核心人才管理之如何识别核心人才

核心人才选拔标准

核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。

能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。

2、专业贡献重大。

能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。

3、团队效应突出。

具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。

4、引领作用显著。

具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。

5、发展潜力较大。

具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。

（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。

分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。

熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。

（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。

一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。

②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。

③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。

（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。

一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。

如何识别关键人才

如何识别关键人才课程描述：关键人才是成就事业的关键因素，想要拥有关键人才，首先得识别人才。

古人说：“千里马常在，伯乐不常有”。

现代的人力资源管理者在某种意义上来说就是要充当“伯乐”的角色，为企业找到能够推动企业发展，实现企业战略，推动企业建设的“千里马”。

因此，识别关键人才也日益成为人力资源工作的核心环节。

通过本课程的学习，您将了解到正确识别关键人才的重要性；同时，我们为您提供识别关键人才的具体技巧。

解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各行各业在识别关键人才时，所选取的指标和数据内容有所不同，但万变不离其宗。

下面我们从实战经验中总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

识别关键人才，其实就是要掌握好三方面的技巧。

1.要掌握辨析关键人才的技巧；2.要能够明确科学的识别流程；3.要掌握相应的识别方法。

辨析关键人才时，我们首先要结合企业的发展需要进行识别，相关内容您可参考案例一的讲解。

同时，我们也要结合市场稀缺程度识别关键人才，比如，技术人才中的核心技术人员、技术研发人员、复合型技术人员往往都是市场稀缺的，这类人就该被当做或培养为识别人才；同样，管理人才中的基层先进骨干、中层骨干及高层精英也是如此。

识别关键人才也有一定的流程规律，按部就班的识别工作，才能保证关键人才识别的准确性。

掌握识别方法，对识别关键人才工作也很重要。

一般而言，我们可以通过沟通交流的方式，了解识别对象的情况。

比如，我们可以进行有准备的提问，即事先安排好识别管人才的题库，再根据题库进行提问，问题可以是辨别团队意识强弱与否的题目，如你觉得猪八戒在西游记四人组中的作用、帮助你获得成绩的最大助力是什么等；也有考察知识储备量的题目，主要是考核他的岗位知识或与岗位相关的专业知识方面；而考察技能熟悉度的题目也是不可缺少的。

随时型谈话也是我们识别关键人才的方法之一，在识别对象的工作过程中，我们要建立随时谈话的机制，不断分辨其能力的成长。

企业正确识别核心人才的步骤及方法

企业正确识别核心人才的步骤及方法引言：企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。

有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。

核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？定义了核心人才的种类但在实际工作中如何识别这些核心人才，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。

人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才识别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。

当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。

企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。

从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。

由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。

因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。

二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。

职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。

但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。

核心骨干员工识别标准

一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

企业核心人才的界定

ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让Ｈ资源触手可及！Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在面对客户时常常被提及的一个话题。

谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？。

因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。

在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素质测评进行判定等等。

但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员，金牌销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。

那么，如何才能更为科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定。

当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。

（一）核心岗位的界定对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的核心岗位界定模型。

（1）岗位战略价值的判定对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判断。

一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ论坛、博客、ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ《招聘》、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让Ｈ资源触手可及！Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大；三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的岗位战略价值。

