集团管控案例
大连万达集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
华能集团管控案例研究
华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。
公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。
公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。
公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。
截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。
图1. 华能集团概况图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。
公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。
国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。
这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。
二是燃料保障的风险。
受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。
三是资金供应的风险。
我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。
集团财务管控案例
集团财务管控案例1. 引言集团财务管控是指对一个企业集团内部各个单位的财务活动进行监督、管理和控制的过程。
通过集团财务管控，企业能够实现全面、准确地了解各个单位的财务状况，并及时采取相应的措施来优化和调整财务管理策略，从而实现集团整体利益的最大化。
本文将以一个实际案例来阐述集团财务管控的重要性以及相关的实施方法和策略。
2. 案例背景某集团是一家跨国企业，拥有多个子公司和关联企业，涉及多个行业领域。
由于业务的复杂性和分散性，集团财务管控成为了一个重要的挑战。
在之前的财务管理过程中，各个子公司和关联企业的财务数据报告不及时、不准确，导致集团无法全面了解企业的财务状况，难以做出有效的决策和规划。
为了解决这一问题，集团决定改进财务管理体系，建立集团财务管控系统，实现对各个子公司和关联企业的财务活动进行全面、准确地监控和管理。
3. 系统建设3.1 设立财务管控部门为了有效地实施集团财务管控，集团设立了专门的财务管控部门，负责集团财务管控策略的制定和实施。
该部门由资深的财务专家和管理人员组成，具备丰富的财务管理经验和专业知识。
3.2 制定财务管控指标为了实现对各个子公司和关联企业的财务活动进行监控和管理，集团制定了一系列的财务管控指标，包括财务收入、成本、利润、资产负债等方面的指标。
这些指标既包括集团整体的指标，也包括各个子公司和关联企业的指标，以便对比和分析。
3.3 建立财务数据报告系统为了及时、准确地了解各个子公司和关联企业的财务状况，集团建立了财务数据报告系统。
每个子公司和关联企业均要按照集团统一的报表格式和时间要求，向集团提交财务数据报告。
集团财务管控部门负责审核和分析这些报告，及时发现和解决财务问题。
3.4 实施财务管控流程为了确保集团财务管控的有效执行，集团制定了一套财务管控流程，包括数据收集、数据分析、问题发现和解决等环节。
每个环节都有相应的责任人和时间节点，以确保流程的顺利进行。
4. 实施效果经过集团财务管控系统的建设和实施，集团取得了显著的成效。
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
对冲平衡型管控模式案例
对冲平衡型管控模式案例一、模式定义和特征案例一：万向集团的管控模式万向集团从基本战略、发展战略出发，建立起了“发展、控制、组织”的母公司功能定位，并依此为基础，推进“H+M”型管理模式，即控股公司制与事业部制并行，通过波动操作、子公司内部交易，实现多元化业务的对冲组合，形成产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，是典型的对冲平衡型管控模式。
一是交融型资本组合模式。
万向集团以顶层引导构建以汽车零部件、模块生产为基础，新能源汽车制造及万向系金融板块为方向的对冲产业组合，去波化运作单一产业带来的运营风险，并通过对实业、金融、投资等各板块子公司的控股，实现以体系设计、法理预埋、运行干预等多维影响强化对子公司平衡管理。
