德鲁克论领导力共25页文档
管理大师德鲁克管理学PPT课件
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为外科大夫一样。但是第，23页一/共个60人页 没有制定目标的能力，
第二、组织工作
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他 分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行 分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一 步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这 些单位和作业组合成为一个组织结构。
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永远的管理大师——德鲁克
• 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营 销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特， 还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长 比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……
• 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和 管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影 响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因 为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建 者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、 21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让 诸多管理大师和成功企业家从中受益。
好的方案还是坏方案。
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一、有效决策
• 必须做出决策吗 要么采取行动要么不采取行动，千万不可折中； 如果利益大于成本和风险，就马上行动； • 谁必须从事这项工作 如果没有将决策的具体步骤转化为具体人的工作和职
责就不是决策只能是愿望。我们不要说会开的很成 功，关键是会后的行动。 • 正确的与错误的妥协 • 没有“完美无缺”的决策， 人们要付出代价，要取 舍。 • 反馈而且追踪（数据与报告)
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彼 得 ·德 鲁 克 生 平 （ 1 ）
德鲁克谈领导力
读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容，作为读书笔记。
连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍，其中有些是再次阅读，每次都会有新的体会。
希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。
1 基本决策：确定组织业务由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上。
美国领导层决策果断迅速，但是很少得到下级领导者的真正支持；日本领导者决策缓慢，但是组织支持力度大客户定义业务：到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么，为什么？客户如何定义价值？界定组织业务是领导者的首要职能2 过程：制定战略计划战略计划是领导者的职责，而不是计划小组的责任。
