海尔文化,激活休克鱼讲课教案
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔经营吃休克鱼
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
编辑本段海尔的休克鱼海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
海尔老板张瑞敏创业经验分享
海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 做企业像玩“贪吃蛇”，企业越⼤经营越难。
这是海尔⽼板的新感受。
张瑞敏从来不迷信⾃⼰过往的成功经验。
这些年来他很少出来讲话，⼀直默默地试图⽤新的管理理念来找寻新的⽅向。
下⾯是海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 名牌战略阶段(1984年——1991年) 观念：抓住改⾰开放的机遇，以”要么不⼲,要⼲就要争第⼀”的观念，为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品的体验。
张瑞敏抓住改⾰开放的机遇，以要么不⼲要⼲就要争第⼀的观念，以为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品体验为⽬标。
当时抓住改⾰开放机遇的企业⾮常多，但以这种观念去⼲的并不多，很多⼈觉得原来设备差，引进很好的设备，产品⽐原来要好得多，市场⼜供不应求，卖就⾏了。
但张瑞敏不这么想，他当时的⽬标就是为⽤户提供最想得到的，⾼质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及⾃主管理班组等活动，创出⼀条以提⾼⼈的素质⽽⾮仅靠引进设备、技术⽣产⾼质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略⽬标，得有和别⼈不⼀样的差异化的路径。
当时同⾏业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全⼒以赴上产量。
⽽海尔⾛出的差异化路径是：靠提⾼⼈的素质来提⾼竞争⼒，⽽不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多⼈不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是⼀种观念，砸醒员⼯的质量意识。
海尔成果：从市场⾓度来看，1988年，海尔获得了冰箱⾏业第⼀枚⾦牌。
当时在中国⾦牌是⾮常难得的荣誉，⽼百姓的关注度⾮常⾼。
这枚⾦牌对当时海尔在⾏业中的地位起到了⾮常⼤的作⽤。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年⼜获得全国⼗⼤驰名商标。
从管理的⾓度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理⾦马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推⾏⾃主管理班组，从⼋⼗年代就开始做⾃主管理，与海尔今天推进的⾃主经营体⼀脉相承。
第一章 绪论案例
第一章绪论案例海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由海尔文化激活休克鱼想到的
竞争发展的时代已经过去， 世界经济的动态性 、 竞争性大大加快。 更新
样的 设备， 样的产品， 同 却很快发生了巨大的变化。 靠的是什么呢? 靠
的是海尔输出的企业文化。 海尔集团总裁张瑞敏说 : “ 我们的国情决定了中国的企业搞兼并
企 业文化是一个企业在长期生产经营中 形成、 经过 体 积累， 筛选
提 形 并 的 套 作 行 方 及 观 J是 的 炼 成 倡导 一 优良 风、 为 式 价值 念， 企业 必
一种无形资产， 有人将其称之为企业的“ 灵魂立法” 。美国人泰伦迪尔 和艾伦肯尼迪在《 追求卓越》 研究了美国80 家成功企业后得出的 中， 结论，特有的企业文化是通用、 IBM,3M 等著名企业获得成功的根本 原因之一， 进而把企业文化视为企业核心竞争力的精神和灵魂。企业 的成败首先表现为企业文化的失败。文化失去了顾客的认同， 文化也 失去了凝聚企业职工的作用。因此， 企业文化及其建设对于企业的生 存和发展具有极其重要的意义。 企业文化不仅强化了传统管理的一些功能， 而且还具有很多传统 管理不能替代的功能， 如导向、 凝聚、 激励、 规范等功能， 通过这些功能 的发挥， 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 1.导向功能: 企业文化是全体员工共同的价值观念， 它对全体员 工有一种内在的号召力， 使员工对企业有一种归属感和认同感， 能引 导全体员工把个人的目 标和理想聚焦在企业的目 标和理想上， 朝着一 个共同的方向努力。 2.凝聚功能: 企业文化是一种粘合剂， 能减少企业内部的摩擦和 内 形成和谐宽松的人际关系， 耗， 增强凝聚力和向心力， 使全体员工团 结一心， 把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的 团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。 3.激励功能: 企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感， 自 觉维护企业的声誉， 努力工作。 4.规范功能:企业文化中的价值观念、 道德规范、 约定俗成的行为准 则， 能约束企业职工的言谈举止， 从而保证企业健康、定地向 展。 稳 前发 综观海尔的发展历程， 其企业文化战略的形成与发展可大致分为
海尔案例分析完整
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
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为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在 第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变 传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和 网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、 资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要 是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终 端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的 满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还 造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
• 外部竞争压力
改革目标
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
激活休克鱼
激活休克鱼
一、理论含义 二、理论背景
目录
Contents
三、海尔现状
四、海尔文化激活休克鱼靠什么
五、应用案例
六、指导意义
01
Part One 理论含义
理论含义
休克鱼
• • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。 比喻企业的思想、观念有问题，导致 企业停滞不前。这种企业一旦注入新 的管理思想，有一套行之有效的管理 办法，很快就能够被激活起来。
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独特的文化，价值观，独特的管理理念。 海尔 红星 红星 海尔
4-1海尔收购红星电器 ---高校联盟PPT -3
成果 通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万 多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 红星企业获得了盈利，海尔在企业并购重组方面取得了成功。因管理不善
而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的成
长“巨鲸”
06
Part Six 指导意义
指导意义
“休克鱼”理论为海尔选择兼并 对象提供了现实依据，对企业兼 并有着重要的借鉴意义。 吃“休克鱼”这种独特的发展方 式，成功地增强了企业的实力， 巩固了企业的核心竞争力。
海尔企业文化
“中国20 年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。
”“一个企业没有文化就等于没有灵魂。
老子《道德经》中无形就是灵魂，就像‘道生一、一辈子二、二生三、三生万物‟。
万物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
” ——张瑞敏海尔企业文化，就是被海尔集团全体员工认同的企业领导人创新的价值观，它的核心是创新。
海尔文化是在企业发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系，它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴有着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。
员工的普遍认同、主动参预是海尔文化的最大特点；“天下万物生于有、有生于无”是海尔的文化观。
海尔文化是历史的，海尔集团总裁张瑞敏，从老子“无”生“有”的思想中悟到“无”比“有”更重要，也悟出柔才干克刚、谦逊才干进取的为人做事之理，于是将集团总部的办公楼建成“外方内圆”的建造，表明要思方行圆；集团总部办公楼前的配套建造，及海尔大学的园林建造也体现了“一生二、二生三、三生万物”的道家思想和“博学而日参省乎已，知明而行无过失焉”的儒家“日新”理念。
海尔文化又是现代的、先进的，因为它运用先进的管理经验与世界经验接轨，走向了世界。
