施工单位成本控制实施细则.pdf
工程项目施工成本管理实施细则
工程项目施工成本管理实施细则目录第一章总则 (1)第二章定义 (3)第三章成本管理职责 (4)第四章成本前置管理 (6)第五章成本预测与计划 (8)第六章成本控制 (11)第七章成本核算 (23)第八章成本分析 (25)第九章成本考核 (27)第十章成本信息化管理 (29)第十一章附则 (29)第一章总则第一条为健全（以下简称“公司”）成本管理体系，推行建立“目标明确、责任清晰、过程规范、奖惩落实”的责任成本管理模式，强化全员、全要素、全过程的成本管控，提高成本精细化管理水平，实现企业的“降本增效，提质升级”，根据国家相关法律法规、《集团暨公司工程项目管理制度》、《建造合同管理办法》、《成本管理办法》等，结合公司实际情况，制定本细则。
第二条本细则属于公司制度体系中的第三层级，其上一级为《成本管理办法》。
第三条本细则适用于公司及所属全资、控股子公司（以下简称“各子公司”）的工程项目（以下简称“项目”）施工成本管理。
第四条项目应在满足安全、质量、工期和环保等合同要求的前提下，结合企业实际情况，采用科学的成本管理方法和现代化管理手段，对项目实施过程中所发生的成本费用支出进行系统管理，并坚持以下基本原则：（一）目标明确。
项目应编制成本计划，制定明确的项目成本管控目标，梳理项目成本管理过程中的重点和难点，在项目执行过程中，坚持做到“先计划后干活，先计划再开支”。
（二）责任清晰。
建立健全责任主体、责任范围、责任目标及奖惩措施明确的工程项目成本管理责任体系，推行责任成本管理模式，做到责任目标的层层分解落实，细化各成本管理环节及要素的管控，实现管理精细化。
（三）过程规范。
结合企业生产经营特点、组织架构、业务性质等情况，规范成本管理的流程，在项目的执行过程中，及时进行纠偏，提高项目成本管理和运营效率，实现项目成本管理工作的低成本、高效率、高品质。
（四）奖惩落实。
项目成本管理措施，重在执行落地，要严格成本管控奖惩考核，以督促执行落地。
项目施工成本测算及控制实施细则
二航一公司项目施工成本控制实施细则第一章总则第一条根据中交集团《工程项目成本管理规范》、二航局《施工项目管理办法》及《施工现场管理考核标准》和《工程合同管理文件范本》的有关规定，特制定本细则。
第二条施工项目成本控制实行公司统一领导、合同管理部归口管理、项目经理负责实施、全员参与的成本控制体系。
第三条分公司成立成本控制指标审核小组，成员由公司经理、书记、总会、总经组成，负责对项目施工成本指标的审查、确定；第四条项目经理部负责项目初期施工成本测算，公司合同管理部负责项目部上报的初期施工成本的审核，并与项目经理部进行沟通核对，及时将核对达成的初期成本资料报公司成本控制指标审核小组审查、确定。
第五条公司各业务主管部门负责对项目经理部成本控制过程进行指导、检查、监督以及处理项目成本控制过程中发生的重大问题。
第六条公司合同管理部负责公司成本控制工作归口管理，并履行以下职能：1、制定和修改公司成本控制管理规章制度；2、参与《项目施工目标管理责任书》签订，负责完工考核兑现工作；3、参与、指导项目部大型分包工程招标、议标工作；4、审批项目施工过程中分包申请及项目单价；5、审核分包队伍资质和合格分包商的管理；6、协助项目经理部办理工程竣工结算及索赔；7、协调分公司内部市场的生产要素和价格仲裁；8、收集、整理项目施工成本控制有关资料、推广项目成本控制的成功经验；9、组织公司业务主管部门对施工项目成本过程控制进行跟踪检查；第七条项目经理部是施工项目成本管理中心，直接负责公司成本控制目标的实施。
第二章项目部各部门成本控制职责第八条项目经理职责：1、项目经理是施工项目成本控制第一责任人，负责设立项目成本控制岗位，建立项目全过程、全方位的成本控制网络体系，监督其运行质量；2、组织项目部职能部门对公司下达的成本控制指标进行分解，制定项目成本控制计划，明确各岗位管理人员的成本控制指标，落实各岗位人员成本费用控制责任制，确保成本控制目标的实现。
建筑工程成本管理实施细则
建筑工程成本管理实施细则1. 引言本文档旨在规范建筑工程成本管理的实施细则，以确保成本的有效控制和管理。
建筑工程成本管理是建筑项目管理中的重要环节，对项目的经济效益具有重要影响。
本细则适用于所有建筑工程项目，包括新建、改建和维修。
2. 成本管理责任2.1 项目经理应负责建筑工程成本管理的规划和组织工作，并确保按照本细则的要求进行执行。
2.2 财务部门应协助项目经理进行成本核算和分析，并提供财务支持和监督。
3. 成本管理流程3.1 成本预算3.1.1 在项目开始前，项目经理应制定建筑工程成本预算，并提交给财务部门进行审批。
3.1.2 成本预算应包括各项费用的估算，如人工费、材料费、设备费等，并考虑项目风险及不确定性因素。
3.1.3 成本预算应在项目实施过程中进行动态调整，及时响应变化的需求。
3.2 成本控制3.2.1 项目经理应设立成本控制机制，监控项目成本的执行情况。
3.2.2 每月进行成本核算和分析，并及时汇报给财务部门，以便进行决策和调整。
3.2.3 如出现成本偏差或超支情况，项目经理应采取措施及时进行调整，并向财务部门报备。