专业的计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；"如果...怎么办"问题3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息通过"观察窗外"来预测未来具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化环境4 方法：制定德鲁克式战略战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件10项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜前进5 采取行动：如何执行计划控制可能既不客观，也不公正；必须关注结果；需要控制可测和不可测事项只有通过测量指标，才有可能进行控制需要进行定期和不定期的审查最终控制是把测量指标是为奖惩的依据6 德鲁克的商业道德观下属可以原谅领导者的诸多过错，但无法原谅他们缺乏诚信不要将个人判断是非的价值观与在工作中践行的价值观区别开来儒家的道德观是所有的道德规范中最成功的，也是最持久的7 有效领导力和个人诚信诚信至关重要，因为组织的精神是由高层管理者树立起来的坚持诚信可能要付出代价，但是这是值得的忠实于自己、价值观和信仰8 领导的七宗罪德鲁克为领导者设定了很高的道德标准傲慢；色欲；贪婪；懒惰；愤怒；嫉妒；贪食(企业总裁和非管理岗位员工的薪酬比例不应超过20:1)9 有效领导力与企业社会责任员工是企业的资源，不是成本；企业领导者不仅对企业的利润、生存和发展负有责任，对员工也同样负有责任政府无力解决社会问题：一旦政府启动某个社会项目，无论成功失败都很难终止，而且会引发其它项目的开展企业使命至上：企业的首要"社会责任"是赚取足够的利润来支付未来的经营成本，其他责任必须无碍于它为意想不到的后果承担无限责任：沃尔玛低价战略，引起的员工工资福利下降，压榨供应商社会责任道德观：首先，不要造成伤害社会责任蕴藏获取竞争优势的机会：对于企业造成的负面影响，应予以分析，设法将有害行为转化为积极影响领导力至关重要：社会责任和良好的领导力相互依存10 组织的首先责任：不造成伤害希波克拉底誓词：领导者在采取任何行动前，都应考虑其可能对组织使命、自身、成员和社会造成的危害确保不做有害之事：善意的行为带来坏的结果，汽车尾气减排降低燃烧效率从而耗费更多汽油，造成更多污染；美国社会福利制度好心办坏事三思而后行：重组就像一场大手术，除非万不得已，否则不要轻易实施在考虑好未来以前要做任何善意改变次级房贷危机11 色诺芬的领导力教诲不采取行动的后果是死于非命领导军队，以身作则：树立榜样；比下属更勇敢；控制局面并严明军纪；训练士兵善于思考、积极行动如何激励：领导者优先考虑下属的利益，把自己的利益摆在后面树立威信：通过努力学习，并将所学运用到实践中，俄国的彼得一世重视员工健康：集体锻炼12 培养与发展领导者关注绩效表现而非潜力。
德鲁克对领导力的定义
德鲁克对领导力的定义领导力是一项关键的管理能力，它在组织中起着至关重要的作用。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是一位著名的管理学家和作家，他对领导力的定义为“领导力是实现目标、实现使命和实现愿景的能力”。
德鲁克认为领导力是实现目标的能力。
领导者应该能够明确和设定组织的目标，并通过合适的策略和方法来实现这些目标。
他们需要具备战略眼光和决策能力，能够对外部环境的变化做出适应，并在组织内部激发团队成员的积极性和创造力，以实现既定目标。
德鲁克认为领导力是实现使命的能力。
使命是组织的核心价值观和长期目标的体现，领导者需要明确并传达使命，使每个成员都能够理解和认同。
他们需要发挥自己的影响力，激发团队成员的归属感和责任感，促使他们为实现使命而努力奋斗。
德鲁克认为领导力是实现愿景的能力。
领导者应该有远见和创新的思维，能够预见未来的趋势和机遇，并制定相应的愿景和策略。
他们需要引领团队成员朝着愿景的方向努力，激发他们的激情和创造力，推动组织不断发展和进步。
德鲁克进一步指出，领导力不仅仅是指某个人的能力，而是一种组织能力。
领导力需要通过组织内部的各个层级和不同角色的人共同发挥作用，形成一种整体的合力。
每个人都可以成为领导者，无论是在管理层还是在基层，只要他们具备适当的技能和素质，并能够影响和激励他人。
德鲁克还强调了领导者的责任和职责。
领导者需要建立并维护一个良好的工作环境，培养和发展团队成员的能力，以及制定和实施适当的管理措施。
他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够平衡不同利益的冲突，并为团队成员提供必要的支持和资源。
德鲁克对领导力的定义突出了其在实现目标、实现使命和实现愿景方面的重要作用。
领导力不仅是一种个人能力，更是一种组织能力。