核心人才选拔管理办法

核心人才选拔管理办法核心人才是指在组织中发挥关键作用、具备独特技能和能力、对组织目标和战略实施具有重要影响的人才。

为了更好地选拔和管理核心人才，组织需要制定一套科学有效的核心人才选拔管理办法。

本文将从选拔过程和管理措施两个方面进行阐述。

一、核心人才选拔过程1.需求分析：组织在选拔核心人才前首先要进行需求分析，确定有哪些岗位需要核心人才，并明确所需的技能和能力。

2.人才搜集：通过内部招聘、外部招聘、员工推荐等渠道，广泛搜集人才供选拔使用。

3.简历筛选：对收到的简历进行筛选，初步挑选出符合岗位要求、具备核心竞争力的候选人。

4.面试评估：对候选人进行面试和评估，综合考察其专业知识、工作经验、实际案例等方面的表现。

5.能力测试：针对不同岗位和职位的技能要求，进行能力测试，进一步评估候选人的能力和适应度。

6.综合评估：将面试和能力测试的结果进行综合评估，选出最符合要求的核心人才。

7.背景调查：对候选人进行背景调查，了解其教育背景、工作经历、个人品质等情况。

8.体检和考察：对入选的核心人才进行体检和实地考察，确保其身体状况和背景真实可靠。

9.决策和录用：根据综合评估和考察结果，由相关权威人士做出最终决策，并向入选的核心人才发出录用通知。

二、核心人才管理措施1.培养机制：建立明确的培养机制，为核心人才提供专业培训、管理知识和技能的学习机会，促进其能力的持续提升。

2.激励机制：制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等，以激发核心人才的工作积极性和创造性。

3.发展通道：为核心人才设定明确的职业发展通道，提供晋升机会和挑战，让他们感到成长和发展的空间。

4.交流合作：鼓励核心人才之间的交流和合作，促进经验共享和知识传递，形成合力和协同效应。

5.个性关怀：重视核心人才的个人需求和感受，提供良好的工作环境和人文关怀，增强他们的归属感和忠诚度。

6.绩效管理：建立科学有效的绩效管理机制，对核心人才进行定期评估和反馈，及时发现问题并进行调整和梳理。

人才管理吸引与留住核心员工的四大要素

吸引与留住员工的四大要素如何识别核心员工核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。

从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

核心员工的特征核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。

比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。

就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。

换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。

如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

诱人的职业发展机会跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。

这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。

使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。

公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。

对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

具有竞争力的薪酬期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。

薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。

核心人才选拔标准

核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。

能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。

2、专业贡献重大。

能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。

3、团队效应突出。

具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。

4、引领作用显著。

具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。

5、发展潜力较大。

具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。

（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。

分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。

熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。

（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。

一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。

②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。

③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。

（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。

一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。

“核心人才”管理难题(一)

“核心人才”管理难题(一)“核心人才”是企业发展的中坚力量，拥有关键技能和经验，能够推动企业不断发展。

因此，很多企业都实施了“核心人才”管理计划，对其进行管理和培养，以确保其留在企业中，并不断发挥作用。

然而，该计划也面临着一系列的管理难题，下面分点探讨这些难题。

一、定义模糊“核心人才”的定义并不是很明确，不同企业也有不同的运用标准。

有些企业将他们公司的管理者、领导者定义为“核心人才”，有些企业则更加注重技术人才，有些企业则更注重销售人才。

由于缺乏共同的定义，导致在具体实施计划时，经常面临困惑和争议。

二、选拔缺陷企业在选拔“核心人才”时，经常会有官僚主义和熟人关系的问题，而非基于能力和表现的考虑，这导致了选才失策，最终影响了企业发展。

如果企业过分注重某些人的关系，而不重视能力和表现，则会削弱管理者对公司的忠诚度，因此，选拔管理人员时应注意公正和实际表现。

三、管理模式不当由于“核心人才”通常是企业中的高层管理人员，这些人负责引领企业行动和指导战略。

因此，企业在管理“核心人才”时，需要给予他们更多的自主权和自我决定能力，否则，管理者很有可能会对企业的事务感到失望或者抵触。

企业应该采取开放式的管理模式，让他们可以有更多的自由和协调的方式以推动企业的目标。

四、激励机制不足“核心人才”是企业中的稀缺资源，只有适当的激励机制才能确保他们的留任和稳定发展。

但有很多企业却在这方面存在缺陷，如过分压缩“核心人才”的待遇、缺乏职业发展和晋升机会等。

因此，企业应该做好“核心人才”的激励工作，标准与项目方向，以便充分激发“核心人才”的积极性和创新能力。

面对“核心人才”管理中的难题，企业应该认真加强其管理，提高“核心人才”的归属感、有效使用他们的才能，通过激励机制不断激发其创新实践意识，从而保证企业稳健而可持续的发展。

核心骨干员工识别标准

一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

企业如何管理核心人才

企业如何管理核心人才企业如何管理核心人才?一个企业，往往是20% 的人才创造了80% 的效益，这20%的人才算是企业的核心人才。

在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。

下面jy135我为大家整理了企业管理老核心人才的方法，希望能为大家提供帮助!如何识别核心人才第一1、绩效标准：在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”;2、战略标准：对公司未来至关重要的员工;3、替代性标准：替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。

