(完整版)关键人才管理体系思路
创新型企业人才管理的方法和思路
创新型企业人才管理的方法和思路一、背景介绍在当前经济全球化和信息网络化的背景下，人才已经成为创新型企业的重要资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
创新型企业人才的管理成为一项关键任务，如何吸引、培养、留住人才已经成为企业管理者必须面对和解决的问题。
二、吸引人才的方法和思路1. 提高企业文化的吸引力创新型企业应该通过不断地加强企业文化建设，打造良好的企业形象，吸引人才从心理上愿意进入到这样的企业。
有趣的项目、优越的福利、好的团队氛围、有前途的业务方向等因素，都是吸引人才的重要因素。
要鼓励自由创新、宽容失败，形成宽松、自由、包容、创新的企业文化。
2. 注重人才的激励和奖励机制对于创新型企业，人才是最重要的竞争力。
企业应该制定合理的激励和奖励机制，给予优秀人才更多的空间和机会。
奖励不必大，但是要足够及时，让人才感到企业对他们的关注和重视。
激励方案选定要具体，要因人而异，既要能够满足人才的要求，又要与企业的需求相吻合，能够有效地调动人才的积极性和创造性。
3. 打造良好的用人环境创新型企业需要给员工提供一个优越的工作环境，创造良好的用人氛围。
在技术方面，企业应该投入大量资源，建立各种技术平台和实验室。
提供国际化的机会，参与到有实际意义的项目中，让员工感受到自己正在成长。
三、培养人才的方法和思路1. 重视培训和学习创新型企业应该在员工入职后就展开充分的培训，规划员工的成长目标，并实施具体的培训计划。
这样才能让企业核心员工具有足够的技术水平和职业素养，从而担负起更高层次的工作。
2. 发挥班组长的重要作用在人才培养中，班组长是至关重要的一员。
他们是员工工作和生活中的直接管理者，能够给员工指导和鼓励。
创新型企业应该注重班组长的培养和激励，让他们倾向于氛围良好、工作意义感强的创新型企业。
3. 实施扁平化的组织架构在现代企业中，扁平化组织结构无疑是非常受欢迎的，因为它促进了信息共享，让每个员工都有能力参与到企业的决策中来。
人力资源行业的关键人才培养与管理
人力资源行业的关键人才培养与管理人力资源是企业发展不可或缺的重要组成部分，而关键人才的培养与管理则成为了人力资源行业中的一个重要课题。
本文将从关键人才的培养和关键人才的管理两个方面，探讨人力资源行业中的关键人才培养与管理策略。
一、关键人才的培养关键人才的培养是人力资源行业中的一项战略任务。
在培养关键人才的过程中，以下几个因素尤为重要。
1.1 人才选拔首先，人才选拔是关键人才培养的基础。
企业需要建立科学的选拔机制，通过面试、考试、评估等方式，选拔出适合岗位的人才。
同时，还需要重视对潜在人才的培养和发掘，为企业未来的发展储备关键人才。
1.2 培训与发展培训与发展是关键人才成长的重要手段。
通过培训，可以提升员工的专业技能和综合素质，帮助他们适应企业的发展需求。
在培训过程中，可以采用多种方式，例如内部培训、外部培训和在线学习等，以满足不同员工的需求。
1.3 导师制度建立导师制度可以有效促进关键人才的成长。
通过与经验丰富的导师进行交流和学习，关键人才可以更好地理解企业文化和价值观，并且从导师的经验中获取启示和指导。
导师制度可以提供更加个性化和深入的培养方式，帮助关键人才更好地成长。
二、关键人才的管理管理关键人才是人力资源行业中的另一个核心议题。
以下几个方面是有效管理关键人才的关键要素。
2.1 价值认同价值认同是关键人才留住的基础。
通过在企业文化中融入关键人才所认同的价值观，可以增强他们对企业的认同感和归属感，进而提高他们的工作积极性和忠诚度。
此外，还可以通过激励机制和晋升通道，给予关键人才更多的成长和发展空间，使其感受到自身价值的实现。
2.2 激励体系建立科学合理的激励体系，对于留住关键人才至关重要。
在激励体系中，薪酬福利是一项重要的考虑因素。
除了提供具有竞争力的薪资水平外，还可以通过绩效考核、股权激励等方式，激发关键人才的工作动力。
此外，非物质激励，如荣誉表彰、职业发展规划等，也是重要的激励手段。
2.3 留住和发展留住关键人才需要关注他们的职业发展。
人才盘点企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点精品课件(一)
人才盘点企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点精品课件(一)随着经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业越来越重视人才的培养和管理。
关键岗位人才的盘点是企业管理的一个重要环节。
本文将探讨人才盘点企业关键人才管理体系以及关键岗位人才盘点精品课件的重要性。
一、人才盘点企业关键人才管理体系人才是企业的第一资源，但是对于关键人才又更是一项不可或缺的资源。
企业需要有一个完善的管理体系来保障关键岗位人才的稳定和优化，以提高企业的核心竞争力。
人才盘点企业关键人才管理体系包括以下几个方面：1. 人才需求预测：企业需要根据业务规划和发展战略，对未来关键岗位人才的需求量和岗位要求进行预测。