领导者需要具备战略眼光、决策能力和影响力，同时还要具备良好的沟通和协调能力。
只有通过良好的领导力，组织才能不断发展和进步。
德鲁克谈领导力
管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）接受了《福布斯》的采访时，有关领导力的观点：搞清楚应该做什么成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”，然后再追问“能改变现状的事情中，哪些是适合我来做的”。
成功的领导者，绝对不会做自己不擅长的事情。
他们确保任务完成，但不会事必躬亲。
成功的领导者也决不嫉贤妒能。
最好的例子是卡耐基（Andrew Carnegi e），他希望在自己的墓碑上刻上这样一段话：“长眠在此的人知道如何在其事业中起用比自己更优秀的人。
”挑最重要的事情来做据我所知，很多人都有出色的办事能力，问题是他们无法甄别事情的重要性。
因此他们总是纠缠于细枝末节而出不了成绩。
勇于说“不”好的领导者应该目标明确。
他们知道如何设定目标，同时也懂得如何拒绝。
要知道，领导者日理万机，如果每件事都要一一应付，这样的压力谁也承受不了。
所以，成功的领导者应该懂得拒绝一些事物，且坚持自己的立场。
只有这样，他们才不会受困于琐事。
现实中的很多领导者，只要有事情找上门来一概答应，这样他们可能会有好人缘，但导致每件事情都没真正做好，最后一事无成。
学会放弃对于领导者来说，关键的问题是，“何时才能果断舍弃那些不断吞噬公司资源的项目？”领导者面临最危险的陷阱莫过于那些看似离成功仅一步之遥的项目。
所有人都认为，只要再努一把力，那些项目就会获得成功。
但历经一次又一次的努力，还是无果而终。
到了那时，领导者真就骑虎难下了。
为自己辟出一间私秘的办公室你虽身居首席执行官的高位，其实却是自己公司的囚徒。
从你迈进办公室的那一刻开始，人们便怀着形形色色的目的找上门来。
“闲人免进”的牌子没有用，因为他们会破门而入。
解决方法就是为自己另外辟出一间私秘的办公室。
直截了当传达指令当团队成员必须揣摩他们上司的意图时，这个团队便开始分化瓦解。
因为无论如何，他们都猜不对。
所以，身为首席执行官的你，应该直截了当地传达你的工作重点。
然后，了解下属的工作重点，以及他们为什么选择这样的重点。
德鲁克这样讲领导力
德鲁克这样讲领导力我写过一篇文章，题目叫“德鲁克会怎么讲领导力”，其中提到很多悬而未决的问题，因为德鲁克本人对领导力讲得太少。
他唯一一次“系统”谈论自己的领导力思想，是给《未来的领导者》一书所写的序。
从这篇文章，可以归纳出德鲁克关于领导力的“2-4-7模型”。
两个要点德鲁克说，领导力有两个要点。
第一，也许有极少数人是天生的领导者，但是过于罕见。
对于大多数人来说，领导力是学来的，也是可以学到的。
第二，没有所谓的“领导个性”“领导特质”“领导风格”。
卓有成效的领导者唯一共同的个性特质是——他们都完全没有或者几乎没有所谓的“魅力”。
四个知道德鲁克又说，卓有成效的领导者都知道四件简单的事情。
第一，领导者的唯一定义是有追随者的人。
思想家和预言家都很重要，社会也都需要，但如果无人追随，就不能称为领导者。
第二，卓有成效的领导者不是被人爱戴或者受人景仰的人，而是能让其追随者做正确事情的人。
广受欢迎不是领导力，成果才是。
第三，领导者引人注目，因此他们树立榜样。
第四，领导力不是头衔、特权、职位，或者金钱。
领导力是责任。
七个行为卓有成效的领导者尽管个性不同，行为却基本相同。
第一，他们首先问的问题是“需要做什么？”第二，“要产生影响，我能够而且应该做什么？”答案应该既是需要完成的，又是符合领导者的擅长和行事方式的。
第三，“组织的使命和目标是什么？在这个组织，绩效和成果由什么构成？”第四，他们对各种类型的员工高度容忍，并不希望他们是自己的翻版。
然而如果涉及一个人的绩效、标准和价值观，他们却非常严格。
第五，他们吸引比自己优秀的人来为自己工作。
第六，他们以不同的方式进行着自己的“镜子测试”——他们确保早上在镜子中看到的那个人，是他们希望成为、希望尊敬、希望信任的那个人。
最后，他们会委派很多事情，不让自己陷身琐事之中。
但是，那件只有他们才能出色完成的事情，那件起决定性作用、设定标准、希望以此被后人铭记的事情，他们自己动手完成。
德鲁克论领导力
03观察、倾听与分析：领导者需要的信息
观察窗外的第一件事：了解宏观环境 观察窗外可以看到许多事情，任何事件都可能会对企业或组织的未来产生不同程度的影响。这些事件会带来 问题、机会和威胁，即使是负面事件也可能会带来机遇。
