胜任素质模型构建的方法答案

如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。

利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。

所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。

然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。

根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。

采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。

因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

中级经济师环球讲义第七章(人力)

第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。

职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。

2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。

职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。

②职位之间的关系。

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。

④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。

⑤对任职者的资格要求。

【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。

③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。

④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。

⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。

⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。

3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。

②针对的是职位而不是人。

③以当前的工作为依据。

④事实而不是判断。

职位分析的准备①明确职位分析的目的。

②选择和培训职位分析人员。

③选择职位分析的方法和工具。

④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。

2020-2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及答案

2020-2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及答案2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及解析1 [简答题]（江南博哥）吉姆是某大型跨国公司的高管，这个公司是由20来名来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。

团队任务是全球业务，提供战略咨询。

团队里面有的专家工作时间很长了，也有一部分是新加入的。

他们的沟通是通过视频电子邮件和电话。

可是团队建设初期，团队成员就抱怨工作负荷高，出差会比较多，团队成员大部分每月出差2周，他们还要每天给每个人发自己的资料，一天要看上百封的邮件，他们感到身心疲惫，工作效率低。

吉姆感觉到没有发挥到团队的作用，压力感觉很大。

问题：优秀团队的标准是什么?这个虚拟团队存在哪些问题?参考解析：一个好的团队具有四个方面的特征:①规模较小;②能力互补;③有共同的意愿、目标和工作方法;④愿意共同承担责任。

2 [简答题]建筑规划设计院，一方面感觉项目经理缺乏经验，另一方面想从设计师里提拔项目经理。

与人力资源管理部门讨论呢，建议通过胜任素质模型解决。

问题：什么是胜任素质模型，如何构建胜任素质模型。

参考解析：（1）我们可以将胜任素质界定为员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。

胜任素质具有以下几个方面的特点:①胜任素质是与组织和工作情境有关的，在不同的组织中或不同的工作情境下，胜任素质存在差异;②胜任素质是与高绩效相关的，即胜任素质往往与一个人的高水平工作绩效联系在一起，它通常能够预测一个人未来的高工作绩效;③胜任素质是行为化的，因而是可观察的，所有的胜任素质都必须是能够在工作中通过行为表现出来的，因而是可以观察到的;④胜任素质在一定程度上是可培养的，也就是说，胜任素质并非人的一种后天无法改善和提高的天生能力，相反，有目的的培训与开发是有助于一个人的胜任素质不断优化和提高的，尽管在改善程度上可能存在差异。

[现代企业主管人员胜任素质模型构建研究] 胜任素质模型构建的方法答案

[现代企业主管人员胜任素质模型构建研究] 胜任素质模型构建的方法答案摘要：本文系统阐述了胜任素质模型的建立原则及建立过程，以A公司为例通过行为事件访谈和360度调查问卷法构建了主管人员胜任素质模型，并总结出了模型构建的意义及影响。

关键词：企业主管；胜任素质模型；构建 在市场竞争日趋激烈的今天，人力资源已然成为现代企业管理的核心内容。

不断提高企业人力资源开发与管理的水平，不仅是提高企业市场竞争力的需要，更是企业长期兴旺发达的重要保证，同时也是企业员工充分开发自身潜能、提升自身价值的重要措施。

胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，其核心目的在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

现代企业管理引入胜任素质模型这一概念能够更好的加强企业内部的核心竞争力，并且对企业管理工作提供了一套完整的、实用的、可遵循的操作流程。

一、胜任素质模型的建立原则 1、公正、公平、实事求是、从实际工作出发的原则 主管人员胜任素质模型的建立必须是符合该企业的实际工作需求的，以企业战略为基点，以主管岗位特征为标准，建立一套适合该企业主管岗位的胜任素质模型，真正的发挥模型的实际效用。

2、构建的主管人员胜任素质模型要贯穿整个人力资源管理流程 该胜任素质模型的应用应与企业整个人力资源管理体系充分结合，并在推行的实践当中带动整个企业人力资源的管理工作，以此提升员工的整体实力。

3、构建的主管人员胜任素质模型以职位为标准，而不是针对个别员工 企业主管人员胜任素质模型的构建是以该企业主管岗位的工作职责为基础，不以某个绩效优秀员工的胜任素质为标准来建立模型。

因此，该模型的应用将适应企业整个的主管岗位要求，而不会因为某个人的离职而改变模型的标准。

第四章胜任力素质模型

特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但无法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法有效激励员工努力提高技能水平，难以有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响

2.胜任力模型的构建五种方法

胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。

它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。

开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。

在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。

在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。

因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。

STAR工具主要有以下四个问题。

（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。

胜任素质模型的建立步骤

胜任素质模型的建立步骤1．2．1 模型构建的步骤1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。

人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。

2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。

因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。

3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。

5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。

6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。

7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。

8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。

如何构建胜任素质模型

输出：得到证实或证伪的营销代表胜任素质模型。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以联想集团为例）
胜任素质
成就动机 ……
关键行为
设定目标衡量进步冒险敢为
…… ……
等级1
等级2
等级3
一般由上级设定目标，自己不做修改
主动给自己设定目标
为自己设定并努力实现挑战性的目标
很少为自己订立衡量进步的标准
做事偏保守求稳
编码顾客导向-3
此文本中的下划线文字体现了胜任素质 “顾客导向”在行为层面上的最高等级，
故将行为等级定为3（好）。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第五步：胜任素质模型搭建
动作： 1、单个营销代表的胜任素质平均等级分计算：某一名营销代表的访谈文本中，抗压能力在三个行为等级上出现的频率如下：
反馈 …… ……
等级1（差）
等级2（中）
等级3（好）
听的时候心不在焉，思路常与能够在别人谈话时精力集中、不仅听表达者明确表明出来的含义，
表达者的思路脱节；
有耐心地倾听别人的谈话
还关切表达者语言背后的含义
不大喜欢说话，即使说了，也往往词不达意，很难表达清楚自己的意图
认为大家理所当然地知道和理解某些信息，因而不主动向他人反馈。
利用简洁、精炼、深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等的不同，随机应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息不对称而造成工作失误，确保相关方在第一时间获知事情进展