万向集团的交融型资本组合模式侧重于进取型导向，集团总部设立提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬委员会，将集团重要的管理权限收归总部，形成对子公司强大的管控力量，并通过明晰的产权划分母子孙的权限，放权的同时约束并指导子公司完成对冲组合的具体运作。
二是知识型服务模式。
万向集团通过制度安排，过程参与，以及审计委员会对结果的管理和立体审计，监督各子公司的运营，通过战略委员会的整体统筹实现对冲组合的最优配置。
万向集团的知识型服务模式侧重于知识输出型导向，除了对子公司战略制定进行统一的输出外，还对战略的执行进行管理输出，成功利用万向钱潮、美国万向等公司完成并购、海外布局等运作，实现平衡化集团板块布局。
三是绩效型管理模式。
万向集团通过在总部设立自然资源事业部、电池事业部、电动车事业部、金融事业部、人力资源事业部、财务部、通信事业部，承接、补偿、延伸交融型资本组合模式和知识型服务模式，规范子公司具体运作，保障对冲运作的最大化绩效。
万向集团的绩效型管理模式侧重于激励型导向，以零部件制造为基础，新能源汽车、万向系金融为重点发展方向，子公司不再追求单纯的自身价值最大化，而是以集团价值最大化为导向，形成了以万向钱潮为核心的工业板块和以万向财务为核心的万向系金融板块。
央企集团管控优秀案例
央企集团管控优秀案例一、背景介绍央企集团作为中国经济发展的重要支柱，其管控模式的优劣直接影响到企业的健康发展。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，央企集团面临着诸多挑战，如企业规模扩大、业务多元化、跨区域经营等。
为了应对这些挑战，央企集团必须加强集团管控，提高企业整体运营效率和核心竞争力。
因此，本文旨在探讨央企集团管控的优秀案例，为其他企业提供借鉴和启示。
二、优秀案例介绍在众多央企集团中，某能源企业以其卓越的集团管控能力备受瞩目。
该企业成立于上世纪五十年代，经过几十年的发展，已成为一家拥有多个业务板块的综合性能源企业。
在企业发展过程中，该企业不断优化集团管控模式，提高企业整体运营效率。
以下将从公司治理结构、人力资源、资金管理、风险控制等方面对该企业进行详细阐述。
1. 公司治理结构该企业建立了完善的公司治理结构，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责权限。
在董事会下设多个专业委员会，为企业的决策提供了有力支持。
同时，该企业还积极推进董事会建设，完善董事会运作机制，提高董事会决策的科学性和有效性。
此外，该企业还推行了独立董事制度，保障了中小股东的合法权益。
2. 人力资源该企业在人力资源管理方面采取了一系列措施，以提高员工的工作积极性和企业整体绩效。
首先，该企业建立了完善的招聘制度，吸引了大批优秀人才加入企业。
其次，该企业推行了员工绩效管理制度，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发了员工的工作热情。
此外，该企业还重视员工培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
3. 资金管理该企业在资金管理方面采取了集中管理的方式，以提高资金使用效率和控制财务风险。
首先，该企业建立了资金集中管理平台，对企业内部资金进行统一管理。
通过这个平台，企业可以实现资金的归集、划拨、监控等功能，提高了资金的使用效率。
其次，该企业推行了全面预算管理，对企业的各项支出进行严格控制，有效降低了财务风险。
4. 风险控制该企业在风险控制方面采取了一系列措施，以降低企业面临的各种风险。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
中国海运集团管控案例
综合性集团中国海运集团管控案例交通与公用事业文化与科研农业产业化金融企业洞察2009年航运业遭受重创，在这样严峻的背景下，中海集团在科学发展观指引下，变“熬冬”为“冬训”，通过实现“五个转型”即产业结构转型、发展方式转型、管理方式转型、团队建设转型、竞争力模式建设转型，将产业链向航运上下游两端延伸，为企业的长远发展奠定了基础。
信息化动因1、执行集团管理方式转型：比较粗放的管理方式向现代企业制度下精细化管理转型，集团财务管2、为增强集团的整体竞争力，在集团总部完成陆岸单位财务信息系统的集中建设，综合性集团集团制造业流通与服务房地产工程建设IT规划与应用目标1、管理集中化本次中海集团NC财务系统建设，将采用“集中”的部署模式，核算系统和数据库均部署在中国海运集团总部，完成陆岸单位账务数据信息的集中化管理。
2、核算规范化此次项目建设，集团总部通过系统对于科目体系、内部客商、船名航次等关键核算基础信息的统一化管理，以及相关业务入账规则的统一性设置，规范各所属公司的财务核算工作，减少各类人为因素对于核算的影响，从而通过技术的手段建立一套标准规范的核算体系。