●客户在哪里？ 回答这一问题需要跟踪记录销售情况，掌握与客 户相关的趋势变化，并理解其含义。
●客户购买什么？为什么？
●客户如何定义价值？ 客户定义价值的方式不尽相同。你认为有价值的 东西，在客户看来可能无足轻重。 应当在何时界定业务：明智的领导者在企业成立 时就会提出这一问题，并在此后定期反思。
02过程：制定战略计划
第三部分 军队：德鲁克的模范组织
012色诺芬的领导力教诲
领导军队：以身作则 （1）领导者要树立榜样。如果连你自己都 灰心丧气，那么你的下属将成为一群懦夫。 （2）领导者要比下属更勇敢，并必须吃苦 在前。 （3）领导者必须能够控制局面并严明军纪， 否则将一事无成。 （4）领导者应当训练士兵善于思考、积极 行动，争取每一个行动都能取得成功，否 则他们只会被动等待。
战略原则、资源与必然事实
德鲁克认为，制定战略需要综合三大要素──战略原则、企业资源和他所讲的“必然事实” 在确定了组织的业务应当是什么以后，领导者应当全面分析各种情况，认真筛选与业务相关的必然事实，并加以利用、规避、克服与忽 略。战略家的目的应当是，整合相关的变量与原则，利用可用的资源，制定计划以完成组织的使命。
如何激励 你只需要悉心照顾部下，比他们自己照顾得还要好，并确保无 论在什么情况下，都优先考虑下属的利益，而把自己的利益摆 在后面。如果领导者比你本人更关心你的利益，那么你会不愿 意追随和服从他吗？
德鲁克论领导力
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制定德鲁克式战略
●确定组织从事的业务以及这个业务应当是什么。
●推进创造组织未来的过程。
●获取需要的信息，并确定早先发生事件所造成的影响有什么意义。
●综合考虑必然事实、所需资源和战略原则。
●确定实施战略的行动步骤。
●采取行动。
第二部分 道德规范和个人诚信
05采取行动：如何执行计划
执行计划是指将计划积极主动地付诸行动。作为领导者，你有责任确保计划得以执行。 要想做到这一点，领导者需要进行控制。在德鲁克看来，控制有三大特征，即： ●可能既不客观，也不公正； ●需要关注结果； ●必须考虑到各种可测和不可测的事项。
持续考核与反馈的必要性 领导力培训──事实上，任何形式的培训──最大的益处不是学习 新知识，而是学习如何更好地运用已有的知识。持续训练使人 们更易于接受新的、不同的、创新性的工作并更富有成效。
应用和实践训练 军队中的领导力训练并不局限于课堂教学，还进行实践训练。 每一位领导者都应向下属提供领导机会，应当允许下属犯错误， 为下属提供锻炼领导力的机会是非常必要的。
09有效领导力与企业社会责任 德鲁克有关社会责任的思想可以概括如下： ●政府无力解决社会问题 ●企业使命至上 ●必须考虑意想不到的负面后果 ●社会责任道德观要求“首先，不要造成伤害” ●社会责任蕴藏获取竞争优势的机会，可以带来实质性的利益 ●领导力至关重要
010组织的首要责任：不造成伤害 在许多情况下，领导者过分关注某一良好的愿望，而忘记了将整个系统作为一个整体来考虑。换言之，即只重视局部而忽略了整体 ●三思而后行，尤其是在面对新的概念和未经检验的观念时。 ●同时，不要对未来造成危害。
德鲁克论领导力现代管理学乊父的新教诲11领导者制定戓略计划是基础22商业道德和丧人诚信是必要条件33营销模式是行乊有效的一般性斱法44正确认识和应用激劥的心理学原则33军亊领导力是基准模式德鲁克认为卓有成效的领导力叏决亍五个基本方面
世界德鲁克管理学院2008经典课程《卓越领导力》全讲稿(pdf 37)
彼得•德鲁克管理学院发展顾问Dr. joseph Maciariello演讲卓有成效的领导者德鲁克的观点以下为经济学博士、美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院教授、德鲁克先生生前挚友和同事、《德鲁克日志》与《卓有成效管理者的实践》两书的合著者、彼得•德鲁克管理学院发展顾问Dr. joseph Maciariello 的演讲。
Dr. joseph Maciariello：非常感谢，我有一个翻译，叫李光隆，他一块儿配合来讲，我非常荣幸能够来到台上给大家作报告，我要特别感谢邵明路先生，正是邵明路先生过去十年里进一步帮助我发展德鲁克的遗产，还有杜绍基和李志刚先生，我们在中国的合作，在杭州这么一个漂亮的城市结识很多朋友，今天我想主要就德鲁克关于领导力的观点做一些介绍，今天的标题已经把德鲁克对领导力的观点已经说出来了。