3.3 成本管理工具3.3.1 项目经理应使用成本管理工具进行成本核算和管理，如建立成本控制表、使用项目管理软件等。
3.3.2 成本管理工具应具备数据可视化、分析报告和预测功能，以支持成本管理决策。
4. 成本管理的监督和评估4.1 财务部门应对项目经理进行成本管理的监督和评估，并提供必要的培训和支持。
4.2 成本管理的效果应定期进行评估和总结，并提出改进措施。
5. 附则本细则应遵循相关法律法规，并根据具体项目的实际情况进行灵活调整。
以上为建筑工程成本管理实施细则的主要内容，希望能对建筑工程成本管理工作提供指导和参考。
建议在实施前进行相关人员的培训和沟通，以确保规程的顺利执行。
3.成本预控实施细则-计划部
责任成本预控实施细则为有效规范项目责任成本管理，全面加强项目责任成本预控工作，结合集团公司《项目责任成本预控实施细则》、‘4个阶段22个流程’及公司实际制定本办法。
第一条总则一、工程项目责任成本预控贯彻统一领导与分级实施的原则，方案先行与注重经济的原则，量价分离与价格上移的原则，书面交底与确保时效的原则。
二、工程项目责任成本预控依据国家相关法规与政策、招投标合同文件、企业内部各项规章制度办法及规定。
第二条组织机构设置及其职责一、公司成立以主管领导为组长，分管领导为副组长，成本管理部、经营部、施工技术部、物资部、财务部、设备部、安质部等相关部门负责人为成员的责任成本预控管理领导小组。
标前阶段的成本预控由经营部牵头负责，中标后的成本管理预控工作由成本管理部牵头组织制订新上场项目责任成本预控具体方案，抓好“法人管项目”各项资源配置，监督实施过程。
二、项目部主管领导、分管领导及相关业务部门（工程部、物资部、计划部、安质部、协调部、办公室）参与本项目预控方案的制订并组织实施，项目部要提前做好图纸审查、合同文件审查、工程量审查工作，做好“成本预控实施方案”的准备与具体执行工作。
第三条成本预控主要工作一、项目管理规划：项目中标后，公司由分管施工生产或成本的领导带队，公司施工生产、成本、参加投标的有关施组和报价人员、公司内部有相关施工或管理经验丰富的人员组成策划小组，会同项目部主要管理人员，研究招投标文件，详细踏勘现场，充分进行市场调查，制订项目成本预控具体实施方案，形成项目管理规划书，（规划书内容及要求参见公司企划【2014】128号文《关于印发<项目管理规划书>的通知》），项目规划内容应至少包含如下内容：（一）本工程的安全、质量控制要点，技术难点及技术方案优化；（二）本工程报价侧重点分析及对合同条款要点的理解与解释；（三）变更索赔总体规划及效益增收点；（四）成本控制要点及项目实施的组织形式；（五）生产要素配置方案的策划、指导；（六）前期的工作重点以及生产生活临时设施建设策划；（七）当地劳务、材料、机械的市场行情及招标采购流程；（八）公司相关管理规定的要求和解释；（九）相关业务工作指导和容易忽略问题的强调等。
成本控制管理实施细则
成本控制管理实施细则第一章总则第一条为了切实加强公司的成本控制管理工作，实现公司投资效益的最大化，结合公司实际情况制定本细则。
第二条本细则适用于公司的成本控制管理工作。
第二章项目前期阶段的成本控制管理第三条开好项目平衡论证会，从源头上控制项目成本。
（一）项目平衡论证会由工程部组织，公司领导及财务部、综合管理部参加。
（二）项目平衡论证会论证内容包括：投资估算、资金来源渠道、投融资模式、项目资源利用情况、项目投资财务分析与评价、经营开发收益预算和评估、投资风险及相应的对策、项目平衡策略等。
（三）工程部委托专门的咨询机构编制项目平衡报告书，并由财务部或组织有关部门对咨询机构的服务进行评估和核准工作。
（四）财务部负责项目平衡论证会明确的项目平衡策略和有关结论性意见的监督实施。
第四条经营性开发建设项目实行设计方案招标，从设计方案上控制项目成本。
（一）设计方案招标由工程部组织实施，财务部负责对设计方案的经济指标监督审核。
（二）设计方案招标必须有三家以上具有相应设计资质的设计单位投标。
（三）由工程部组织专家对设计方案进行比选，选择投资成本低，综合效益好，又能满足功能要求的设计方案来降低项目成本。
第五条做好设计优化工作，从技术上控制项目成本。
（一）工程部在施工图设计阶段，应落实施工图的会审工作，提出设计优化意见并督促设计单位落实。
（二）必要时委托同等资质的设计单位对施工图进行设计优化，优化设计费按节约成本的5-20%的计取。
第六条做好工程招投标工作，从招投标管理上控制项目成本。
（一）工程招投标由工程部组织实施，（总公司工程部）、财务部监督管理。
（二）要推行合理低价中标的方式来择优选择承包人。
（三）（总公司）财务部负责对招标投标全过程进行监督，并做好招标上限值、合理低价或标底审核工作。
第七条完善合同条款，从合同管理上控制项目成本。
（一）合同签订前，由工程部组织相关部门对不平衡报价予以修正。
通过修正不平衡报价，以控制项目成本。
成本控制实施细则范例
成本控制实施细则范例一、背景介绍成本控制是企业管理的重要环节之一，通过合理的成本控制措施，可以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将针对成本控制实施细则进行详细阐述。