1998 年3 月25 日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲台，给工商管理硕士二年级学生讲课，使美国教授、学生“从张(瑞敏)先生的讲课中，第一次了解到了中国企业成功的管理！”从此，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
海尔文化七层次论：1、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标， (2)浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素质、标准蓝色着装；迅速反应，即将行动的作风，…… ；3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜” 、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24 小时安装到位服务项目。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
一、OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、ControlandClear的缩写。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕、日清日高.OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
日事日毕、日清日高体系包括两个方面，即日事日毕和日清日高。
日事日毕，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
日清日高，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
案例及案例分析
案例及案例分析序言故事一家公司招聘职员时有这样一道试题：一个暴风雨的晚上，你开车经过一个车站，发现有3个人正苦苦地等待公交车的到来：第一个是看上去濒临死亡的老妇；第二个是曾经救过自己的医生；第三个是你的梦中情人。
而你的汽车只能容得下一位乘客，你选择谁？每个应聘者的回答都有自己的理由：选择老妇，是因为她很快就会死去，我们应该挽救她的生命；选择医生，是因为他曾经救过我们的命，现在是我们报答他的最好机会；选择梦中情人，是因为如果错过这个机会，也许就永远找不到他了。
“我把车钥匙交给医生，让他赶紧把老妇人送往医院，而我则留下来，陪着心爱的人一起等候公共汽车的到来。
”（非此即彼的思维模式，禁锢了我们的思维，让自己从车上下来，打破固有的模式，我们才可以获得更多。
）故事（二）有人把许多毛毛虫放在一个大花盆的边上，使他们首位相接，形成一个圆形。
这些毛毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头也没有尾。
研究者又在毛毛虫队伍边摆了一些食物。
这些毛毛虫想得到食物就得解散队伍，不在一条接一条地前进。
研究者预料，毛毛虫很快就会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛毛虫没有这样做。
他们沿着花盆边以同样的速度走了7天7夜，一直走到饿死为止。
这些毛毛虫遵守着他们的本能、习惯、传统、先例、经验、惯例。
他们的付出很多，但毫无结果。
在这个世界上，一分耕耘，一分收获的神话往往不成立，重要的是如何做事才能事半功倍。
（忙碌并不就是成就，重复旧的习惯只能得到旧的结果）故事（三）法国有位农学家，在德国留学的时候，看到一种从没见过的植物，在十分干旱的土地上茁壮成长。
他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。
他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划在法国推广种植这种作物。
回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。
但是他越宣传，他的同胞越是不相信。
医生认为这种千奇百怪的土豆有损健康，其他农学家断言土豆会使土地变得寸草不生，宗教界的牧师则将土豆称为"魔鬼的苹果"。
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化治理、资本运营、兼并控股及国际化等手腕，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确信为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、运算机、微波炉等42个门类、86oo 多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地域。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，别离比去年同期增加29％、43％、127％。
海尔的进展经历了两个时期：第一时期为1984—1991年，即以质量为全然，通过技术开发、精细化治理创名牌时期；第二时期为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通太低本钱进行兼并扩张战略时期。
海尔前后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多、集团资产已从10年前的几万万元进展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低本钱扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合伙建起顺德海尔电器。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子一起出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器，合作开发生产大屏幕数字电视。
年末，海尔又接踵兼并了安徽黄山电子294企业文化控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔文化激活休克鱼 国际化战略发展阶段PPT学习教案
海尔多年来一直将社会效益放 在企业发展首位，在全球能源 紧缺及环境问题日益加剧的背 景下，海尔始终贯彻绿色环保 理念，以全球视野，为客户提 供集产品、施工、服务、融资 与一体差异化的公共照明节能 等解决方案。面对新的全球化 竞争形势，海尔将继续积极抓 住机遇，高质量产品、高品质 服务及差异化解决方案，力求 成为全球第一第2竞1页/共争24页力的公共照 明节能解决方案提供商
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰 海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市 所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国 工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好 更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的 工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资 的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔 大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
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海尔在中国
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家 濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万 多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化 集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第 一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。
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海尔在欧洲
欧洲是世界家电业 的发祥地，拥有许 多世界一流的家电 品牌，海尔冰箱技 术就是来自德国。 自从1990年，海尔 首次出口德第2页国/共242页万台 冰箱，海尔吹响了
海尔在东盟
在泰国建立三位一体的本土化运营模式是 海尔全球化战略的重要布局。2007年4月， 海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂， 使原来属于进口商的海尔一下子变成泰国 第二大冰箱制造商。在收购泰国工厂后， 海尔已经能够因地制宜，根据泰国人生活 方式设计生产。按照产能设计，预计2010年 海尔将成为泰国第一大制造商。
海尔企业文化分析
海尔企业文化分析【篇一：海尔企业文化分析】1绪论海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。
这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。
企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。
很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。
企业文化的概述2.1 企业文化概念的提出及其发展历史企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。
它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。
企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。