这可以帮助企业更加精准地管理和培养关键岗位人才。
2. 关键人才识别：企业需要识别出哪些人是关键岗位上的核心人才，他们对企业的贡献和重要性都非常大。
同时，还需要识别出具有潜力的人才，提前进行培养。
3. 人才培养和管理：企业需要制定出一套完善的人才培养和管理计划，以确保关键岗位人才的稳定和优化。
企业需要为关键岗位人才提供必要的培训、晋升和激励，帮助他们提高自我素质和业务能力。
4. 人才流失预防：关键岗位人才的流失会导致企业的损失，因此企业需要对关键岗位人才进行有效的沟通和关怀，以确保他们能够在企业中得到充分的重视和发展空间。
二、关键岗位人才盘点精品课件关键岗位人才盘点精品课件是一种帮助企业进行关键岗位人才盘点的工具。
它可以帮助企业快速准确地了解各个岗位人才的状况和需求，以便企业更好地制定人才管理和培养计划。
下面是关键岗位人才盘点精品课件的几个重要点。
1. 岗位人才信息搜集：企业需要收集各个岗位关键人才的基本信息，包括姓名、工作职责、业绩表现、擅长领域等。
2. 岗位能力评估：对各个岗位进行能力评估，确定关键人才的优势和短板，为后续的培养和管理提供有力的依据。
3. 心理测试和面试：企业需要对关键岗位人才进行心理测试和面试，以了解他们的态度、动机和价值观等，为企业提供更多关键岗位人才的参考。
关键人才培育计划及实施方案
关键人才培育计划及实施方案关键人才培育计划是企业为了解决关键岗位上人才短缺问题而提出的一种管理措施。
关键人才是指具有核心竞争力、能够推动企业持续发展的人才。
为了培养和留住这些关键人才，企业可以制定关键人才培育计划，并根据实际情况制定实施方案。
关键人才培育计划的目标是为企业培养高素质、高能力的人才，进而推动企业的持续发展。
在制定关键人才培育计划时，企业可以根据业务发展方向和未来需求，确定需要培养的关键人才类型和数量。
同时，需要明确培养的核心能力和技能，并制定相应的培养方案。
在制定关键人才培养计划时，需要进行人才需求分析，明确企业当前和未来的关键岗位，以确定需要培养的关键人才类型。
同时，需要考虑内外部人才供给情况，确定培养方案的具体内容和培养方式。
1.岗位分析和能力模型设计：根据关键岗位的要求和未来发展需求，对岗位进行分析，确定岗位的核心能力和技能要求，并设计相应的能力模型，以便培养人才能够具备所需的能力和技能。
2.人才识别和选拔：根据能力模型的要求，对现有人员进行评估和选拔，确定具备潜力的人才，并确定其培养计划。
同时，也可以从外部招聘具备相应能力和潜力的人才。
3.培养计划制定：根据核心能力和技能要求，制定关键人才的培养计划，包括培训、学习和实践，以确保他们具备所需的能力和技能。
4.培养方式和方法选择：根据关键人才的培养需求和企业的实际情况，选择合适的培养方式和方法，例如内部培训、外部培训、导师制培养等。
同时，也可以根据不同的培养阶段和目标制定相应的培养计划。
5.培养成效评估：制定培养成果评估体系，对关键人才的培养成果进行评估，并根据评估结果对培养计划进行调整和改进，以确保培养计划的有效性和实施效果。
6.培训和发展机会提供：为关键人才提供培训和发展机会，包括参加内外部培训课程、参与项目和工作经验的积累等。
同时，也可以为关键人才提供晋升和发展空间，以激励其进一步发展和提升。
总之，关键人才培育计划及其实施方案是企业为了解决关键岗位上人才短缺问题而采取的一系列措施和计划。
关键人才管理体系思路
共享知识分享快乐关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360 °评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。
而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。
通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a）锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍b）明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
关键职位识别与关键人才管理策略关键职位选择原则：1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用;2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3.这些职位在组织内部属于中高层级；4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
关键人才管理体系与管理工具人才吸引组织推荐人力系统发掘（人才盘点）360。