第二1、即时性：短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作;2、独特性：岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力;3、需求程度：劳动力市场人才稀缺程度高;4、战略影响：即便空缺很短时间也会影响组织未来成功;5、基础程度：职位一旦空缺组织将无法运作。

第三1、根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位;2、能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上;3、拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准;4、在人才市场上比较稀缺等。

员工之所以是员工，是因为着眼于现在。

第四骨干之所以是骨干，是因为着眼于未来。

骨干并无职务大小，司机都可能是你的骨干。

骨干的标致是两个：核心、高效。

所谓核心，就是信得过。

所谓高效就是职业化，执行力强。

而骨干的培养不在于养，而重在于“育”，在心智和能力上锻炼。

如何管理核心人才核心员工管理的4大原则1、领导者的诚信度，切不可言而无信;2、领导者的情、理、义。

要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头;3、领导者的自我反省能力。

随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;4、领导者的"容才肚"，作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。

培训勿平均分配培训资源，应集中于“3K”人才1、Key Performer，即具有高绩效的人，如绩效考核排在前20%的人;2、Key Competence，具有核心技能的人;3、Key Position，即核心岗位上的员工。

核心骨干员工识别标准

核心骨干员工识别标准文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

核心人才被定义的三种类型

核心人才被定义的三种类型核心人才是指在组织中具有高度专业知识和技能，且对组织的发展和目标具有重大影响力的人员。

他们在组织中扮演着关键角色，并且能够有效地推动组织提高竞争力和取得成功。

核心人才的发展和保留对于组织的长期发展非常重要。

核心人才可以根据其特征和贡献的方式被定义为三种类型：技术核心人才、经营核心人才和领导核心人才。

他们分别具有独特的特征和贡献，但他们都是组织中不可或缺的重要人才。

首先，技术核心人才是在技术领域具有卓越知识和技能的人才。

他们往往是组织中的专家，拥有独特的专业知识和能力，能够为组织解决复杂的技术问题和挑战。

他们通常是组织中技术团队的核心成员，能够提供技术支持和指导。

技术核心人才的离职对组织来说是一个重大损失，因为他们的离去可能会导致组织在技术领域的竞争力下降。

因此，组织应该重视技术核心人才的培养和留任，通过提供良好的培训和发展机会，激励他们提供更多创新和技术贡献。

其次，经营核心人才是在组织运营和管理方面具有出色表现的人才。

他们往往是组织中的领导者或管理者，拥有卓越的管理技能和战略眼光。

他们能够理解和把握市场变化，制定正确的业务战略和决策，推动组织实现可持续增长和发展。

经营核心人才在组织中起到了重要的作用，他们通常是公司的决策者和发展规划者，在关键决策和项目中发挥着关键作用。

因此，保留和培养经营核心人才对于组织来说至关重要，可以通过提供具有挑战性和发展机会的工作，以及良好的晋升和激励机制来实现。

