沃尔玛与家乐福的质量管理
沃尔玛与家乐福的质量管理
供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
ห้องสมุดไป่ตู้
经验、人员、资 金上的困难
在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。
家乐福的由来
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1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
用 住
穿
行 吃
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意 味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管 理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构， 使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是 集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成 本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或 者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖 给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物 进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数 可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2004年
2005年
2006年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
沃尔玛和家乐福4PS分析
1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
家乐福和沃尔玛比较
家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。
此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。
在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。
单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。
在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。
陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。
家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。
其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。
销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。
另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。
同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。
而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。
从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福是惟一一家盈利的。
而早在20世纪60年代山姆沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球第一家超级市场。
随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。
而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。
目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。
此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。
在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。
例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。
家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。
例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
沃尔玛和家乐福的质量管理PPT文档67页
END
沃尔玛和家乐福的质量管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
从沃尔玛十大经营智慧看质量管理
从沃尔玛十大经营智慧看质量管理曾连续多年排名世界500强首位的零售连锁巨无霸——沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.），一家看似经营传统零售业务的企业，却以高效现代化的资源组织方式、高质量的购物保证和高品质的服务理念，赢得了客户的心。
所谓“腹有诗书气自华”，沃尔玛华丽的外表下面蕴藏着多少管理的道理呢？沃尔玛的创始人——美国零售业的传奇人物山姆˙沃尔顿先生确有高人之处，他的经营哲学里闪烁出独有的智慧。
从质量管理的角度，我们能从他的经营智慧里悟到什么呢？经营智慧1：全心投入，永保热忱沃尔顿为了实现自己的梦想，永远会全力投入一切必要的工作。
他常在清晨4点上班，好在其他高级经理团队成员抵达公司开始工作之前，先行检视前一天的销售报告，然后深入思考。
要实现梦想，必须愿意付出比常人更多的努力。
如果说企业文化是引领企业成功的圣经故事，那么创始人无疑就是这本圣经里的主人公——上帝，他的梦想和全身心投入，会在很大程度上塑造这个企业的灵魂，是企业前行力量的源泉，对企业未来发展有着持续的指引作用。
当一个人心中有梦，而这个梦又对社会对目标客户有价值有意义，并且为了梦想而披荆斩棘的时候，那所有的资源都会向他靠拢，帮助他成功；这也就是我们国内管理届经常所说的企业家精神。
没有企业家精神，就不可能有伟大的企业。
梦想和投入为什么重要？我们稍微深究一下，不难发现。
一个对社会对目标客户有价值和意义的梦想一定是为社会和客户创造了价值，给他人带来了正能量。
这恰恰是目标客户能够买单，一个企业能够赚钱存在并逐步成长甚至伟大的关键所在。
中国国内的一些企业家在在企业初创阶段还能全心投入、努力奋斗，一旦企业有所小成，就开始奢靡懈怠，逐步远离梦想了。
所谓上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人能最能感觉到。
逐层传递，能量递减，就不能怪操作层的普通员工干活不卖力了，而客户接触最多的就是这些普通员工。
如果客户在每次和企业各个界面接触的过程中感受不到企业的投入和真诚，获得不了想要的等值或超值的体验，那么他们就会选择用脚投票。
沃尔玛质量管理制度