评估上级评估组织气氛调查群体评估（评职报告）绩效考核结果运用周边绩效考核结果运用建立职业通关和任职标准建立人才梯队（人才池）关键人才预警机制干部作风建设设计培养计划多方位培养人才地图继任者地图关键人才能力评估报告组织气氛调查报告述职会议内部客户满意度调查报告员工动态调查报告四关键人才管理工作步骤确定组织核能力②确定关键职位清单《关键人才管理制度》《关键职位素质模型》设计关键职位素质模型评估现任者、差距分析制定现任者发展计划明确关键职位继任侯选人评估继任者制定继任侯选人发展计划从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力继任计划涵盖的关键职位清单关键职位的素质模型管理能力专业能力核心价值关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值关键职位上现任者的发展计划发展计划类型发展计划目标具体职位名单具体继任侯选人名单关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值发展计划类型发展计划目标五关键人才的评估维度a）对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
如何构建关键管理人才培养体系
如何构建关键管理人才培养体系概述构建一个有效的关键管理人才培养体系对于组织的长期成功至关重要。
本文档将讨论一些关键的策略和步骤，帮助组织建立一个可持续发展的管理人才培养体系。
1. 定义关键管理人才在构建关键管理人才培养体系之前，首先需要明确什么是关键管理人才。
这包括具有领导能力、专业技能和战略眼光的员工，他们对组织的成功至关重要。
明确这些关键管理人才的特征和能力将有助于确定培养方向和目标。
2. 识别关键管理职位接下来，组织需要识别关键管理职位。
这些职位对于组织的战略目标和运营至关重要。
通过明确关键管理职位，组织可以针对性地发展和培养适合这些职位的人才。
3. 制定个性化发展计划为了促进关键管理人才的成长和发展，个性化的发展计划是必不可少的。
根据每个人的能力、发展需求和目标，制定个性化的培养计划，并提供相关资源和支持。
这可以包括培训课程、导师指导、跨部门交流等。
4. 提供挑战性机会为关键管理人才提供挑战性的工作机会是培养他们的关键环节。
通过让他们处理复杂的项目、领导战略性的倡议，以及参与组织重要决策，可以帮助他们锻炼和提升能力。
5. 建立导师制度引入导师制度可以有效地促进关键管理人才的发展。
通过匹配资深领导者和关键管理人才进行一对一的指导和反馈，可以加速他们的研究和成长。
6. 建立绩效评估机制建立有效的绩效评估机制是关键管理人才培养体系成功的关键。
通过明确的绩效标准和评估方法，可以对关键管理人才的表现进行客观评估，并提供有针对性的反馈和激励。
7. 持续跟踪和改进一旦关键管理人才培养体系建立起来，组织需要持续跟踪和评估其有效性，并作出必要的改进。
定期审查和更新发展计划、培训课程等，以确保其与组织的需求和目标保持一致。
结论构建关键管理人才培养体系是组织长期成功的关键因素之一。
通过明确关键管理人才的特征、识别关键管理职位、制定个性化发展计划、提供挑战性机会、建立导师制度、建立绩效评估机制，并持续跟踪和改进，组织可以有效地培养和发展关键管理人才，从而实现长期成功。
关键人才发展管理制度
关键人才发展管理制度
关键人才发展管理制度是指企业为了实现战略目标，通过对关键岗位人才的培养、使用、激励等一系列过程，进行有效管理和优化的一系列制度安排。
这种制度的主要目标是确定关键岗位，明确关键人才的标准，制定关键人才的发展计划，包括培训、晋升和激励机制等。
同时，还需要建立一套完善的评估体系，定期对关键人才的表现进行评估和反馈，以便及时调整和完善管理制度。
关键人才发展管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
它可以帮助企业吸引和留住关键人才，提高员工的满意度和忠诚度。
通过关键人才的培养和发展，可以提高企业的核心竞争力，推动企业的创新和发展。
关键人才发展管理制度还可以帮助企业建立公平、公正的人才选拔和使用机制，提高企业的整体运营效率。
关键人才发展管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展和成功具有决定性的影响。
如何构建完善的人才管理体系
如何构建完善的人才管理体系人才是企业乃至国家发展的重要资源，而人才管理则是保证这些资源得以最大化利用的关键。
如何构建完善的人才管理体系，一直是各大企业和组织面临的一个重要问题。
本文将围绕这一主题，从招聘、培养、激励、评估等方面展开探讨，为大家提供有价值的参考。
一、招聘招聘环节是人才管理体系的第一步，它直接决定着后续人才管理工作的开展。
在招聘过程中，要注意以下几点：1.明确定位：在确定招聘需求时，应当做好岗位定位，包括工作职责、任职资格、薪资福利等方面的要求。
只有明确岗位要求，才能吸引到最符合条件的人才。
2.积极宣传：在招聘广告宣传方面，企业应该寻求多种途径，如职业介绍所、网络、招聘会等，同时在宣传中突出企业的文化、利益和福利，以吸引人才。
3.科学评估：在招聘面试中，应当制定科学的考核题目和评估标准，并做好记录工作。
面试官还要善于运用心理学、行为主义等知识，全面、准确地评估面试者的能力和个性，以确保选拔到真正适合的人才。