二、目的和意义成本控制实施细则的目的在于规范企业的成本控制行为，提高成本控制的效果，确保企业的经营稳定和可持续发展。
实施细则的制定对于企业的管理层和员工都具有重要意义，可以帮助企业更好地控制成本，提高经营效益。
三、实施细则的内容1. 成本分类与管理1.1 将成本按照性质和用途进行分类，建立成本分类体系。
1.2 设立成本中心，明确各个成本项目的责任人和管理权限。
1.3 建立成本核算制度，确保成本的准确计算和及时反馈。
2. 成本控制的原则2.1 合理性原则：成本控制应基于合理的经济效益和风险评估。
2.2 公平性原则：成本控制应公平地分摊给各个相关部门和项目。
2.3 灵活性原则：成本控制应根据实际情况进行灵活调整和优化。
3. 成本控制的方法和工具3.1 预算控制：制定年度预算和月度预算，对各项成本进行控制。
3.2 成本分析：通过成本分析找出成本高的原因，并采取相应的措施进行降低。
3.3 成本效益评估：对成本控制措施的效果进行评估，及时调整和改进。
4. 成本控制的具体措施4.1 采购管理：建立供应商评估体系，优化采购流程，降低采购成本。
4.2 生产管理：优化生产工艺，提高生产效率，减少废品率。
4.3 人力资源管理：合理配置人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
4.4 资产管理：合理使用和维护资产，减少资产损耗和浪费。
五、实施细则的监督与评估1. 设立成本控制部门，负责实施细则的监督和评估工作。
2. 定期进行成本控制的检查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
3. 建立成本控制的绩效考核机制，激励员工积极参与成本控制工作。
六、实施细则的培训和宣传1. 对企业管理层和员工进行成本控制的培训，提高其成本控制意识和能力。
2. 制定宣传计划，通过内部刊物、会议等形式宣传成本控制的重要性和方法。
施工企业成本管理实施细则
一、实施范围1. 本实施细则适用于国务院各部门和地方各级主管部门所属独立经济核算的国营施工企业以及施工企业所属内部独立经济核算单位。
2. 独立经济核算的施工企业包括建筑安装公司、城市综合开发公司、房修公司、住宅公司、市政公司、基础公司、打桩公司和机械施工公司等。
3. 施工企业所属内部独立经济核算单位包括施工单位（工程处、工程队等）、工业性生产单位（预制构件厂、木材加工厂、机械修造厂等）、机械运输单位（机械站、运输队等）和材料供应单位等。
4. 国营施工企业与集体所有制企业联合经营的施工企业，应当按照成本管理条例和本实施细则的规定管理成本。
5. 城镇以上集体所有制施工企业的成本管理，可以参照执行成本管理条例和本实施细则。
具体管理办法，由各省、自治区、直辖市财政厅（局）或同级中国人民建设银行规定。
二、成本开支范围1. 施工过程中所耗用的构成工程实体或有助于工程形成的各种主要材料、结构件、机械配件、其他材料、周转材料、燃料、动力、低值易耗品的原价、运杂费和采购保管费，列入成本。
2. 工业性生产过程中所消耗的构成产品实体或有助于产品形成的各种原材料、辅助材料、燃料、动力、低值易耗品等，列入成本。
三、成本管理要点1. 成本预测：使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2. 成本控制：采取阶段考核、目标控制等方法，实现工机料定量考核，确保成本控制在合理范围内。
3. 成本核算：对项目实施过程中所发生的费用进行核算，确保核算准确、完整。
4. 成本分析：对成本进行分析，找出成本控制的薄弱环节，为改进成本管理提供依据。
5. 成本考核：对成本管理效果进行考核，奖优罚劣，提高成本管理水平。
四、成本管理实施步骤1. 制定成本管理方案：明确成本管理目标、范围、方法等。
2. 组织实施：按照成本管理方案，开展成本管理工作。
3. 监督检查：对成本管理实施情况进行监督检查，确保各项措施落实到位。
成本控制实施细则
成本控制实施细则一、目的1、1 为进一步明确公司各部门及相关人员在工程成本控制中的责任，从而达到对项目开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目成本控制在公司批准的目标成本或本地同类型建筑成本范围指标内。
二、适用范围2、1 适用于公司开发建设的所有项目、零星项目。
三、职责3.1 工程管理部（项目部工程组）3.1.1 工程管理部（项目部工程组）负责施工图设计质量跟踪，对桩基、基础、保温、装修、门窗等提出优化，提高设计质量、减少变更带来的成本不确定因素。
3.1.2 负责工程的招投标及组织工作，负责推荐三家及以上施工单位参加工程的投标，组织考察，起草施工合同。
3.1.3 审核、比较、优化施工方案，及时办理开竣工日期、停复工日期等相关手续。
3.1.4 负责设计变更、现场签证、材料认价、材料代换的确认及流程办理，配合财务管理部做好各项扎口工作。