这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。
对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。
2.2 企业文化的构成要素一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。
a)共同价值观共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。
表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。
b)行为规范行为规范是企业所规定的行为标准。
企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。
图书出版如何激活休克鱼—从海尔得到的启迪
作者： 唐琪
出版物刊名： 编辑之友
页码： 38-39页
主题词： 图书出版;经济效益;图书质量;出版社;出版企业文化
摘要：图书是一种物质产品,但它是根据社会的需要,以传播和积累思想文化、科学知识为目的的物质产品,因此,它也是一种精神产品.图书的双重属性使得它的生产以双重方式进行.一方面,作者和编者都要在有利于社会经济基础和上层建筑的巩固与发展的前提下,按照精神生产的目的和规律,进行自由、自主的创造性劳动,阐发某种科学真理,传播某种人生感悟,宣泄某种郁积于心、不能自制的感情,并为满足人类求真和审美的需要,通过科学和艺术的创造,实现自己的本质力量,这是图书的生命所在.。
海尔现象:文化激活“休克鱼”
海尔现象：文化激活“休克鱼”
景伯平
【期刊名称】《党的生活（贵州）》
【年(卷),期】2002(000)005
【总页数】1页(P39-39)
【作者】景伯平
【作者单位】本刊记者
【正文语种】中文
【中图分类】F279.26
【相关文献】
1.海尔文化激活“休克鱼” [J], 张前
2.用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由"海尔文化激活休克鱼"想到的[J], 颜艳艳
3.海尔文化激活“休克鱼”——海尔兼并原青岛红星电器厂 [J], 郁迪
4.并购中的企业文化整合模式研究——以海尔激活“休克鱼”文化为例 [J], 吴月淼
5.企业文化人力资源管理理念的整合和升华──海尔集团激活“休克鱼”的启示 [J], 林泽炎
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海尔文化,激活休克鱼案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人，除总书记江泽民外，就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。
在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃"休克鱼"。
所谓"休克鱼"，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。
它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。
海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。
红星案例：以文化促经营企业文化先行红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。
原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。
但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。
在海尔看来，红星厂属于"休克鱼"：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
海尔要以自己的文化激活"休克鱼"。
兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。
划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，"关键是管理不到位"，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。
只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。
这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。
在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施"企业文化先行"的战略。
他们向全体员工解释海尔的企业精神："敬业报国，追求卓越"，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。
随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输"关键的少数决定非关键的多数"这个"人和责任"的理念。
张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。
从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。
日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。
"企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。
"这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的"80/20原则"。
他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的"法约尔跳板原则"，并引用中华民族的古训："德，才之帅也；才，德之资也"等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。
第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。
柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。
"80/20原则"从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。
海尔管理的指导思想立足于"以人为本"。
因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。
1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。
罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。
海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。
集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道："近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。
该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。
但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。
在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握"质检员们"的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使"质检员们"类似的错误越来越少。
"《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。
检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。
通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的"80/20原则"。
《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出："近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。
这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。
对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。
的确如此。
海尔管理上有个‘80/20原则'，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。
为什么要这样划分？一些干部不明白。
可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数'。
干部就是‘关键的少数'，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。
"为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的"80/20原则"的故事，让原红星的干部明白"下级出了事，上级承担责任"古已有之。
故事说，据《史记?循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国"理官"。
有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了"过失杀人"之罪，把自己关进死囚牢房。
因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。
晋文公劝他"官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪"。
李离答道"我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。