二、培养企业人才管理的核心是人才培养。
无论是从群体角度还是从个人角度，都需要持续地学习和进步。
1.预期性管理：首先要对员工进行规划和定位，根据员工的职位和能力制定合理的培训计划。
其次，应当建立评估体系，及时了解员工的培训情况和薪资福利待遇，并根据员工的表现及成长情况来制定相应的晋升计划。
2.人才交流机制：企业应当建立良好的人才内部交流机制，以让员工间互相学习与合作，提高团队工作效率。
同时，可以利用这种机制提高员工的带领能力和团队合作能力，让员工体验到企业关注他们的职业生涯发展。
3.内部培训体系：企业内部教育培训是企业管理体系发展的必要组成部分。
在内部培训过程中，应当注重实质性的知识和技能培训，帮助员工能够快速适应企业的文化、战略和管理实践，并在此基础上不断完善自己的职业能力。
三、激励企业应当建立相应激励措施，以进一步刺激员工的积极性和创造性。
1.薪酬管理：薪酬制度是激励员工向更高目标迈进的重要工具。
人才管理：建立高效人才管理体系的关键方法
人才管理：建立高效人才管理体系的关键方法引言人才在现代社会中被视为企业最宝贵的资源之一，对于企业的长期发展和竞争优势具有重要意义。
因此，建立一套高效的人才管理体系对于企业来说至关重要。
但是，要实现这样的目标并不容易，需要通过一系列的方法和策略来有效地管理和发展人才。
人才管理的重要性人才管理在企业中发挥着重要的作用，它可以帮助企业吸引、发展和保留优秀的人才，提高企业的核心竞争力。
一个高效的人才管理体系可以实现以下几个方面的目标：1. 吸引优秀人才一个具有高效人才管理体系的企业可以提供吸引人才的机会和福利，使得优秀的人才愿意加入企业并为其发展贡献力量。
通过提供良好的薪酬福利、职业发展机会和良好的工作环境，企业能够吸引到更多的优秀人才。
2. 发展人才潜力一个高效的人才管理体系应该具备培养和发展人才的能力。
通过制定有效的培训计划和职业发展规划，企业可以提升员工的工作能力和技能水平，激发他们的潜力，使其成为企业中的核心力量。
3. 保留人才在竞争激烈的人才市场中，保持优秀人才的稳定性对于企业的长期发展至关重要。
一个高效的人才管理体系可以通过提供良好的工作环境和发展机会，满足员工的需求，提高员工的满意度，从而增加员工的忠诚度。
4. 建立企业文化一个成功的企业不仅仅是一个经济实体，还应该有自己独特的文化氛围。
一个高效的人才管理体系可以帮助企业建立积极向上的企业文化，培养员工间的合作和团队精神，提高员工的归属感和凝聚力。
实现高效人才管理的关键方法要建立一套高效的人才管理体系，需要采取一系列的方法和策略。
以下是几种关键的方法：1. 制定明确的人才管理战略企业需要根据自身的发展战略和目标，制定明确的人才管理战略。
这包括招聘策略、培训发展策略、绩效管理策略等方面的规划。
通过对人才管理策略的明确规划，企业可以更有效地吸引、发展和保留人才。
2. 招聘策略招聘是人才管理的第一步，需要制定一套科学有效的招聘策略。
企业应该根据岗位需求和人才市场的特点，确定招聘渠道和面试方式，筛选和吸引合适的人才。
关键人才管理制度
关键人才管理制度一、引言随着全球经济的发展，人才成为企业发展的核心竞争力，关键人才的吸引和留住越来越成为企业关注的焦点。
为了更好地管理和调动企业中的关键人才，制定科学合理的人才管理制度至关重要。
本文将从关键人才管理的重要性、管理制度的制定原则、具体制度内容以及实施效果等方面进行探讨，并提出一套完善的关键人才管理制度。
二、关键人才管理的重要性1.1 关键人才的价值企业中的关键人才是指对企业发展起到至关重要作用的员工，他们通常拥有丰富的经验和专业知识，对企业的战略决策和业务发展有着重要的影响力。
他们的离职将会给企业带来重大的损失，因此如何管控好关键人才，对企业的长期发展至关重要。
1.2 关键人才管理的挑战随着经济的发展和激烈的市场竞争，关键人才的竞争也越来越激烈。
其他企业通过高薪诱惑、优厚的福利待遇、更好的职业发展空间等手段，都在企图挖走企业中的关键人才。
因此，企业需要制定科学合理的管理制度，以保障关键人才的留存和发展。
1.3 关键人才管理的重要性管理好关键人才，对企业有着多方面的好处。
首先，能够提升企业的核心竞争力，推动企业持续稳定发展；其次，能够降低人力资源的流失成本，提高员工的工作积极性和忠诚度；再者，能够营造良好的企业文化，吸引更多的优秀人才加入到企业中，为企业的发展提供更多的动力和支持。
三、管理制度的制定原则3.1 制度的合理性制定关键人才的管理制度，首先应该保证合理性。
制度应该兼顾企业经营的实际情况和关键人才的实际需求，使其既符合企业的长期发展规划，又能够满足员工的个人发展需求。
3.2 制度的公平性管理制度的制定应该是公平公正的，不能偏袒某一部分员工，否则可能引起员工之间的不满和矛盾。
制度的制定应该依法依规，保障员工的合法权益。
3.3 制度的激励性管理制度不仅仅是对员工的一种约束和规范，更应该是一种激励和促进。
应该通过制定合理的激励机制，激发员工的工作热情和创造力，增强员工的凝聚力和向心力。
关键人才管理办法