沃尔玛质量管理制度一、调查过程：通过上网查资料、咨询沃尔玛相关工作人员和翻阅有关沃尔玛质量管理的书籍后，我所作具体调查过程如下：（一）该企业的商品质量管理：（1）肉制品车间现场审核：存在的问题： 1.干巴包装间：①更衣柜不干净、脏工作服没有及时清洗。
②鞋消毒池没有消毒水。
③干巴半成品没有遮盖物。
④切黑金的刀具最好更换为不锈钢材质。
⑤封口后的产品没有离地存放。
⑥垃圾桶没有盖。
2.捶制取钩间：①捶制间的垃圾未及时清运出车间。
②捶制间滋生小飞虫，有苍蝇，有竹簸箕。
③取钩间次品没有标识，产品未离地，烘房卫生差。
3.鲜肉分割间：①更衣柜顶上有灰尘。
②冷库中存放的物品没有标识。
③划肉用刀具应加强管理。
4.土司干巴包装间：①更衣柜顶上有灰尘，更衣柜卫生较差。
②鞋消毒池没有消毒水。
③工人头发外露太多。
酸角生产车间：存在的问题：①消毒盆未放消毒水，而是放在洗手盆中。
②浇注机头不干净。
③浇注车间有洞未做防护。
④配料操作台下有蜘蛛网。
⑤消毒用酒精等没有标识。
⑥产品没有遮盖物。
⑦生产用刀具，工用具应全部更换为不锈钢。
⑧有些烘筛不干净，车间有老鼠屎。
该企业针对上述存在问题的改进方法：1.严格卫生管理，落实到具体责任人。
2.对一些生产用具进行更换。
3.加强标识管理。
4.加强员工卫生培训。
5.对每次检查中出现的问题对相关人员进行处罚并责令改。
（2）食品安全管理：存在的问题：1.过期板鸭事件简介：全球超市巨头沃尔玛由于旗下一家门店使用过期板鸭加工成熟食售卖而被重罚，这起事件再次敲响食品安全的警钟。
经调查，九龙广场沃尔玛超市于2011年1月13日至1月27日，分四次购进了成都市全顺调味品厂生产的板鸭3499公斤。
该商品的出厂日期即为生产日期，保质期只有10天。
也就是说，这些板鸭在2月5日就已全部过期。
据该超市的电脑销售数据显示，从2月5日起至2月28日，共有208公斤过期板鸭被卖给了消费者。
经工商部门调查，沃尔玛用过期板鸭加工成“樟茶板鸭”销售一事证据确凿。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
沃尔玛对采购质量的控制与管理
沃尔玛对采购质量的控制与管理一、引言沃尔玛作为全球最大的零售公司之一，在众多业务领域中都秉持着一贯的高质量要求。
其中，对采购质量的控制与管理是沃尔玛保持竞争力的重要一环。
本文将针对沃尔玛在采购质量方面所采取的控制与管理措施进行详细的分析和阐述。
二、供应商选择与审核沃尔玛对采购质量的控制与管理始于供应商的选择与审核过程。
沃尔玛建立了一套严格的供应商审核体系，详细审查潜在供应商的资质、质量管理体系和生产设施等，确保供应商具备稳定的质量水平和可靠的交付能力。
除此之外，沃尔玛还定期对现有供应商进行评估，及时发现和纠正潜在的问题，以维持供应链的稳定和质量的可靠性。
三、质量标准与要求沃尔玛在采购质量方面设定了严格的标准和要求。
对于每个产品类别，沃尔玛制定了相应的技术规范和质量标准，明确了产品的物理性能、化学成分、包装要求等方面的具体要求。
供应商必须确保其产品符合这些标准和要求，否则将面临合同违约和退回货物等风险。
在质量问题出现时，沃尔玛积极与供应商合作，共同解决问题，并推动供应商严格遵守质量标准和要求。
四、采购质量管理体系沃尔玛建立了完善的采购质量管理体系，用于监控和管理采购过程中的质量问题。
该管理体系包括质量策划、质量控制和质量改进三个环节。
1. 质量策划沃尔玛在采购质量策划阶段，通过与供应商合作制定质量目标和计划，明确产品的技术要求、质量特性等方面的要求。
在确定产品供应商之前，沃尔玛会与供应商进行详细的技术沟通和沟通，以确保供应商能够满足其质量要求。
2. 质量控制沃尔玛在采购质量控制阶段，通过制定质量检验计划和程序，对进货产品进行抽样检测和全面检测。
沃尔玛采用严格的质量检测标准和方法，确保产品符合质量标准和要求。
同时，沃尔玛还建立了质量投诉管理制度，及时处理消费者的投诉，促使供应商改进产品质量。
3. 质量改进沃尔玛在采购质量改进阶段，通过分析质量问题的根本原因和影响因素，制定相应的改进措施，并追踪和监测改进的效果。
沃尔玛与家乐福的员工管理比较
沃尔玛与家乐福的员工管理比较■鲍丽中南财经政法大学一、沃尔玛与家乐福概述（一）沃尔玛在中国的基本情况：沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上那个最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家上传那个，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。
目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。
（二）家乐福在中国的基本情况：家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。
家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创意家电。
其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
目前，家乐福在国内开设有60家分店。
二、沃尔玛与家乐福员工管理策略比较（一）相同点：1．坚信内训出人才沃尔玛与家乐福都坚信内训出人才。
沃尔玛专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，2．崇尚岗位轮换家乐福的店长聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管，令员工保持更多的工作激情与活力。
沃尔玛对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
沃尔玛VS家乐福：巨头的攻略较量
福是 市场 领先 者 有 ４ ９ ３ 家门店 而 沃 尔玛
只开 了 ｌ 个 门店．而 在墨商 哥 沃尔 玛是 绝 １ 对 老 大 拥有 ６ １ 门店 家 乐幅 有 ２ ４ 家 ７
家店 面 刚候
即便 是在 沃 尔玛 挺近 欧洲 市 场的
Ｅ 选择了’ 也 非京 乐福 势 范 围的 Ｊ
的 名牌产 品挤 到 角落 ． 张旗 鼓地 销售 自 有晶牌 或 其它 高利 润产 品 大 汪
台” 事件 的背后揭 露的是从厂 方直接进货
谁 是 ”审 判 员 ” ？
在 中国市场 ，家 乐福似乎 凭借着 门店数量 的优势稍稍 领先。为此沃 尔玛加快 了开店 的速度 。而家乐福 为了继续领跑 ，它的计 划是 一个月一
价 格反而更高 。沃尔玛 为控制 成本保证 质 量， 基本都是直接 向厂方进货 ， 本地采购 比 例很 小： 而家 乐福 则是 ” 怎么便 宜怎么来 ” 。 事实上 ， 税收 的不规 范和多渠道供应 ， 本地 供应商经 常能 ” ” 搞 到更低 的价格 。
谁 更便 宜 ？ 家 乐福 ＞ 沃 尔玛
价廉物美永远是老百姓最 关心 的问题。深圳和沈阳 的购物者 不约 而
同地 认 为 家 乐福 更便 宜 。 国 人 的 消 费 水 平 是 大 幅 度 提 高 了 ，但 是 生 活 必
需品仍然 占到大部分 比例 ，所 以家乐福靠粮 、油等必需 品的阶段 性超 低 价经常让购物者排起长 队 ，而且 这一做 法正被更 多的零售 商效仿 ，这对 于追求天天都是市场最 低价 格的沃尔玛真是难 以防御 。所 以在 国内 ，沃
通用的游戏规 则。” 而沃尔玛却在今年 ３・ 消费者权益 日围绕 ” １ ５ 诚信 ・
难 。为方便 着想的店面反而不方便 了。在 家 乐福 它往 往把黄金地段拿 出来卖给 出价 最 高的供应商 。
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究序言现代企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。