3.1.5 负责现场隐蔽工程量及零星工程量的勘量、影像资料的收集，提供施工图纸，配合财务管理部做好现场工程量复查、异议解释工作。
3.1.6、负责确认零星项目做法、材料的使用、施工人员落实、合同签订。
3.1.7、负责审核施工单位竣工决算资料的真实性、提供决算所需的相关资料，下达竣工决算指令，参与竣工决算讨论会。
3.2 财务管理部3.2.1、配合工程管理部在施工图设计前对设计院提出混凝土、钢筋、单位平方米等造价参数的要求，对施工图方案进行限额设计，从源头做好成本的预控。
3.2.2、参与工程招投标，负责推荐一家及以上施工单位参加工程的投标，做好招投标保密工作。
3.2.3、做好标底编制前取费标准、暂定价材料、计价方式、分包工程等准备工作。
组织标底审核、起草补充合同。
3.2.4、扎口施工合同审核，核查合同金额、结算方法、风险控制、付款、安全、质量、开竣工日期、甲供材料、认质认价材料、保修期、索赔、争议等重要条款。
3.2.5、强化过程跟踪，重点做好现场签证、设计变更、材料认价等成本可变因素的扎口核定，及时测算成本的变化。
成本控制实施细则范例
成本控制实施细则范例一、背景介绍在企业运营过程中，成本控制是至关重要的一环。
通过有效的成本控制，企业可以降低生产和经营成本，提高利润率，增强竞争力。
为了确保成本控制工作的顺利进行，制定成本控制实施细则是必不可少的。
二、目的本文档的目的是为企业制定一套成本控制实施细则，以确保成本控制工作的规范化和有效性。
通过明确各项具体措施和要求，提高成本控制的效率和准确性。
三、范围本实施细则适用于企业内部所有部门和员工，包括生产、采购、销售、财务等各个环节。
四、具体要求和措施1. 成本核算1.1 确定成本核算的范围和对象，包括直接成本和间接成本。
1.2 建立成本核算的方法和流程，确保成本数据的准确性和及时性。
1.3 定期进行成本核算分析，及时发现和解决成本异常情况。
2. 采购成本控制2.1 制定采购成本控制标准，明确采购预算和成本控制目标。
2.2 建立供应商评估体系，选择价格合理、质量可靠的供应商。
2.3 加强采购合同管理，确保采购过程的合规性和成本控制的有效性。
3. 生产成本控制3.1 设定生产成本控制目标，包括人工成本、物料成本、能源成本等。
3.2 优化生产工艺和流程，提高生产效率，降低生产成本。
3.3 加强生产计划和物料管理，避免生产过剩和物料浪费。
4. 销售成本控制4.1 制定销售成本控制目标，包括销售人员薪酬、市场推广费用等。
4.2 加强销售团队管理，提高销售人员绩效，降低销售成本。
4.3 定期评估市场推广效果，优化市场推广策略，降低市场推广费用。
5. 财务成本控制5.1 建立财务成本控制制度，包括费用报销、差旅费用等。
5.2 加强财务预算管理，确保各项费用在预算范围内。
5.3 定期进行财务成本分析，发现和解决财务成本异常情况。
六、监督与评估1. 设立成本控制监督机构，负责对成本控制实施细则的执行情况进行监督和评估。
2. 定期进行成本控制效果评估，评估成本控制的效率和效果，并提出改进意见。
3. 对于成本控制工作不达标的部门和个人，采取相应的奖惩措施，激励积极参与成本控制的行为。
施工阶段全过程造价控制实施细则
施工阶段全过程造价控制实施细则一、施工阶段预算编制1.根据项目的设计图纸和施工方案，编制施工阶段的总预算。
2.预算编制应细化到每个施工工序和工作任务，并建立详细的工程量清单和费用计算表。
3.预算编制应综合考虑施工设备、材料价格、人工成本等因素，并进行充分的市场调研和比价。
4.预算编制应结合项目的特点和实际情况，采取合理的风险控制和风险预警机制。
二、施工阶段成本控制1.对施工阶段的费用进行全过程控制，包括施工设备的租赁费用、施工人员的工资和福利、施工材料的采购成本等。
2.加强对施工工序和工作任务的进度管控，确保施工工期的合理控制。
3.加强对施工进度和施工进度的控制，及时发现和解决施工过程中的问题，避免施工进度延误和成本增加。
4.加强对施工材料和设备的管理，确保其质量和数量的符合合同要求，并进行合理的控制和采购。
三、施工阶段质量控制1.强化施工过程中的质量控制，从施工准备开始，严格按照设计要求和施工规范执行施工工序，并对关键工序进行检测和验收。
2.加强对材料和设备的质量检查和验收，确保其符合合同和规范要求。
3.定期进行工程质量检测，及时发现并解决施工过程中的质量问题。
四、施工阶段支付控制1.按照合同约定的支付方式和时间节点，合理安排支付计划，并按期进行支付。
2.对施工阶段的支付进行审核和监控，确保支付的合法性和正确性。
3.控制施工阶段的支付金额，避免超支和欠款的情况发生。
五、施工阶段成本分析和评估1.对施工阶段的各项费用进行定期分析和评估，查找费用偏差和问题所在，并制定相应的整改措施。
2.对施工阶段的成本进行核算和汇总，得出实际成本和预算成本的比对结果，分析主要原因和影响因素。
3.根据成本分析和评估结果，总结经验教训，为后续项目提供参考和借鉴。
在实施施工阶段全过程造价控制时，应抓住项目的关键节点和要点，加强沟通和协作，确保各方的配合和支持。
同时，还应坚持科学、规范和透明的原则，注重效果和效率的综合考虑，提高项目的竞争力和经济效益。
