案例分析之柳传志的领导风格演示文稿

• 其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究 员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注 重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公 司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象， 假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数 难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。
• 再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级 的迟到而打破公司规矩，依然让老上级罚站。将 谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成 员坚决请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的， 没有因为人情而打破规矩。
• 因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就 动机、弱亲和动机的理论结果。
二、领导者具备怎样的风格
• 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格与 业绩，将领导风格分类
• 1.专制型 强调立即服从 • 2.权威性 强调远景目标，号召员工为之奋斗 • 3.关系型 建立情感纽带，建立和谐关系 • 4.民主性 强调共同参与，通过沟通达成共识 • 5.领跑型 强调卓越的自我指导 • 6.教练型 强调员工培养与未来发展
别人利用 • ③树立明确愿景 • ④沟通传播愿景 • ⑤授权下属为实现愿景扫除障碍 • ⑥巩固成效发动更多变革 • ⑦将变革固化到公司的文化中
• 为什么柳传志将建班子放在首要环节？
• 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团， 有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定 战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措 施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成 了企业文化，得到普遍认同。
• 2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现 实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司 的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子 子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的 人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。
• 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确 化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志 宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离。
• 这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像 他合理的分析环境，作出决定，不研究核心技术 做组装电脑维持企业生存，明显符合第一个习惯。 而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大 家有了希望、激情与干劲，则是在制定计划。开 会迟到罚站则是提高会议效率，减少拖拖拉拉现 象。
五、担负怎样的领导者职责
• 我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集 合。
• 他通常采用指令式领导方式，将投票表决制度闲 置可以看出一定的ห้องสมุดไป่ตู้制风格。
• 采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像 是权威型的领导风格。
• 注重对企业领军人物，骨干员工的培养，体现出 了教练型的领导风格。
• 因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对 的好坏，根据员工素质和外部环境、内部矛盾的 不断变化，成功的领导不会拘泥于单一的风格而 是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领 导风格反而会滋生一些问题。
• 当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保 持本色而保持本色，破坏同事感情。
四、高效领导的九个习惯做法
1.自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工 作授权。
2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发， 而不是以股东、股价、经理或员工利益。
3.制定行动计划。 4.承担决策责任。 5.承担沟通职责 6.专注于机会而不是问题 7.提高会议成效 8.在思考说话时，习惯用我们而不是我 9.先倾听后发言
• 柳传志说联想是一个模子，不管是什么人进入 到联想都要融入这个模子，这句话便体现企业文 化的力量。
• 2.指挥 ：
• 在人们集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所 处的坏境和形势，指挥活动的目标和达到目标的 途径。
案例分析之柳传志 的领导风格演示文
稿
一、从行为动机开始
• 支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动 机、权力动机。
• （1）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个 优秀的标准或提高个人业绩。
• （2）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系， 被大家喜欢。
• （3）权力动机：希望变得强大影响他人。
• 权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用 权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业 绩。
视的欲望、避免被别人利用）
• 在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力 控制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领 导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强 调一德为主强调无学派，再加上他一手提拔的干 部，可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治， 这样可以解释他在联想来去自如。
• （3）成功变革路线图 • ①自造足够强的紧迫感 • ②建立足够强大的变革领导集团，避免别
• 1.变革 • （1）发动适应性变革。 • 联想研究了中国的国情。针对政治对商业
较大的干预，联想专门成立一个公关外联 部，就是专门研究跟国家各个部委打交道， 怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对 企业弊端，一系列规章制度的出台都是发 动的适应性变革
• （2）在变革中保护自己 • ①既做参与这又做旁观者 • ②争取中立者的支持，了解你的对手 • ③严于利己勇于承担责任 • ④给员工的压力要适当，要激励，别太大 • ⑤关注自己人性弱点例如控制欲和受人重
三、保持独特个性
• 作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的 个性，这样才会更有感召力，让员工觉得可信。 要具备感召力，让员工觉得可信。要具备感召力 需从三个方面来做
• 有感召力人的四大潜质： • 1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案 • 我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中，
柳传志都选择置身事外，这在一定程度上不得不 说他的嗅觉敏捷。
• 成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导 者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积 极性，破坏信任，打击士气。
• 亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规 章制度
• 据研究具备强权力动机，弱成就动 机，弱亲和动机的领导者才是优秀 的领导者。
• 那柳传志的动机是怎样的呢？
首先说他有强权力动机，他会通 过授权来影响他人，班子有了权 力就会成为主发动机，下属有了 权力就成了小发动机。