德鲁克先生早期他研究的主要领域是组织和社会中的管理问题，实际上德鲁克先生以前对他有所教育的一个人就是阿尔弗雷德.斯隆，斯隆跟德鲁克讲，我认为领导力是第一位的， 但是德鲁克有不同的观点，他认为应该先把管理方面的事情做好，所以他才提出了后面一系列跟管理相关的学说，我们知道德鲁克有一本书叫做《卓有成效的管理者》，这本书当中没有过多地介绍怎么样提高一个人领导力素养，实际上书中更多的强调介绍了为组织、为社会怎样培养管理者，他就认为有很多管理者可以通过适当的培训和训练成长为领导者，德鲁克认为如果在组织中创造适当的条件就能够帮助那些具有潜在领导力的人脱颖而出。
德鲁克从最早五几年写的《管理的实践》以及到晚年写的最后一本书，实际上领导力一直是他一生研究的一条主要线索，当我们面对社会组织和机构的时候，德鲁克的著作中通篇都强调作为社会的组织和机构，首先要确定领导力和使命，这是第一位的，也就是德鲁克认为即便是非盈利组织也要确定和定义和实施它的使命来定义领导力。
我们知道非盈利组织不追求帐面上的盈亏，相反他们更多的是通过树立正确的使命来确定领导力，德鲁克先生在探讨管理和领导力的时候非常重视从实践中来到实践中去，在他一生大概五十年的时间里他经常跟一些大企业的高管进行交流，实际上德鲁克先生正是通过为企业提供咨询这样的一个实验室的途径来研究和管理，另外他在教学和研究中也是把咨询工作作为一个实验室、作为一个战场。
德鲁克对领导力的定义(一)
德鲁克对领导力的定义(一)德鲁克对领导力的定义德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的资深专家，他对领导力的定义深受广大管理者的认可和推崇。
下面列举了德鲁克对领导力的相关定义，并对其定义进行了阐述和对应的书籍简介。
定义一：领导力是达成目标的艺术和科学德鲁克认为，领导力是一门既具有艺术性又具有科学性的技能。
领导者需要借助科学方法和知识来制定明确的目标，并通过艺术的手段来激励和引导团队成员，实现这些目标。
对于这个定义，德鲁克的书籍《领导力的实践》（The Practice of Management）给出了详细的解读。
在这本书中，德鲁克提供了许多领导力的实践案例和经验，并结合管理学理论，指导读者掌握领导力的艺术和科学。
定义二：领导力是影响他人并激发他人潜力的能力德鲁克强调，领导力不仅仅是管理的一种技能，更是一种影响和激发他人的能力。
领导者需要具备有效地沟通、赋能和激励团队成员的能力，以实现组织的共同目标。
与这个定义相关的德鲁克的著作是《效能的实践》（The Effective Executive）。
在这本书中，德鲁克提出了许多关于领导者如何激发他人潜力和提高效能的原则和方法，并给出了实践指导，帮助管理者提升自身的领导力能力。
定义三：领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程另外，德鲁克也强调领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程。
领导者需要善于团队建设和协作，激发团队成员的创造力和合作精神，为组织和个人实现共同的成功。
德鲁克的著作《卓越的管理者》（The Effective Manager）中，详细阐述了领导者如何建立良好的合作关系，推动团队合作和实现共同利益。
这本书提供了很多实用的建议和方法，帮助管理者提高协作能力和团队的绩效。
总结起来，德鲁克对领导力的定义包括以下几个方面：领导力是达成目标的艺术和科学、领导力是影响他人并激发他人潜力的能力，以及领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程。
德鲁克
believe in power are mis-leaders
不相信使命，而相信权力的领导者是误导者
What
matters to a mis-leader is not the mission but self-aggrandizement
对误导者重要的不是使命而是权势。
How Can You Tell if you Are Following “a Leader” not “a Misleader?”
从下面这个由一位人力资源副总裁向德鲁 克问的问题中，我们可以看到一种错误的 思考方式。
“My chairman wants me to organize a number of seminars on how one acquires charisma.
What do I do?”