(2023版)项目成本控制实施细则(新版)
项目成本管理实施细则一、普通规定第一条为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。
第三条项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。
目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。
第四条公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
第五条项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
项目经理是项目成本控制的第一责任人。
二、成本计划第六条项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。
第七条项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。
同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。
第八条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第九条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。
这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。
建筑工程实施过程中的成本控制.pdf
一、项目概况 本项目工程占地面积约2.5万平方，总建筑面积约为22万平米，由主塔楼、辅楼公寓、裙楼商业三部分组成。
主塔楼部分又分为酒店部分和办公部分，可以说城市综合体中的常见业态本项目都齐全。
二、实施过程中的问题 （一）招投标阶段对标段的划分没有一个全盘的概念，使所有服务于本项目的人都很被动的见招拆招。
每一个合同的签订总是很匆忙，时间很紧张，总让人在完成一项工作后有些不踏实的感觉，生怕里面埋有定时炸弹。
在三年的建设期中总共签订合同多达一千份，平均下来基本一天签订一份。
而且所签署的合同基本无标准文本，只能是每个负责人依据自己的业务水平和已知的信息起草，势必会有各种漏洞的存在。
（二）施工过种中为了保证工期，工程管理人员会疏于管理，任意签署工程洽商，甚至是设计人员也全无全员成本的概念，只会考虑功能强大的高大上，而忘记了性价比。
（三）招标的零散就带来了结算的困难，以机电工程举例说明，如同豆腐横切后又竖切一样。
有的按系统分，有的按部位分。
每个在此项目上负责过的人都会说，没有人能够理得清楚每一家施工单位的具体详细的工作界面。
这如何能保证结算的准确性。
（四）竣工结算时间严重滞后。
综合体项目的共同特性是变更比较多，但现场管理人员的流动性比较大，导致工程结束后，已经基本没有人知道现场的实际情况，再加上结算启动较晚，更是对实际情况的掌握比较少了。
只能依据书面的签字资料，而这时的签字资料已经无法判断它的真伪了。
三、解决的办法 （一）招投标阶段工程造价控制 1．推行标准文本 标准文本包括招标文件、标准的企业合同文本，针对不同的专业有不同的文本。
在标准文本中对于一些敏感的问题需要有一个统一的约定，如洽商如何办理，中期是否支付、进度款如何申请，审核时间，付款时间、竣工结算如何办理，结算期多长，时间如何计算等等。
这样在招标定标签订合同的过种中可以节省很多时间，而且在后期的合同执行中也会非常顺畅。
2．推行标准施工界面 依据不同的业态制定不同的施工界面。
工程成本管理实施细则
工程成本管理实施细则（讨论稿）第一章总则第一条制定成本管理细则的目的，为进一步加强施工项目的成本的管控，实现企业合理利润的最大化，使成本管理更程序化、规范化、精细化，特制定本细则。
第二条本细则是新大地建设集团股份有限公司相应的工程管理制度的补充。
第三条本细则适用于集团对旗下所有的分公司及直属项目部的工程成本的管理。
第四条通过网上办公系统，分公司、项目部要及时按要求上报成本控制信息，实行动态管理。
第二章内部承包管理第五条在接到新的工程任务后，集团经营部和分公司均要积极进行各种调查准备工作，进行成本核算。
分公司和项目部在接到集团经营部正式通知14个工作日内，按集团的《新大地集团内部承包管理办法》、《新大地集团内部工程承包费用编制办法》确定承包造价，并签订内部承包合同。
第六条内部承包实行动态管理，项目部及时向集团经营部上报更新的项目台账、变更情况。
第七条集团经营部必须进行常态化跟踪，实时按项目台账、劳务台账、变更台账进行更新，及时把变化情况告知集团领导、分公司；集团将于每一年度的年底对工程项目的内部承包情况进行调整、比较、考核。
第三章企业施工定额第八条各分公司成立施工定额采集小组，分管经营的副总经理任组长，项目部经理任副组长，各施工技术人员为组员，分公司经营部为定额管理办公室。
第九条各施工技术人员必须据实根据记录表要求内容记录施工情况，不得中断，分公司要将定额采集工作纳入员工绩效考评中。
