人力资源全景分析

“飞龙集团案例”的启示
二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培 养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘 和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提 下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和 机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严 重地阻碍了一个大型企业的发展。
与反馈
潜能评价
培训实施
产生绩效的
潜在依据

高绩效的
素质模型
依据
素质要项开发分层分类的课
程体系
素质测评结果确定培训需求
培训效果评估---四级评估
评估层面 评估内容

评估方式
评估时间
实施条件
反应层面
受训者对培训的建议。
问卷、面谈、 受训者对培训的满意度； 学员参与配合 培训结束时 情况
知识层面
受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？
结果反馈
确定评估
标准
过程控制
员工职业发展与培训体系
职业化 行为评价
依据能力评价与行为评价结果确定 培训需求 依据标准开发分层分类的课程
体系
任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准

战 略 职类、职种
基础
培训开发
培训需求 与计划
绩效考核
依据绩效

部门 KPI体系 考核结果 个体 KPI体系 确定培训需求 课程体系 讲师队伍 培训评估教材体系
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
人力资源需求预测的方法：
人力资源需求预测的定性方法
经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关
人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经 验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 描述法 ：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一 时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达 成一致意见。
四、人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营 销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。 造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了 强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上 也管理不了强将。
龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源 管理的失误。
“飞龙集团案例”的启示
一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年 向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设 计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等 不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成 企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识 互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不 合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、 大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后 造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展 到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企 业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重 的学费
定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定
员法劳动效率定员法 比例定员法
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价
※
※ ※ ※
※
※
薪酬与福利
职业生涯发展
招聘与选拔
定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行， 根据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从 外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得 以开展的前提和基础。 主要内容：外部选聘、内部选拔
人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包 括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需 平衡等
费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体 规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
人力资源规划的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率


考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
课程适用性；
受训者是否应用 受训者的行为有
行为层面
培训所学于工作？

绩效考核
培训结束时下 一个考核周期 赢得主管的配合 与支持。
课程体系的完善； 培训评估数据库的
何改进？
结果层面
质量、数量、利 半年/年度视 润、投资回报率 数据采集周 的提高产生多大贡献？ 期定 等指标考核

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期 计划。 人力资源规划很重要！
人力资源规划的内容
战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源 开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的 核心,是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证, 包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容 。
人力资源管理全景
“飞龙集团案例”的启示
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人 的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元， 1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞
I 需求分析 内部供给 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 需求预测 比较 内部供给预测
II 供给分析 外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
外部供给预测
需求数量、质量层次结构

※ ※ ※
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※
薪酬与福利
职业生涯发展
培训与发展
员工培训目的
企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己的任
务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观 念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高 业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他 们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分
测试、面试
预审、发面试通知பைடு நூலகம்
适用
转正评估
正试聘用
招聘面试分工
人力资源部 1、审批招聘申请并发布招聘信息 2、对简历进行初步筛选并给用人部 门进行二次筛选 3、通知面试并进行初试（侧重对求 职者素质及组织匹配度测试） 4、背景调查及发聘用通知
用人部门 1、提交招聘申请及明确用人要求 2、对人力资源部送的简历筛选并反 馈 3、复试（侧重对求职者专业技能测 试及团队匹配度测试）并作出录用决 定
培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训准备
谁培训(who)
培训评估与反馈
培训需求分析
为什么培训(why)
培训什么(what) 培训谁(whom)
在哪里培训 (where) 培训的时间(when)
根据培训标准衡量 和比较培训效果
确定培训目标 制订培训计划
培训实施 (how)
绩效评价指标体系的构建
企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部
门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。 传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营 的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、 动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战 略相适应。 平衡计分卡
企业可持续发展与人力资源管理
企业可持续性发展依据 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户
赢得战略与 竞争优势
客户忠诚 客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
可持续发展的理念依据与现实依据
课程内容
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理模块
人力资源管理概述
定义：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合 理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调 整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创 造价值，确保企业战略目标的实现。

培训为经济效益
建立与完善。
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ ※ ※ 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价

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薪酬与福利
职业生涯发展
绩效评价的含义与意义
绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人
员的绩效进行考核与评定的过程与方法。 绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导 向作用。 绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分 析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退 休、职位变动等都有着密切的关系。