关键人才管理办法1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。
本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。
2、相关文件及术语2.1 关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。
2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
3、管理职责3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。
3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。
3.3 关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。
4、管理内容与方法4.1 原则：遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。
4.2 关键人才的选：4.2.1 关键人才的标准4.2.1.1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上；4.2.1.2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，有创新性思维；4.2.1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；4.2.1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大；4.2.1.5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。
4.2.1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。
4.2.2 关键人才的分类：4.2.2.1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。
4.2.2.2 后备干部，是指处长级以上人员。
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图根据著名的“二八原则"，企业80%的财富由企业20%的关键人才所创造,企业关键岗位人才的质量是企业核心竞争力的关键。
尤其是在不确定性、不连续性高的高质量发展时代，关键岗位人才更是企业能够实现战略转型成败的胜负手。
在国内，大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放，培训投入资源有限，与大型成熟企业在人才培养机制上存在较大差距，人才培养体系建设尚处于初级阶段。
所以如何基于战略规划识别组织的核心能力和关键岗位及人才,对其开展差异化、针对性的系统培训I,不断提高企业的人才管理的质量、密度与厚度，从而构筑起企业独特的竞争壁垒是打造企业核心竞争力的关键，是企业能否在不确定的高质量时代保持确定性能力的关键。
但现实中对关键岗位人才培养体系的系统性研究相对较少,今天为大家分享我对关键岗位人才培养体系研究的主要内容和逻辑框架。
其中研究逻辑线路图如下（来源公众号小周看人力）：业曲寸不确定环境，实现高质量发展的必然选择。
在此背景下，一方面高质量的员工依赖员工培训体系的建设，但培训是一项长期持续的过程。
另一方面，企业培训资源是有限的，如何利用企业有限的资源提高人均产出，为公司创造最大价值是企业面临的共同问题。
尤其对于经过粗放式发展进入高质量发展的像A公司这样的中小企业，企业管理基础弱，培训体系不健全，从业人员专业能力有限，培训资源更为不足，如何聚焦有限培训费源，饱和攻击，产生更大的投费价值，具有较强的现实意义。
本文以支撑A 公司战略转型的核心竞争力打造为出发点，以相关理论为指导设计研究思路。
02文献和相关理论综述通过对培训体系、关键岗位等的综述，对员工培训的概念、培训体系、关键岗位识别进行提炼总结，作为本文研究的指导性基础框架。
员工是成长的第一责任人，人性假设理论作为激发员工内驱力的理论；激励理论将培训视为一种外在激励的同时，激发其内驱力；学习理论作为通过员工培训活动设计提高培训效果的基本理论。
人力资源管理基本思路和具体措施(战略目标)
人力资源管理基本思路和具体措施（战略目标）现代企业的竞争，从根本上说就是人才的竞争，建设一支高素质的干部员工队伍，不断提升人才保障能力是我公司赢得持久竞争力的源泉。
一、公司人力资源管理的战略目标加快建设并努力形成一套有力支撑公司战略目标实现，在国内评价行业有较强竞争力的、生生不息的人才生成、使用、培养和激励机制，积极打造一支适应公司战略要求的素质优良、数量充足、结构合理、充满活力的专业化人才队伍。
二、加强和改进人力资源管理的基本思路和具体措施基本思路是：“理顺职责，调整方向、突出重点、夯实基础”。