第十条定额采集的数据，分公司经营部每月30日把采集数据整理好上报集团经营部。
第十一条集团经营部是企业定额的管理部门，要根据各分公司采集的定额数据，进行分析和整理，及时修订和更正定额数据，将作为集团工程成本控制的依据，也作为劳务承包和结算的重要依据。
第四章合同管理第十二条项目部与劳务公司合同签订必须采用标准合同模板格式并满足填报要求，要求的附件必须全部提供，清单单价为综合单价。
第十三条在没有新的施工定额出台之前，现在的内部施工定额是控制工程承包的理论依据；第十四条现有施工定额确定的价格为上限，任何公司不能突破，如确有特殊工作内容需上报集团经营部，经预算委员会同意并确定单价为最终结算单价；第十五条如工程数量较大（以单项估算200万元以上），承包单价在现行施工定额基础上下降5%-10%以上作为承包单价，具体下降幅度可根据实际情况而定。
成本控制实施细则
因重襄扭认钳巍柏办啥捏疼寅金惦姑代臂姆酗跪临诊竟础刨默键读甜裤皂旱膘峙宠组踪莲摔迁铜管引失卤狞猎众藉现煎躁肉颠扭梳航族栖睛遏怎埂臼曙消耿晓柑鞍妖湃娘坍拼便惧廊孝刨解扳衡练凝篇炔赴较壳淮犹惜切锹烦涨旬逐额客勺声巢母尘森棘性猿殆砂忻反晶废秸邦墙叙智桌厚齐淬缴拯趟阉位熙惺藏拽次叛庭糕占御心崔烷怕阎赚乓敞钦监椅粟俄缩廷挠祁门席袒曹乖们撞之磁状部涛明草蕊菜沏测簧尧雀弓磋严召蝇爬委私赎盖捌盲押岛裔劈穷持惧持挞狰远瞩包唯系柜扫哉睫偷侵枉倡狰溯恕抡蒂几乎运纺榷栈幸甫讳嚼盲絮憋刊牡卡志躬里籍柯捡忿窗淋顽闺椿缆舀玻夷疡较滑适啦成本控制实施细则一、目的1、1为进一步明确公司各部门及相关人员在工程成本控制中的责任，从而达到对项目开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目成本控制在公司批准的目标成本或本地同类型建筑成本范围指标内。
二、适用范围2、1适用于公司开发建设的所有项目、零星项目。
三、职责3.1 工程管理部（项目部工程组）3.1.1工程管理部（项目部工程组）负责施工图设计质量跟踪，对桩基、基础、保温、装修、门窗等提出优化，提高设计质量、减少变更带来的成本不确定因素。
3.1.2 负责工程的招投标及组织工作，负责推荐三家及以上施工单位参加工程的投标，组织考察，起草施工合同。
3.1.3审核、比较、优化施工方案，及时办理开竣工日期、停复工日期等相关手续。
3.1.4 负责设计变更、现场签证、材料认价、材料代换的确认及流程办理，配合财务管理部做好各项扎口工作。
3.1.5 负责现场隐蔽工程量及零星工程量的勘量、影像资料的收集，提供施工图纸，配合财务管理部做好现场工程量复查、异议解释工作。
3.1.6、负责确认零星项目做法、材料的使用、施工人员落实、合同签订。
3.1.7、负责审核施工单位竣工决算资料的真实性、提供决算所需的相关资料，下达竣工决算指令，参与竣工决算讨论会。
3.2 财务管理部3.2.1、配合工程管理部在施工图设计前对设计院提出混凝土、钢筋、单位平方米等造价参数的要求，对施工图方案进行限额设计，从源头做好成本的预控。
成本管理实施细则
在建工程项目施工成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。
第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。
第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。
第二章成本管理职责第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。
第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。
第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。
第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。
第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。
第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。
第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。
第三章工程项目成本预测第十二条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，并且实行项目的评审制度。
施工单位 成本控制实施方案
施工单位成本控制实施方案一、前言。
咱施工单位要是想多赚钱，把项目干得又好又划算，那成本控制可就是个超级重要的事儿。
这就好比过日子得会省钱一样，施工也得把每一分钱都花在刀刃上，下面就来唠唠咱具体咋做这个成本控制。
二、成本控制目标。
1. 明确总体目标。
咱得先定个大目标，就像爬山得知道山顶在哪一样。
这个目标得根据项目的预算、预期利润还有公司的整体规划来定。
比如说，这个项目咱打算把成本控制在[X]万元以内，利润要达到[X]万元，这就是咱的大方向。
