处于越来越优先的地位 ▪产品开发时间的缩短
短期利润的社会压力（社会要求企业的短 ▪短期长期压力
期利润与企业长期发展的矛盾）
▪重视股东的价值
人口方面的趋势
▪文化/战略问题 ▪小规模的、令人愉悦的结构 ▪不同的工作经历 ▪人的地位越来越重要 ▪应付文化上的交叉和综合
源，就可以寻求到类似的战略。
．实施战略所需的资源在公司间可自由
流动。
·主要观点：
.企业战略在于选择行业和市场定位。 .超额利润是外部环境特征决定的。
内部资源学派
·基本假设：
•每个组织是独特资源和能力的结合体， 它们是战略的基础，也是利润的重要来 源。
．假定公司具有不同资源，开发了独特
的能力。
．资源不能在公司间自由流动。
第一单元：战略与战略思维
战略与战略思维提纲
一、战略管理理论发展与实践 二、战略误区 三、战略、管理和思维 四、战略理念 五、战略时代的游戏规则 六、战略体系 七、战略管理的五项任务
战略管理体系
20世纪80年代
“竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化 竞争战略、经验曲线、产品生命周期、净现值、战略经营单位（SBU）
长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法 长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事
战略管理发展实践的主要阶段（2）
第三阶段： “竞争优势”时代（20世纪70年代以后）
以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代） 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代） “什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争
7、通用模式（Mega）
许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略
未来发展态势对管理和战略的影响
激发因素 日益激烈的竞争/全球性的竞争 顾客对质量和服务的更高要求
组织响应的趋势
▪世界级的制造业 ▪更动态和令人愉悦的组织 ▪市场导向更加注重战略性的联合 ▪收购活动将继续进行 ▪有效地掌握和利用信息技术
优势”
第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）
全面、综合的管理手段，战略管理体制产生 战略管理体制包含———
1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务
战略管理理论发展的阶段
·主要观点：
.企业战略在于资源整合产生的能力。 .只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完
全可模仿的和不可替代时，这种潜力才 能变成现实。
三种战略研究模式的对比
模式 特性 概念特征
“反馈”型
规律、模式
“前馈”型
谋划
“学习控制”型
规律+指导思想+谋划
研究程序
总结历史、研究 理论、指导发展
分析现状、预测未 来、设计发展
20世纪90年代
职能战略、公司级战略、全球化战略、合作战略、战略控制和组织
21世纪
网络战略、动态竞争战略、公司转型战略、公司战略与社会责任
战略管理发展实践的主要阶段（1）
第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）
巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核
战略管理学的第三阶段（90年代）：
行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富 了战略管理学
行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式
战略制定两大学派比较
行业结构分析（I/O学派）
·基本假设：
．企业的外部环境（特别是行业和竞争
环境）决定着能否赢得高额利润。
．许多在特定的行业公司拥有类似的资
3、通道模式（Channel）
专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业
4、产品模式（Product）
着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业
5、知识模式（Knowledge）
在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业
6、组织模式（Organizational）
通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年
总结历史、研究现状、 预测未来、把握发展
思维特征 方法特征
归纳总结 偏重定性研究
分析、演绎、推理
定性指导下的定量 研究
归纳、分析、推理、 综合
权变性研究、定性与 定量综合研究
优
注重实施战略的 重视战略的事先指
既重视实施战略总结，
优
点
总结和理论研究； 导作用；实践性较
理论性较强
强
又重视战略的事先指 导；理论与实践有机
中国企业战略发展
第一阶段：计划导向战略（1984年以前）
政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体
第二阶段：市场导向战略（1984—1994年）
1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿；1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。
陈晓剑教授
时迈企业管理研究中心 2001年8月
战略管理
中国科学技术大学MBA《战略管理》课程教学专用
使用说明
本教材是中国科学技术大学MBA战略管理课程 使用教材
本教材内容来自于战略管理的相关教材、资料 和时迈研究工作的总结
本教材仅供教学使用，不得作为任何形式的商 业用途
本教材来自于“时迈在线培训”
缺
结合
点
缺
轻视战略的事先 轻视对实施战略的
点
指导作用；未来 预测和谋划不足
总结；战略、规划、 决策的关系不清
企业经营战略模式
1、价值链模式（Value chain）
价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科
2、顾客模式（Cus关方面，如Coca-cola P&G
战略管理学的第一阶段（60年代）：
以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果 强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制
战略管理学的第二阶段（70、80年代）：
经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格 结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化
工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架
▪服务成为产品的一个组成部分 ▪顾客导向型的组织全面质量管理
技术更新的加速
▪革新处于越来越优先的地位 ▪产品开发时间的缩短
短期利润的社会压力（社会要求企业的短 ▪短期长期压力
期利润与企业长期发展的矛盾）
▪重视股东的价值
人口方面的趋势
▪文化/战略问题 ▪小规模的、令人愉悦的结构 ▪不同的工作经历 ▪人的地位越来越重要 ▪应付文化上的交叉和综合
源，就可以寻求到类似的战略。
．实施战略所需的资源在公司间可自由
流动。
·主要观点：
.企业战略在于选择行业和市场定位。 .超额利润是外部环境特征决定的。
内部资源学派
·基本假设：
•每个组织是独特资源和能力的结合体， 它们是战略的基础，也是利润的重要来 源。
．假定公司具有不同资源，开发了独特
的能力。
．资源不能在公司间自由流动。
第一单元：战略与战略思维
战略与战略思维提纲
一、战略管理理论发展与实践 二、战略误区 三、战略、管理和思维 四、战略理念 五、战略时代的游戏规则 六、战略体系 七、战略管理的五项任务
战略管理体系
20世纪80年代
“竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化 竞争战略、经验曲线、产品生命周期、净现值、战略经营单位（SBU）