所谓物流（Logistics）是指物质实体从供应地到需求地的物理性移动，是创造时间和空间价值的经济活动。
物流活动具体包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理等内容，涉及企业供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等方面。
现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
通过实施物流管理，能够大幅度的降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗和提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。
而物流却是我国零售企业普遍薄弱的环节，物流理念落后，物流运作效率低，成为我国零售企业快速扩张的障碍，影响利润的极大增长。
纵观世界零售巨头-沃尔玛&家乐福的成功之道，如何组织连锁企业的物流配送，可谓是决定其经营成败的关键。
沃尔玛与家乐福今天在连锁零售业的地位，除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，其先进的物流手段的运用更值得借鉴。
本文通过综合的对比分析沃尔玛物流模式与家乐福物流模式的利与弊及其成功之处，探讨适合我国连锁零售企业发展的物流模式。
-1-一、我国连锁零售业的物流发展现状（一）我国连锁零售业发展现状以连锁化、信息化和规模化为主要特征的零售业发展很快，已成为当今社会的支柱产业。
在国际上，目前就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等企业而成为世界第一、我国零售业在上世纪90年代才兴起，虽然发展时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比分析两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
二、采购策略进行对比对于家乐福来说，集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件，采购员负责采购，销售员负责销售。
对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。
获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。
还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动。
向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。
采购数量取决于潜在的销售量。
除谈判之外，超市还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率。
根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货，每位员工都要负责商品的损耗。
分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地经济的发展。
沃尔玛 兼与家乐福对比
比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规 模进入中国市场的国际知名洗护用品。中国消费者对食品安全和 质量问题的关注，更加让主打进口食品的山姆会员店体现出优势。
山姆里面大部分商品以大包装和家庭装为主，一方面可以一次性
地满足较长时间的消费需求，另一方面大包装的商品在价格上比 小包装的更具有优势，比如六个装的玛芬和大包的樱桃。
新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体 零售店进行支付。
2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。
美国
墨西哥
英国
沃尔玛在中国的发展历史
1996 年 1997 年 1999 年
第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在广东省深圳市开业。 第二家沃尔玛购物广场设立在广东省东莞市。 沃尔玛开始走出广东 , 第五家购物广场在云南省昆明市开门纳客。
沃尔玛供应链
（一）优势 1、减低了在途时间。高效率的供应链的各个流程环环相扣，紧密联系。 2、实现了低成本。压低供应商价格，合理进行货物入库、仓储和配送。
3、低库存。精准的预测和上下游之间信息的共享，增强了现金流动性，
提高毛利率。 长。
4、可持续发展。与上下游企业进行长期友好的合作伙伴关系，并共同成
对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、 低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广 场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上 层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针
2010年在深圳开启网上购物 2011年沃尔玛在北京推出山姆会员网上商城 2012年沃尔玛成为1号店控股股东，2015年7月，沃尔玛全资收购一号店，将继续 以现有名称运营。
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2020/8/20
• 家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文 化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严 格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德 认为：“一个零售分店就是它所处的国家的 缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧 洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法 。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加 ，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。 家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购 买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费 心理而设
在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠 定了基础。
2020/8/20
家乐福的超大规模策略
• 一是店家堂乐面积福大 的大规模主要体现在
• 二是停车场大
• 三是收款台多
• 四是服务范围大
☆
2020/8/20
选址科学化
2020/8/20
• 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为 十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南 效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都 说去十字路口，把店名给忘了。十字路口 成为家乐福选址的第一准则。