3、核算精细化一方面确保业务与财务核算的统一性，财务总账与明细账的统一性，另一方面由于每一笔业务在财务核算中均有体现，达到核算精细化的要求，为下一步核算管理的提升打下基础。
4、管理的持续化此次项目建设完成财务核算的集中化、规范化、精细化的基础上，后期还可以通过费用报销及计划、财务分析管理，有效完善集团的财务管理及决策，管理的提升进入可持续发展的良性循环。
5、技术实现的优化原总部和部分陆岸单位使用的原有核算系统将近10年时间，从技术架构、数据安全、操作性等方面已无法满足核算精细化发展的需要。
从软件应用层面：用友NC产品平台更加成熟稳定，提供元数据支持，推出轻量级开发平台，完善流程管理工作流应用。
东方国际固定资产接口固定资产财务公司业务系统接口IUFO系统NC总帐系统现金管理劳务结算单管理（开发）久其系统应收、应付管理－单据管理单据业务接口业务系统应收应付系统现金管理（单据模式）业务汇总单接口模块（开发）固定资产会计平台凭证控制规则开发控制规则手工会计凭证审核记账结账IUFO报表账簿1、集团核算流程管控原则方案· 关键业务解决方案综合性集团集团制造业流通与服务房地产工程建设2、应用集成接口方案· 公共平台接口方案统一集团档案，规范集团基数数据管理。
中建总公司的集团管控案例
中建总公司的集团管控案例一.?中建总公司简介中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。
经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。
到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。
2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。
二.?中建总公司的改革之路近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。
但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。
根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。
中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。
中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。
主要抓好了以下几个方面：1.?加大企业组织结构调整力度建立规范合理的工程建设总分包管理体系。
按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。
久其集团管控案例介绍v1
33
审核报送
0 通过审批后可上报
1
0 报送过程版本保存与 2 比较
0
报送情况查看与统计
3 0
数据修改与退回原则
4
8/9/2020
34
合并报表
8/9/2020
35
财务分析
决策分析
查询
预警
展现
挖掘
报告
8/9/2020
36
北京汽车集团有限公司（简称“北汽集团”）， 成立于1958年，是中国主要的汽车集团之一，目前 已发展成为涵盖整车研发与制造、通用航空产业、 汽车零部件制造、汽车服务贸易、投融资等业务的 国有大型汽车企业集团。2014年，北汽集团销售汽 车240.1万辆，营业收入3115.6亿元。
19
成功案例—中国化学工程
建设收益
通过构建完整的财务报告体系，快速生成多种格式的财务报表，同时满足集团内部、资
本市场以及外部监管方的的报表需要
共增加报表475张
共节约工作天数81天
日常工作
月报 中报 决算 预算
使用久其系统前
报表数
天数
4
7
18
28
146
90
13
24
使用久其系统后
报表数
天数
9
4
200
财务管理系统
8/9/2020
40
生产经营信息中心系统： 面向生产经营相关业务的数据 采集、处理和分析，满足对外 数据报送以及公司内部管理、 分析决策等方面的需要，为集 团经营层提供及时、准确的经 济运行、行业动态、宏观经济 形势、分析预测等多方面的信 息支持。
8/9/2020
41
生产经营系统
系统接口建设
集团化管控案例
从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化"及“无边界组织”文｜王吉鹏著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源.如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
没有结构调整的增长只能导致无效率。
只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。