理顺职责，就是重新定位人力资源管理部门的职能，科学划分人力资源部门与用人单位的职责范围，在统一的人力资源政策框架之内，强化用人单位的人力资源管理责任，进一步有效落实“每一位管理者都是人力资源管理者”的理念。
调整方向，就是要逐步使人力资源管理工作从人事管理等事务性真正向编制人力资源规划和预算、制定人员配置标准、实施专业分类管理、完善激励机制，加强人才队伍建设等全局性工作上来。
突出重点，就是根据公司战略发展需要，以战略性、关键性人才队伍的选拔、培养、使用、补充和激励作为人力资源管理的工作重点。
夯实基础，就是要加快人力资源管理部门自身的组织架构改革，工作模式转变和专业队伍建设，加快引进和应用现代化的人力资源管理工具，夯实人力资源专业化管理的基础。
具体将采取以下措施：1、进一步改革和完善人力资源配置机制，提高人员配置的战略性和科学性首先是重新定位人力资源管理部门职能，合理划分人力资源部门和用人单位职责。
人力资源专业管理部门必须从传统的人事工作事务性操作者，转变为人力资源专业思路的研究者、人力资源规划预算和专业政策的制定者、人力资源管理专业工具的支持者、用人单位的合作伙伴、员工的职业发展顾问。
人力资源部门的主要职责应当是编规划、定预算，制定政策和标准，并且协助用人部门招聘、引进、培养人才，在各部门间进行人员合理调配；要合理授予用人单位适当的用人自主权，用人单位可根据人才规划和人员预算，在政策和标准范围内，在人力资源部门积极配合下，负责确定具体人选，并对本单位员工进行考核、培养、激励和淘汰，履行人力资源管理责任，使每个用人单位的管理者都能够真正成为人力资源管理者。
如何以典型工作任务构建关键人才培养体系
如何以典型工作任务构建关键人才培养体系如何以典型工作任务构建关键人才培养体系关键人才是组织成功的关键因素之一。
构建一个有效的关键人才培养体系对于组织的长期发展非常重要。
然而，要想建立一个成功的关键人才培养体系，需要有一个清晰的目标和有序的过程。
本文将探讨如何以典型工作任务构建关键人才培养体系。
首先，确定关键人才的能力需求。
组织应该首先明确自身的发展战略和目标，并将其转化为关键人才的职能和能力要求。
这意味着要深入了解关键人才的核心工作任务，并将其转化为具体的能力要求。
例如，如果一个组织的战略是扩大市场份额，那么关键人才可能需要具备市场营销和销售技巧的能力。
其次，确定关键人才的培养方式。
关键人才的培养方式应该是根据其工作特点和能力需求来确定的。
一种常见的方式是通过工作任务来培养关键人才。
这意味着给予关键人才更多的工作机会，让他们参与到具有挑战性的项目中，从而提高他们的能力。
另外，组织还可以提供培训和指导，以帮助关键人才更好地完成工作任务。
此外，还可以通过跨部门轮岗和岗位交流等方式来培养关键人才的综合能力。
第三，建立绩效评估和反馈机制。
一个有效的关键人才培养体系需要建立一个科学的绩效评估和反馈机制。
这意味着要明确关键人才的绩效标准，并通过定期的评估和反馈来帮助他们改进和提高。
这样可以及时发现和解决问题，确保关键人才在工作中的表现达到预期要求。
第四，建立奖励和激励机制。
激励是关键人才培养的重要推动力。
组织应该建立一个奖励和激励机制，对关键人才的优秀表现进行认可和奖励。
这可以包括晋升、加薪、优先考虑培训和发展机会等方式。
通过这样的奖励和激励机制，可以提高关键人才的积极性和主动性，进一步激发他们的潜力和创造力。
最后，持续改进和优化。
关键人才培养是一个不断优化和改进的过程。
组织应该不断反思和总结经验，不断改进和优化关键人才培养体系。
同时，要及时关注环境的变化和组织的需求，及时调整和更新关键人才培养的目标和方式，以适应新的挑战和机遇。
人才工作思路人事制度
人才工作思路人事制度人才工作思路人事制度人才是企业的宝贵资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
因此，如何科学有效地管理人才，激发其潜力，提高其工作效能，成为每个企业都需要思考和解决的问题。
下面就是我的一些关于人才工作的思路以及人事制度建设的一些建议。
首先，企业应该注重人才的引进工作。
在招聘过程中，不仅要考察应聘者的专业能力，更要注重其综合素质和文化背景。
因为一个人的能力可以培养，但其道德品质和价值观念更为稳定和难以改变。
所以，我们应该尽量挑选到品德高尚并具备双重素质的人才，这样才能确保企业的长期稳定发展。
其次，企业应该建立完善的培训体系。
人才的成长和进步需要不断的学习和提升，而且现代社会发展速度极快，知识也在不断更新换代。
因此，企业应该根据不同岗位的需要，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和机会。
培训既可以是内部培训，也可以是外部培训。
通过培训，提高人才的综合素质，使其具备适应市场变化和公司发展的能力。
第三，企业要注重人才的选拔和任用。
不同的人才适合不同的岗位，企业应该将人才的潜力和岗位要求相匹配，将其任用在最适合的岗位上。
同时，企业应该建立公平公正的评价体系，通过定期的员工绩效考核，发现优秀人才，激发其斗志，同时对绩效不佳的员工及时进行帮助和调整，提高整体的工作效能。
第四，企业要注重员工的职业发展规划。