➢ 传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报 表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2019年
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米
，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺
2020/8/20
• 在他看来，只有将超市向大规模，才能满足 顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而 空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从 大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降 低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设 施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优 势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品 种规模大且繁多。有食品、食品材料、日用 杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价 格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的 吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功
如果全球的IT企业只剩下三 家，那一定是微软、Intel和 戴尔，如果只剩下两家，将 只有戴尔和沃尔玛。
2020/8/20
成功原因
低成本战略
物流配送系统与 供应链管理
2020/8/20
物流配送系统与供应链管理
顾客需要管理
供应链
与合作伙伴 管理
物流配送 系统管理
供应链交互 信息管理
2020/8/20
2020/8/20
• 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的 战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上家乐福 首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景
• 在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定 • 在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商,
2020/8/20
• 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控 制、降低成本
• 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条 件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐 福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金
沃尔玛与家乐福
的 08工管本二
2020/8/20
1
公司简介
2
揭开沃尔玛之迷
3
物流配送工作方式
4
成功启迪
2020/8/20
2020/8/20
历史痕迹：
60年代
山姆·沃尔顿创建公 司，在阿肯色州罗 杰斯城开办第一家 沃尔玛百货商店， 并成立第一家配送 中心。
90年代
2019年
2019年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
使用无线射频识别
（RFID）技术
在单件商品中投入 使用
已安装了约5000个 RFID系统，实际 年销售额约
为9.64亿美元。
2020/8/20
2020/8/20
家乐福的由来
•
1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各
种形式的大力支持。
☆
2020/8/20
家乐福的企业规模
• 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60 年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的 不断发展，并购与创新，从一个经营面积 2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连 锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛 的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分 店9486家，雇员人数达到24万人。
2020/8/20
• 家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都
会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建
立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台
湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店
和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业
是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益
匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城
市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给
2020/8/20
• 2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方 选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8 公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
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2020/8/20
2020/8/20
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用 住
穿
行 吃
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全球第一个数据处理中心
获得需求
采购库存
24小时计算机物流网 络化监控
订货
配送
销售
射频技术
便携式数据 终端设备
物流条形码/BC
射频标识技术 （RFID）
➢ 在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
1990年的时候在全球有 14个配送中心，发展到 2019年一共建立了70个 配送中心，并成为美国 第一大零售商。
二十世纪
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
如今
出资10亿收购 中国连锁超市 好又多达31家， 并在中国拥有 66家商店和61 家超市。