在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化.经过改革开放30年的发展,中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多,下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。
从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。
从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”.全球知名的企业集团国际化的程度较高,架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。
在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。
从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。
同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格.近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
质量管控与持续改进案例分享
质量管控与持续改进案例分享在当今竞争激烈的市场环境中，质量管控和持续改进成为企业实现可持续发展的重要手段。
本文将分享几个案例，探讨其在不同行业中实施质量管控和持续改进的经验和效果。
案例一：汽车制造业在汽车制造业中，质量管控和持续改进直接关系到产品质量和市场声誉。
某汽车制造公司通过引入先进的生产技术，建立了全方位的质量管控体系，并且开展了持续改进活动。
通过质量管控，该公司有效地控制了供应链环节中质量问题的发生，并及时采取纠正措施。
同时，持续改进活动的开展使产品的质量逐步提升，不断满足消费者的需求。
这些举措使该公司的市场份额不断增加，成为汽车制造业的领先者。
案例二：电子产品制造业在电子产品制造业中，质量管控尤为重要。
某电子产品制造公司遇到了产品质量长期得不到有效控制的问题，导致消费者的投诉不断增加。
为了解决这一问题，该公司采取了全面的质量管控措施。
首先，建立了完善的供应商评估和管理制度，确保原材料的质量符合要求。
其次，加强了生产过程中的质量控制，引入先进的自动化检测设备，提升产品的一致性和稳定性。
此外，该公司还加大了对员工的培训力度，提高了员工质量意识和技能水平。
通过这些措施，该公司成功地解决了产品质量问题，提高了顾客满意度。
案例三：服务业在服务业中，质量管控和持续改进的关键是提供优质的服务体验。
某高端酒店管理集团注重质量管控和持续改进，以提升客户满意度。
该集团通过建立严格的服务标准和流程，确保每一位员工都能按照标准提供服务。
同时，该集团进行了大量的客户满意度调查和反馈收集工作，及时了解客户需求和意见，并通过持续改进活动不断提升服务质量。
通过这些举措，该集团的酒店连锁品牌成为了市场的领导者。
案例四：制药行业在制药行业中，质量管控和持续改进对于保障产品质量和安全至关重要。
某制药公司通过严格的质量管控体系和持续改进活动，保证了产品在研发、生产和销售过程中的质量。
该公司建立了完善的质量管理制度，包括药品研发前期的安全性评估、生产过程的严格管控、产品上市后的监测和反馈体系等。
某建筑企业集团管控咨询案例
反 映在 以下 几个 方 面 ： 是 母 公 司 一 的 职权 不 清 晰 。 公 司应 该 履 行 哪 母
些 职 能 ． 该 下 放 哪 些 权 力 ， 而 应 从
宜 对 下 属 公 司 采 用 单 一 的 管 控 模
式 ． 根 据 不 同下 属 公 司的 实 际情 应
二 、 团 管控 的基 本 内涵 集
集 团企 业 的管 控 体 系是 一 套
围绕 集 团化 企 业 责 、 、 配 置 的 权 利
系 统 化制 度 安 排 。
公 司 ， 理 水平 参 差 不 齐 。公 司 虽 管
设 了几 个 职 能部 门， 无 法对 下属 然 企 业 进 行 有 效 的 管理 与 控 制 ， 要 主
集 团 管 控 就 是 要 明确 管 理 层
级 的责 、 、 ， 强企 业 对 核 心 员 权 利 加 工 的激 励 与 约束 能力 ， 升 集 团决 提 策 效率 ， 降低 运 营 成 本 ， 化 风 险 强 控 制 ， 立分 工有序 、 建 组 织架 构 与 岗位 体 系 ． 完善 集 团的 核 心 管 理 制 度 与 流 程 ．发 挥 集 团协 同 效应。 集 团管 控 的模
（ ） 式 设 计 阶段 二 模
审 计 与风 险控 制 中 心 、 业 文 化 企