人才在企业中的发展是一个长期过程，需要详细的目标规划和计划，以及逐步落实的措施和辅导。
如果员工感到企业对他们的职业发展不重视，他们就很容易产生干劲不足和流失的情况。
所以，企业应建立完善的职业发展规划机制，通过内部晋升和激励机制，使员工能够在企业中有一个良好的职业发展路径，以此激励员工不断学习和提升。
最后，企业应该建立健全的福利和奖励机制。
良好的福利待遇和激励机制是留住人才的重要保障，也是激发员工积极性和创造力的重要手段。
企业应该根据员工的实际工作表现和贡献，建立相应的奖励和激励机制，包括薪资待遇、岗位晋升、福利福利等，使员工能够享受到努力工作所带来的回报。
(完整版)关键人才管理体系思路
.关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。
而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。
通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。
b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二 关键职位识别与关键人才管理策略1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
三 关键人才管理体系与管理工具b)人才地图符号代表意义：a)“XXX”代表现岗位上人员的姓名b)“字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。
人力资源管理体系构建基本思路
XXX公司人力资源管理体系构建基本思路基本原则1、支撑战略的原则支撑公司战略目标、有力于员工成长的XX人力资源管理体系。
2、分类管理的原则根据工作分工和责任不同将人员进行分类；根据下属企业对公司的贡献和规模将下属企业进行分类，分门别类进行管理。
人员分类按工作分工和责任不同将员工分为:核心层人员、职业层、中层及骨干人员和基层人员四类人员.(1)核心层人员指：总公司领导、(2）职业层：指工厂经营班子成员、中心负责人(3）企业中层及骨干人员：总部、工厂、中心中层管理人员以及价值评估相当的专业技术人员。
(4）基层人员指:除上述三类人员以外的人员.3．分级管理、分工管理原则人力资源管理体系采取分级管理模式管理干部,总部、工厂、中心具有一定的干部管理权限。
总部主要管好四件事:1）管人力资源政策（基本政策和原则）2）管要职要员（核心层、职业层、中层骨干、财务人员）3）管总量（工资总额、人员编制总量）4）管人才培养（后备人才培养、骨干队伍建设）工厂、中心负责：1)管好所属基层人员2）推荐中层人力资源管理机制XX人力资源管理管机制主要包括：人才选拔、人才使用、人才评价、人才培养、人才保留、人员退出（简称：选、用、考、育、留、送)、基本制度等七个部分。
人力资源管理管机制的基本框架为:人力资源管理管理体系基本框架基本管理内容:选、用、考、育、留、送一、才选拔机制1、要职要员（核心层、职业层)的选拔策略1)总部核心层人员的选拔选拔方式：内部培养提拔和外部引进相结合标准：价值观一致、思想上统一、能力上独挡一面（业内领军人物）选拔程序：总裁提名 -—人力资源部部门考核—-总裁办公会办通过——董事会核准——聘任2）工厂、、中心一把手的选拔基本标准：德为先，绩为上找愿办事,肯办事，敢办事，会办事，办成事的人愿办事就是态度、愿望——忠诚、可靠、大局观肯办事是热情、激情—-没有干劲和意愿的人不用敢办事是勇气、负责——责任感，不怕得罪人会办事是本领、方法——专业、领导艺术、用心办成事是结果、业绩——用结果衡量，用绩效说话选拔程序：总裁提名 -—人力资源部部门考核——总裁办公会办通过——董事会核准—-聘任3）工厂、中心班子成员选拔配备通过对现有工厂、中心治理结构的有效调整和进一步系统整合，激活和用好出一批人、充实和引进一批人、筛选和培养一批人、安置好一批人。
关键人才管理
1 企业持续成功之“道” 2 关键人才管理之“道” 3 关键人才标准 4 关键人才识别
5
如何实施精准招聘？
3
胜任力评估
胜任力评估常用方法——
1.观察法—公司内部常用，绩效考核，上级在工作中观察下级（ Mc）
2.360度评估– 辅助工具，快速 3.针对性行为事件访谈（FBEI） 4.评估中心—专业工具 5.测评系统—专业工具
持续ห้องสมุดไป่ตู้ （忠诚度）
课程大纲
1 企业持续成功之“道” 2 关键人才管理之“道” 3 关键人才标准 4 关键人才识别
5
如何实施精准招聘？
3
1.1什么是人才？
1. 人才=“能力”+“潜力”=（过去+现在）+将来 2. 能力=绩效+胜任力=结果（What）+行为（How ) 3. 潜力=个性特质+个人意愿 4. 个性特质=智商+情商+价值观+兴趣爱好+其他 5. 个人意愿=学习提升意愿+行动发展意愿
1.2什么是关键人才？
1. •绩效低 3分－较高•发展潜力很大
4. 高潜力稳定绩效者 •绩效表现稳定 •发展潜力很大
7.明星员工 •绩效优秀 •发展潜力很大
2.