“我的董事会主席让我组织一系列的研讨会 来学习如何提升魅力，我应该怎么办？”
第二，卓有成效的领导者视领导力为责任， 而不是头衔和特权。
Effective Leaders are not afraid of strengths in associates and subordinates
卓有成效的领导者不惧怕同事和下属能力比 自己强
“the buck stops here” as good a definition
第三，卓有成效的领导者视领导力为一种工作：这是 卓有成效的领导者反复强调的一点。
most recently by Level 5 leaders in Jim Collins’s Good
to Great
最近，吉姆〃柯林斯在《从优秀到卓越》一书的第 五级领导者也强调：
leadership is a means—to what end is the crucial question
德鲁克领导力的五个层次
德鲁克领导力的五个层次德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一，被誉为“现代管理学之父”。
他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。
这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。
下面将逐一介绍这五个层次，并阐述其重要性。
首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能力和自律精神。
他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效地管理自己的时间和资源。
自律使得领导者能够保持高度的专注性和效率，从而更好地应对挑战和压力。
接下来是使命任务。
领导者需要明确组织的使命和目标，并能够与组织成员分享这一使命的重要性和意义。
他们需要能够激励和激发团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。
领导者应该具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命任务。
第三个层次是团队绩效。
德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。
领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。
只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。
第四个层次是组织识别。
德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。
他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。
最后一个层次是社会影响。
德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。
他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。
在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。
每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。
而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
阅读 领导力专辑 德鲁克《卓有成效的管理者》
管理者用人的四个原则
职位不是为上帝设立的 不能搞出一些“不可能完成的”职位来，不要设出普通人没法做好的职位 如果某项工作已连续使二三个表现良好的人觉得无法胜任，就必须被重新设计
职位要求既要严格，又要宽广 它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处 它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果
管理者身处组织之内，受到组织之局限 在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外
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什么是有效性
什么是有效性 使能力和知识资源能够产生更好、更多成果的一种手段
卓有成效的管理者必须养成的习惯 卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间 卓有成效的管理者重视对外界的贡献 卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、 同事及下属的长处 卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里
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按照压力排序工作的弊端
按照压力排序的弊端 按照压力排序，会牺牲许多重大的要务 组织中的高层必将不肯做出任何决定
压力总偏向内部事务 压力偏向已经发生的事情，而忽略未来 总是喜欢危机而忽略机遇 总是倾向于急功近利而对真是的现实世界视而不见 总是看重紧急的事务而对关系重大的事务反应木然
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反面意见的运用
反面意见的价值 这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施 不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地 不同意见有助于激发人的想像力
✓ 想象力就水一样，必修扭开“水龙头”才会流出 ✓ 有效管理者不会将坚持不同意见的人视为蠢材
做决策的时机 不到非做决策不可的时候，不宜轻易做出决策 如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策
统计自己可以支配的时间 管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的 通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来
德鲁克论如何成为卓有成效的领导者42页PPT
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
德鲁克论如何成为卓有成效的领导者
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
德鲁克目标管理理论PPT课件
• 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除 了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工 作的性质，分析其分解和量化的可能；提高组 织的职业道德水平，培养合作精神，建立健全 各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法， 使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科 学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断 完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
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山田本一的“目标马拉松”
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经 传的选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问 他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话： “凭智慧战胜对手。”
当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选 手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素 质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用 智慧取胜，确实有点勉强。
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• 被誉为美国企业 “质量革命 ”之父的质量管理专家爱德华·戴明对目标管理提出 了严厉的批评。戴明指出,目标管理以目标为导向,而不是以过程为导向,仅注重结 果,而不注重过程,与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。戴明把德鲁克的 目标称为“定额”。他批评说:“定额是改进质量与提升生产力的一大障碍。我 还没有见过任何一家公司在确定定额时,会同时建立一套帮助员工改善工作方法 的系统。”戴明挖苦地把目标管理比喻为“交通警察每天都要开出一定数量的违 章罚单”。
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德鲁克主要著作 • 1939年，《经济人的末日》 • 1946年，《公司的概念》 • 1954年，《管理的实践》 • 1964年，《成果管理》 • 1966年，《卓有成效的管理者》 • 1969年，《不连续的时代》 • 1973年，《管理：使命、责任、实务》 • 1985年，《创新与创业家精神》 • 1993年，《后资本主义社会》 • 2002年，《下一个社会的管理》第5页/共27页