最后，领导核心人才是在组织中具有出色领导能力和影响力的人才。

他们往往是组织中的领导者和决策者，能够有效地激发和引导团队的工作，推动组织实现战略目标。

领导核心人才在组织中起到了关键的作用，他们能够建立积极的工作氛围和文化，吸引和留住其他核心人才。

因此，组织应该重视领导核心人才的培养和发展，通过提供领导力培训和发展机会，激励他们发挥更多的领导潜力和贡献。

综上所述，核心人才是组织中不可或缺的重要人才。

如何在管理中识别并培养人才

如何在管理中识别并培养人才在当今竞争激烈的商业环境中，人才是企业成功的关键因素之一。

作为管理者，能够准确地识别和培养人才，对于团队的发展和企业的未来至关重要。

那么，如何在管理中做到这一点呢？首先，我们要明确什么是人才。

人才并不是简单地拥有高学历或者丰富的经验，而是那些具备适应变化、解决问题、创造价值等能力的人。

他们通常具有积极的工作态度、良好的团队合作精神、较强的学习能力和创新思维。

识别人才的第一步是观察员工的工作表现。

这包括他们完成任务的质量和效率、应对挑战的方式以及在压力下的工作状态。

一个优秀的员工在面对复杂的任务时，会主动寻找解决方案，而不是一味地抱怨或者等待指示。

他们会注重细节，确保工作的准确性，并且能够按时甚至提前完成任务。

除了工作表现，员工的工作态度也是识别人才的重要指标。

积极主动的员工总是充满热情，愿意承担更多的责任，对工作充满责任感。

他们不仅关注自己的工作，还会关心团队的整体目标和发展。

相反，那些消极怠工、经常抱怨、对工作敷衍了事的员工，很难成为企业的核心人才。

沟通能力也是人才的重要特质之一。

一个善于沟通的员工能够清晰地表达自己的想法和观点，倾听他人的意见和建议，并且能够有效地与团队成员协作。

他们能够在不同的场合与不同的人进行良好的交流，从而推动工作的顺利进行。

在识别人才的过程中，我们还要关注员工的学习能力和潜力。

随着时代的发展和技术的进步，行业知识和技能不断更新。

具有较强学习能力的员工能够快速适应这些变化，掌握新的知识和技能，为企业创造更多的价值。

我们可以通过观察员工在培训课程中的表现、自我提升的意愿以及对新知识的接受程度来评估他们的学习能力。

当我们识别出潜在的人才后，接下来就是如何培养他们。

为员工提供明确的职业发展规划是培养人才的重要基础。

管理者应该与员工进行深入的沟通，了解他们的职业目标和兴趣爱好，为他们制定个性化的职业发展路径。

这样可以让员工明确自己的努力方向，提高工作的积极性和主动性。

企业核心人才和关键岗位的识别与匹配模型

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ｉａｌｄｔｅｃｒａｅｔｆｅｔｒｒｓｓａｄ２％ｏｅｐｓｉｎｒｅｏｉｏｓＨｏｔｆｅｔｅｙｉｅｔｙｔｅｃｒａｅｔｄｓｃｌｈｏｅｔｌｎｓｏｎｅｐｅ，ｎ０ｅｉｆｔｏｉｏｓａｅｋｙｐｓｔｎ．ｗｏｅｃｉｌｄｎｉｈｏｅｔｌｎｅｈｔｉｖｆｐｒｏｎｌａｄｋｙｐｓｔｎｓｔｅｃｒｓｕｓｏｕｎｒｓｕｃｓｄｖｌｐｅｔｐａｎｉｇＴｈａｅｕｎｉａｉｅｙｓｄｅｈｅｓｎｅｎｅｏｉｏｓｉｈｏｅｉｓｅｆｈｍａｅｏｒｅｅｅｏｍｎｌｎｎ．ｅｐｐｒｑａｔｔｌｔｉｄｔｅｉｔｖｕｉｅｔｆａｉｎａｄｓｔｎｆｈｏｅｔｌｎｓａｄｋｙｐｓｉｎｒｍｅａｐｃｓｏｅｏｅｅｃｅ，ｃｒｏｉｏｓｓａｅｉｖｌｅｄｎｉｃｔｎｅｔｇｏｅｃｒｅｔｎｅｏｉｏｓｆｏｔｓｅｔｆｙｃｍｐｔｎｉｓｏｅｐｓｔｎ，ｔｔｇｃａｕｉｏｉｔａｔｈｋｉｒａｄｏｅａｉｎｌａｕ．ｃｒｉｇｔｅｄｆｉｏｓｎｈｒｃｅｓｉｓｏｅｃｒｌｎｓａｄｋｙｐｓｔｎ，ｈａｙｉａｅａｃｙｎｐｒｔａｌｅＡｃｏｄｎｏｔｅｎｔｎｄｃａａｔｒｔｆｈｏｅｔｅｔｎｅｏｉｏｓｔｅＡｎｌｔｃｌｏｖｈｉｉａｉｃｔａｉＨｉｒｒｈ