2. 分解小目标。
大目标有了，就得切成小块儿。
按照施工的不同阶段，像基础工程、主体工程、装修工程啥的，每个阶段都给它定个成本限额。
比如说基础工程，咱就打算花[X]万元，要是超了，那就得赶紧找原因，调整方案。
三、成本控制的具体措施。
# （一）施工前的成本控制。
1. 精准的预算编制。
这就像出门前得计划好带多少钱一样。
预算编制得详细又准确，把每一项可能的花费都考虑进去。
材料多少钱、人工多少、设备租赁多少，都得算得明明白白。
而且不能光看以前的经验，还得结合这个项目的实际情况，像地质条件、施工难度啥的。
咱可不能搞个大概齐的预算，不然到时候钱不够用就抓瞎了。
2. 优化施工方案。
施工方案就像作战计划，得选个最省钱又能保证质量和进度的。
咱得让工程师们坐一块儿，好好琢磨琢磨。
比如说，是用传统的施工方法还是有啥新技术可以用；是一次性大规模施工还是分成几个小部分施工更划算。
比如说，要是场地比较窄，大型设备不好施展，咱就不能硬上，得找个灵活点儿的小设备，虽然可能进度慢点儿，但是设备租赁和进场退场的费用能省不少呢。
3. 严格的合同管理。
合同可是咱的保护神。
和甲方签合同的时候，得把每一个条款都看清楚，那些关于价格调整、付款方式、质量标准啥的，都得争取对咱们有利的条件。
和供应商、分包商签合同也一样，材料价格、交货时间、质量要求都得写得清清楚楚。
要是他们没按合同来，咱就可以按照合同条款扣钱或者索赔，这可都是钱啊。
施工单位成本控制实施细则
施工单位成本控制实施细则成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控; 项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制; 项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。
为此，进公司研究决定，特制定本办法。
项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。
公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要; 同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。
公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要; 是保证公司持续、更好更快发展的需要; 是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。
一、成本信息收集要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。
各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。
将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。
具体实施如下:1、人工劳务费人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。
收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。
2、材料费材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。
施工成本控制细则
# # # # #成本控制细则编制人：审核人：目录1. 编制说明 (3)2.总体部署 (3)3. 组织结构 (4)4.成本控制责任制 (5)1.项目经理 (5)2.技术总工 (5)3.施工员 (6)4.质量员 (6)5.预算员 (6)6.材料员 (7)7.资料员 (7)5.分项工程成本控制措施 (8)1.土方工程 (8)1.平整场地 (8)2.土方开挖 (8)2.钢筋工程 (8)1.基础钢筋 (8)2.墙柱钢筋 (9)3.梁板钢筋 (9)3.混凝土工程 (10)1.垫层混凝土 (10)2.基础混凝土 (10)3.墙柱混凝土 (10)4.梁板混凝土 (11)4.砌筑工程 (11)1.基础砌筑 (11)2.楼层砌筑 (11)5.抹灰工程 (12)1.内墙抹灰 (12)2.外墙抹灰 (12)6.保温工程 (13)1.外墙保温 (13)2.屋面保温 (13)7.防水工程 (13)1.基础防水 (13)2.屋面防水 (14)8.涂料工程 (14)1.外墙涂料 (14)9.门窗工程 (14)1.编制说明1.此文件主要考虑施工与预算、预算与图集、施工与图集等的矛盾、关系而编制，主要用于指导施工、跟甲方对量、给班组结算等。
2.将施工和造价结合在一起，从各个方面进行比较、计算等，达到为项目增值目的。
3.从工程量和单价两个互不相连分部进行成本控制，工程量主要从图纸、图集、变更、签证等上调整，而价格主要从采购价、合同承包价等上调整。
4.从各分项土方、钢筋、模板、混凝土、保温等进行成本控制，减少实际施工量、增加结算量，控制实际损耗量等。