与 品牌 管理 中心 、业绩 管理 中 心 ． 据 此 对 组 织 结 构 进 行 了设 并 计 ． 定 完 善 了核 心 管 理 制 度 与 制
流程 。 （ ） 三 实施 、 估 与辅 导 评
通过前期详尽的调研评估 ，
口 陈 一光
在 一 个 月 内结 束 。
（ ） 研 评 估 阶段 一 调
融 资 功 能 ，又 担 心 违 反 对 其 管理 的有 关 规 定 。如 对 其 高 管 的任 命 及 其 管理 ， 以及 业 绩 管 理 等颇 多 顾 虑。 四是 集 团虽 然在 资 产 上 实 现 了
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业管控成为企业管理中不可或缺的一环。
在日益复杂的商业环境下，企业需要通过有效的管控措施来降低风险、提高效率，保障企业的可持续发展。
下面我们将以实际案例来展示企业管控的重要性以及如何通过管控措施来实现企业的良性发展。
某家中型制造企业在全球范围内开展业务，产品涉及多个国家市场。
随着业务规模的不断扩大，企业面临着来自市场、政策、竞争等多方面的挑战。
为了更好地应对这些挑战，企业决定加强对关键风险和问题的管控，并建立完善的管控机制。
企业成立了风险管理委员会，由高管领导并聘请专业团队进行风险评估和监控。
委员会定期召开会议，对企业面临的各类风险进行评估和分析，并提出相应的管控建议。
委员会对市场动态、政策变化等外部环境进行跟踪和分析，及时应对可能产生的风险。
企业建立了内部控制体系，明确组织结构、职责分工、授权流程等。
通过内部控制，企业可以有效监督和管理组织内部运作，避免内部失误或不当行为带来的风险。
内部控制主要包括财务管理控制、操作风险控制、信息系统控制等，涵盖了企业运营的方方面面。
企业注重员工培训和意识引导，加强全员参与和共建管控文化。
企业定期组织内部培训、外部学习，提升员工的风险意识和管控能力。
企业通过内部沟通、奖惩机制等手段，强化员工的自律和责任意识，使其在日常工作中自觉遵守规章制度，做到“知敬畏、明底线”。
企业采用信息化手段，构建全面、及时的管控监测系统。
通过信息系统，企业可以实时获取各项数据指标，并进行分析和预譳制，帮助企业及时发现问题、制定对策。
信息系统还可以加强数据的保密性和完整性，有效防茅信息泄露、篡改等风险。
通过以上的措施，该中型制造企业在管控方面取得了显著成效。
一方面，企业风险意识明显提升，管理决策更加科学和谨慎。
企业工作效率大幅度提高，运营成本明显下降。
最重要的是，企业在面对市场、政策等变化时，可以迅速调整战略、变通应对，保障企业的稳健发展。
徐州陆港集团案例：效益提升有限？规范管理破局
150 | 中国商人 CBMAGB usiness 起底自2020年8月重新组建以来，徐州淮海国际陆港控股投资发展集团有限公司（以下简称“陆港集团”）经过3年多的发展，逐步从初创期迈入稳定发展期。
集团始终坚持统一思想、创新思路，努力实现“制度完善、流程清晰、管理规范、队伍加强、增效有力”的局面，不断向成为区域引领示范企业的方向发展。
企业提升管理规范，加快转型升级陆港集团以提升管理水平为核心，以解决各级管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过采取设计系统、理顺体制、健全制度、规范流程等措施，推动集团上下实现由惯例管理思维向规范管理思维、由职能管理向流程管理、由命令式管理向制度控制型管理转变。
集团按照决策程序化、业务流程化、考核定量化的标准，进一步增强全体干部员工规范意识、责任意识，使治理体系迈上新台阶，推动集团转型升级、实现跨越发展。
坚持问题导向与目标导向结合的原则。
陆港集团坚持问题导向，进一步完善运行体制、管理机制、以及工作流程等；坚持目标导向，规范集团各级管理行为，全面提升管理水平，真正形成科学、规范、高效的运行机制，助推企业快速健康发展。
坚持对表对标与刀刃向内相结合的原则。
陆港集团坚持开展自我诊断，从管理入手，立足自身制定整改措施。
同时，积极与行业内外部的先进单位对标，学习借鉴先进管理经验，形成制度完善、流程规范、科学合理的管理模式。
坚持重点突破与全面提升相结合的原则。
陆港集团以解决管理、发展中的突出问题和薄弱环节为重点，使管理规范提升覆盖到各部门、各岗位、各业务条线，推动管理统筹有序、持续规范，以突破发展瓶颈制约。
企业提升管理规范存在的问题组织职能发挥不明显。
经过3年多的积累沉淀，陆港集团已搭建较为完备组织架构，但个别部门未发挥真正功能。
集团法人治理体系初建，但法人治理效果未真正显现。
此外，从集团化运作角度出发，集团与下属企业的组织架构设计还存在短板。
在纵向上，一二级公司之间存在职能空白、职责重叠的情况；在横向上，各部门之间权责边界不明、分工不清，容易产生推诿扯皮现象，导致集团无法发挥战略徐州陆港集团案例：效益提升有限？规范管理破局文/燕群利 徐州陆港集团统筹、资源配置的协同作用。