力
•绩效低
•可能需要增加工作职
2分－中等责或调整岗位
潜
3. •绩效低
•需要重新调整岗位
5. •绩效表现稳定 •可能需要增加工作职责 或调整岗位
6. •绩效表现稳定 •岗位适配
8. 有潜力的高绩效者 •绩效优秀 •可能需要增加工作职 责或调整岗位
9. •绩效优秀 •岗位适配
1分－较低 1分－不足
2分－ 合格
人才管理的新思路
人才管理的新思路近年来，随着互联网和新技术的发展，人才管理也越来越重要。
传统的人才管理方法已不能适应当前时代的变化，因此需要新的思路来进行人才管理。
首先，公司需要采取全员参与的方式。
在公司中，每个员工都是重要的一环，他们应该被视为公司发展的重要组成部分。
因此，公司应该鼓励员工参与公司的决策过程，促进员工的归属感和责任心。
为了实现全员参与，公司应该建立一个信息透明、互相信任、共同成长的企业文化。
其次，公司应该注重人才的发展和学习。
在现代社会，不断学习和成长是每个人都应该具备的能力。
因此，公司需要提供多种学习和成长的机会，例如培训、实习、外派和网络学习。
通过这些机会，员工可以不断进步，提升自己的专业技能和综合素质。
第三，公司需要注重员工的心理健康。
随着社会压力的不断增加，心理健康问题也逐渐成为企业管理的重要问题。
因此，公司应该加强心理健康知识的宣传和培训，帮助员工解决生活和工作中的问题，让员工有一个良好的发展环境。
第四，公司应该提升员工的职业能力。
在公司中，员工的职业能力往往是决定公司竞争力的重要因素之一。
因此，公司应该注重提高员工的职业技能和经验，让员工具备更好的职业素养。
通过提升员工的职业能力，不仅可以提高公司的生产效率，还可以让员工在职场中拥有更好的发展机会。
在今天，企业已经认识到，通过新思路来进行人才管理已经成为管理的重要手段。
通过充分的沟通，充分的培训和成长，充分的职业技能提高，员工的实力将得到提升，企业也能在激烈的市场竞争中获得更多的优势。
这就是人才管理的新思路，是企业管理的重要内容，也是人力资源的重要管理范畴。
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关键人才管理体系思路草案
目录
第一部分总体思路
一目的
二关键职位识别与关键人才管理策略
三关键人才管理体系与管理工具
四关键人才管理工作步骤
五关键人才的评估维度
六评估结果的运用
第二部分人才池
七人才地图
八继任者地图
九三类人才池
第三部分关键素质模型
十设计素质模型的作用
十一素质模型设计思路
第四部分素质评估与素质测评
十二能力评估目的
十三分层分类评估
十四360°评估报告模板
十五组织气氛调查
十六内部满意度调查模板
第五部分职业发展规划
十七职业发展规划与继任者计划联系
十八职业发展通道
十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求
第六部分人才培养
二十培养对象
二十一能力发展需求分析矩阵
二十二培养计划
二十三能力发展轨迹
第一部分总体思路
一
目的
业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。
而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。
通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：
a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。
b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二 关键职位识别与关键人才管理策略
1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级；
4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
三 关键人才管理体系与管理工具
b)人才地图符号代表意义：
a)“XXX”代表现岗位上人员的姓名
b)“字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；
字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。
c)绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观
察。
八继任者地图
a) 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C ”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），
而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。
b) 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或
轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。
需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。
九 人才池
任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。
b) 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜
力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。
c) 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB ）、或即将新增的战略业务单
元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。
第三部分 关键素质模型
十 设计素质模型的作用
为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
十一
素质模型设计思路
a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和
职位分析为主、关键事件访谈为辅： i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求； ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。
企业的策略
发展
从组织的关键能力明从企业策略明确组织的关键能力
b) 能力指标提练原则： i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。
ii.
关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii.
能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c) 素质模型中的能力框架
组织的关键 能力
员工的技能 需求
➢ 员工的技能需求以达
致卓越的绩效表现
十二能力评估目的
a)作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。
（工具见：前面“第一部分总体思路
介绍”中的《评估结果运用表》）
b)作为差距分析依据。
工具如下：
十四360°评估报告模板
a)总监级、驻外机构负责人的评估模板
i.素质评分表
ii.素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线）
iii.素质能力分析矩阵
iv.综合评语（从素质模型的角度分析）
b)经理级管理者评估报模板
i.素质评分表
ii.素质曲线
iii.综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析）
十五组织气氛调查
a)管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影响很
大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%。
因此组织气氛调查不仅可一定程度上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管理者树立一面镜子，以便管理者自省。
b)考评者为部门内部员工。
c)《组织气氛调查评估报告模板》略。
十六内部满意度调查模板
a)内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。
b)牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，加强组织协同、和倒金字
塔的组织服务意识。
c)考核者为业务部门和驻外分支机构。
d)《内部客户满意度调查评估报告模板》略。
第五部分职业发展规划
（注：暂不作为重点略）
十七 职业发展规划与继任者计划联系
a)
b) c)
d) 应给予职业发展的机会，无论他们的性别、职位高低和背景。
十八
职业发展通道
a) 划分管理通道和专业通道。
b) 明确各职业阶梯对能力上的要求（见《关键职位素质模型》）。
c) 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。
案例，下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需的最短年限示例
十九
培养对象
a) “能力-绩效”评估结果矩阵中相限B 、C 内的现任者（高能力中等绩效、高绩效
中等能力两类人才。
见本草案第六条：《评估结果运用表》） b) 继任者
个人 ●改进员工和管理层之间对职业发展方向和决策的沟通，降低员工流动率 ●明确和发展高潜能员工，并为组织提供足够合适并可晋升的侯选对象
●明确个人职业需求和组织需求，并规划在组织内的发展机会
●员工对自己的职业生涯进行管理和负责，并由主管、经理提供职业发展的支持
c) 管理培训生 d) 新入职的关键人才 二十 能力发展需求分析矩阵
a) b) 划时所重点考虑的。
二十一 培养计划
.
二十二 能力发展轨迹
对每次评估作好记录存档，并为人事决策提供依据。