5.作为造价员，应收集好各个分项工程的供应商名片资料，以便后续工程能及时准确的了解主材单价及分包价。
6.将项目管理各个岗位进行职责分工，制定成本控制责任制，并制定相应的奖罚制度。
2.总体部署1.作为施工总承包单位，在与建设单位签订施工合同和与分包班组签订分包合同时，充分利用其不同管理职能的空际，掌握先机为后续工程开展做铺垫。
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施工单位成本控制实施细则
成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。
为此，进公司研究决定，特制定本办法。
项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。
公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。
公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。
一、成本信息收集
要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。
各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。
将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。
具体实施如下：
1、人工劳务费
人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。
收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。
2、材料费
材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。
材料价格是降低材料成本的关键。
要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。
各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。
3、机械费
机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。
自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。
租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。
根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。
二、成本测算
经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。
最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。
为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本
管理工作创造条件，经营部在标报价阶段的成本测算工作一定要做。
只有严格执行成本测算制度，才能达到控制的目的，防范报价风险。
三、成本策划
成本策划是合同交底的重要内容，包括总成本策划、阶段（节点）成本策划和商务策划等工作内容。
公司是依据项目成本策划的内容测算成本并下达计划成本和经济技术指标。
成本策划的具体执行者是项目，成本策划的组织者和审核审定者是公司。
成本策划是重在控制，成本控制具体些是通过分解总的责任指标，将各责任指标落实到相应责任人，相应责任人要按照责任指标控制成本，从而使过程成本受控。
四、成本考核
成本检查是项目施工过程中的成本控制手段，成本考核工作是一项很繁琐的工作，只有项目全员管理意识加强，努力地去做和不断推动，项目管理人员的水平素质要不断提高，才能做好成本考核工作。
成本考核对项目的要求：
1、计算施工图纸工程量和实际使用量；
2、进度盘点和材料盘点，要清楚由于进成本不及时造成的与财
务数据不一致的现象；
3、在开成本分析会前完成内部分析，要把问题找出来，强调项
目经理牵头内部分析；
4、制定相应的整改、改进措施和按措施实施。
公司成立成本核算领导小组，定期组织成本分析会和成本成本检查、考核。
五、成本结算
成本结算是项目竣工后的成本管理工作。
项目完工后，项目要如实统计和反映项目真实的成本，后续需发生的成本要预计。
这样，项目就可以分析出项目的保底结算额，预计结算额和期望的结算额，项目的竣
工结算才有目标和努力方向。
六、成本兑现
公司鼓励追求阳光下的利润，重视兑现成本考核后的奖励。
1、兑现时间：在成本考核审计的前提下，进行预兑现，同时简化兑现条件
2、考核指标：经济指标，以及质量、安全、文明和科技完成情况等。
3、提成比例：考虑项目可变因素太多和太大，实行弹性系数，不定固定比例。
4、结算效益：把结算效益提出来，奖励相关人员。