如何构建胜任力模型？

干货分享：如何构建胜任力模型？曾双喜•2016-03-01 11:21•案例分析迭代思维能力素质模型导语能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？我所在的公司是做路桥设施的，属于国企改制过来的企业，所以各项福利比较健全，现有员工240人左右，老员工占绝大多数。

其基于公司目前的发展需要，上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型，请教各位牛人，能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？一、什么是素质模型？我们来看老张和小王的小故事：老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。

终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。

”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。

”临出门前，老张不忘调侃一句。

一刻钟后，老张回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。

”“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。

”“他们一行多少人。

”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。

一会儿工功夫，小王回来了。

“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。

另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。

为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。

如何建构胜任力模型

一、什么是素质模型？我们来看老张和小王的小故事：老张到公司工作快五年了，比他后来的同事陆续得到了升职的机会，他却原地不动，心里颇不是滋味。

终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”他问。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。

”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫他联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。

”临出门前，老张不忘调侃一句。

一刻钟后，老张回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。

”“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。

”“他们一行多少人。

”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与老张刚才相同的任务。

一会儿工功夫，小王回来了。

“哦，是这样的”小王答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。

另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。

为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。

还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。

”从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的“老张”肯定比“小王”要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。

“老张”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。

而“小王”对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。

胜任素质模型构建的方法

胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。

归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。

演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。

在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。

因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。

如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。

一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。

具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。

有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。

其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。

例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。

所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。

2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。

3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。

所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。

在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。

双盲访谈法的具体步骤如下：介绍自己和访谈的目的向被访谈人介绍自己，并说明此工作主要是为了做课题研究，对他的绩效和下一步升迁不会有任何影响，并强调访谈的保密性。

胜任素质模型的构建与运用

公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。

而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。

也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。

第二，有针对性地开发课程。

那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。

比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。

哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。

第三，绩效检讨。

潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。

第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。

如何构建胜任素质模型

输出：关键行为、行为表现
7
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力（一个人与他人有效地进行信息交换的能力，包括倾听能力、表达能力和反馈能力
等）
客户导向（……）
关键行为
倾听表达
利用简洁、精炼、深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等的不同，随机应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息不对称而造成工作失误，确保相关方在第一时间获知事情进展
质
……
输出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
4
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
10
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）第三步：行为事件访谈实施

胜任力模型测试题答案

重庆路豹汽车销售服务有限公司管理干部调岗胜任素质模型测试题测试时间：试测地点：测试监督人：测试评语：结果导向核心特征是必须有客观该素质的改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。

把工作做好,而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，示竞()，比别人做得更好例如, 个人过去的工作水平(有改进。

客观标准可以有多种表现。

也是结果导向的表) (创新(自我激励)。

追求独特的成就争意识), 达到自我确立的高标准现。

层级把工作做好的愿望例( 对浪费和低效率感到不满和沮丧1.表现出。

想把工作做好或做对。

而没有采取具体行动来改善局面。

一个人只表现出愿望, )。

在第一级, 如, 抱怨浪费时间订立衡量进步的客观标准可以表现为考虑用新的或更精确)。

(自己对自己有要求为自己2.第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作(的方法去完成下达的任务。

结果或自己的表现是否出色的兴趣)第或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。

对工作程序, 规章制度, 3.改进工作成绩。

采取具体行动改进工作采取行动增加收例如, 但是没有量化的指标。

(三级表现一个人,)。

益, 但是没有订立收益增加百分比的指标定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标是指尽了很大的努 4.为自己挑战性。

第四, 成功的可能性为一半一半。

如果不努力, 成功的可能性为80%左右的目标。

力后来判断经过努力后提高的程度。

级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,。

表明一个人有要求进步的具体标准)如果所定目标太容易或太难, 则为第二级。

(以最经济的做法达到高标准。

在对投入----效益分析。

产出进5.对行动或决策的后果做成本行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。

明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报, 和成本--效益分析。

提高效益(例如, 改进业绩为了, 6.经过周密盘算后敢于采取有一定风险的行动。

, 实现一不十分确定对风险做了充分的估在在成功的可能性), , 的情况下个具有挑战性的目标等计和应对准备后和财力。

胜任素质模型构建的方法答案

胜任素质模型构建的方法
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单选题
1. 公司进行胜任素质建模时，适合使用演绎法的岗位具有的特征是：√
A人员配备多、难以采集有代表性的样本
B人员配备少、难以采集有代表性的样本
C人员配备少、容易采集有代表性的样本
D人员配备多、容易采集有代表性的样本
正确答案： B
2. 双盲访谈法的步骤不包括：√
A介绍自己和访谈的目的
B描述工作任务和职责
C数据分析
D关键事件访谈
正确答案： C
3. 回归分析的要素主要有三个，其中不包括：√
A总的出现频次
B平均等级分
C最高等级分
D最低等级分
正确答案： D
4. 下列选项中，不属于产品领先企业的是：√
A海底捞
B谷歌
C微软
D艾默生
正确答案： A
判断题
5. 使用演绎法进行胜任素质建模时，通常几个月才能做完一个岗位，是一项耗时耗力的工程。

此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误。