企业核心人才的识别与管理

与企业已有一定的融合度，在成为核心人才的道路上缩小了距
离，次找到潜在核心人才并及早对其进行培养，强企业核心一加
现在企业问的竞争，主要是对人才的竞争，有了优质的人谁力资源，就竞争的优势，次企业外部对人才的竞争是十分激谁一
寻找替代企业核心人才需要花很长的时间，据美国《财富》
杂志报道说，业在一个员工离职之后，找新人到顺利上手，企从光是替换成本就高达离职员工薪水的１．；而如果离开的是５倍
潜移默化的影响，如果企业没有内部文化或内部文化没有足够的凝聚力，工就会如同一盘散沙，员缺少对强企业持续的竞争能力有深远的影响。
励的，企业外部对各类人才的需求，使企业面临巨大的人才流失危机，当外部的诱惑大于内部吸引力时，就会发生核心员工的流
失，从而造成的企业经济损失，响企业的竞争能力。影
１被忽视的明星
有积极ｌ人心涣散，留随意，而导致人不断流失，生，去进降低企业效率。
１．外部诱惑５
管理人员，代价会更高，主要原因是其本身数量稀缺，其次核心人才与本企业的企业文化与管理相融合。是市场直接招聘到的
有相同能力的人在短期内无法替代的。而企业潜在的核心人才
心人才的人。
而无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

什么是核心人才-核心人才治理的困难

什么是核心人才-核心人才治理的困难什么是核心人才-核心人才治理的困难现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。

但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等题目，都缺乏系统和科学的熟悉，在实际工作中有很多迷惑。

什么是核心人才第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。

这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。

所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓人力资源的价值指的是本钱收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，由于博士创造的价值(收益)可能很高，但同时本钱(薪酬)也可能很高。

根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。

一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。

用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操纵的方法来判定人力资源的价值和稀缺性。

第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。

核心人力资源实在就是拥有核心能力的人。

核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争上风的关键能力。

因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。

凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。

从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清楚理解企业的战略;(2)要清楚理解企业战略落地的核心能力;(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。

第三，按照治理层级或者职位层级来确定核心人力资源。

核心骨干员工识别标准

一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

搭建人才梯队,关键人才识别是核心

搭建人才梯队，关键人才识别是核心当企业面临关键岗位无人可用、超预期的关键流失、岗位培训效果不佳、组织经验难以传承、员工职业发展不畅、面对裁员无人下手等问题时，必须考虑人才梯队搭建的问题。

（《6大困境下，企业必须搭建人才梯队》）搭建人才梯队，需要从全面的人力资源盘点开始。

面向梯队建设的盘点工作，可以从组织结构、组织能力、人员结构和个体能力等角度进行，目的是了解组织需要什么样的人才，组织现有什么样的人，并评估企业内部人才是否足以支持战略达成以实现可持续、高质量发展。

（《搭建人才梯队，从人力资源盘点开始》）经过盘点发现人才结构问题后，需要着手识别关键岗位和关键人才，形成后备人才梯队。

一、识别关键岗位序列人才梯队建立在岗位序列基础之上，如“技术员-技术部经理-总工程师”。

单个岗位的后备人才甄选和培养，如CEO的接替者，被称作“岗位继任计划”，其方式可参照人才梯队进行，且管理实践更为灵活。

如何判断一个岗位序列是否关键呢？战略性、价值性、发展性、稀缺性，是甄别关键岗位序列的基本方法。

战略性：岗位的战略价值。

分解组织的战略目标，那些直接促进关键任务达成的岗位序列，都应该成为关键岗位序列。

施工工程类企业，完美履约和超额盈利一定是战略落地的关键任务，所以履约类和商务类相关岗位都是关键岗位序列。

价值性：对核心竞争力的贡献。

构成组织核心竞争力的主要业务岗位，应该成为关键岗位序列。

如企业以市场营销见长，承接项目的能力远高于同类其他公司，则营销类岗位可以列为关键岗位序列，通过建立人才梯队，将此组织能力固化、加强并传承。

发展性：对企业未来发展的影响。

新产品研发与推广、未来转型方向的业务岗位和管理岗位，都应列入关键岗位序列。

另外，对企业发展造成负面影响的短板、弱项业务，也应作为关键岗位序列，如企业业绩下滑时的市场营销岗位。

稀缺性：岗位可替代性。

可以结合外部人才供给情况来分析，如果相关岗位序列的人才供给非常充足，人才获取相对容易，从业人员的可替代行较高，那么，即使流动率很大，也无需通过搭建人才梯队的形式培养和激励员工。