科龙集团职位评估体系.
岗位评价办法之因素评分法
职位评估_因素评分法简介 02/2001
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力.
在运用该要素进行职位评估时,应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程.与此上升 过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的 深度与广度。在此，我们采用下述定义：
翰威特咨询公司
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素六：工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
生关键影响
水准 要素三：解决问题/制定决策
A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持,需遵照一份既定的行 动计划。且已存在明确的备选方案.
+ B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过
规程及/或同事与主管得到必要的支持。 + C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问
此外，还应思考以下问题：
▪ 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； ▪ 是否存在多种解决问题的备选方案; ▪ 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 ▪ 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
HR必备！薪酬体系职位评估工具「海氏评价八维评价等级体系」
HR必备！薪酬体系职位评估工具「海氏评价八维评价等级体
系」
薪酬体系是人力资源六大模块之一，职位评估是人力资源开展薪酬体系设计的重要步骤。
岗位价值评估的目的
来确定不同岗位的相对价值，根据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道
根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
下面为大家分享一些职位评估表格（文末下载）
职位评估工具：等级体系八维评价法--工作评价要素报表
职位评估工具：等级体系工作评价要素说明报表
职位评估工具：岗位评价要素与定义分级表。
科龙集团职位评估系统2
科龙集团职位评估系统2一、引言科龙集团作为一家知名的跨国企业，拥有广泛的业务范围和众多的员工队伍，如何对企业的不同职位进行有效的评估是企业管理中的重要问题。
在这样的背景下，科龙集团建立了一套科学、合理的职位评估系统，以帮助企业在招聘、薪酬和员工发展等方面做出更加有力的决策。
二、职位评估系统的基本构成1. 职位分析：职位评估的第一步是对职位进行详细的分析，包括职责范围、工作内容、技能要求等方面的细节。
科龙集团通过对岗位的分析，可以更好地理解不同职位的重要性和难度，从而制定出合理的薪酬和晋升体系。
2. 岗位描述：在职位分析的基础上，科龙集团制定了详细的岗位描述，包括岗位的职责、要求、目标等内容，以便员工清晰地了解自己的工作要求和发展方向。
3. 职位评估工具：科龙集团采用了多种职位评估工具，包括问卷调查、面谈、绩效考核等方式，以综合评估职位的价值和重要性。
4. 职位评估结果：通过以上工具的综合评估，科龙集团可以得出职位的评估结果，从而为企业管理决策提供参考。
三、职位评估系统的应用1. 招聘：科龙集团可以根据职位评估的结果，更好地确定招聘需求和筛选标准，以确保招聘到适合的人才。
2. 薪酬管理：科龙集团可以根据职位评估的结果，为不同职位设计合理的薪酬体系，使员工的薪酬和工作价值相匹配。
3. 员工发展：科龙集团可以根据职位评估的结果，制定针对不同职位的培训和发展计划，以提高员工的工作能力和职业素养。
4. 绩效考核：科龙集团可以根据职位评估的结果，制定科学的绩效考核标准，以激励员工努力工作和提高绩效。
四、职位评估系统的优势1. 科学性：科龙集团的职位评估系统是建立在系统的职位分析和综合评估工具的基础上，具有较高的科学性和客观性。
2. 公平性：科龙集团的职位评估系统是以工作内容和工作价值为评估基础，能够使员工的工作成绩和薪酬得到公正对待。
3. 良性循环：科龙集团的职位评估系统与企业的薪酬管理、员工发展、绩效考核等相互衔接，形成了良性的管理循环。
集团职级职位评估规则
集团职级职位评估规则1. 背景为了确保集团内部的职级职位评估过程公平、透明和一致，制定本评估规则。
该规则将为各部门提供一个共同的评估标准，帮助管理层有效衡量员工的能力、经验和职位要求的匹配程度。
2. 审查委员会2.1 设立一个由高管层和人力资源部门成员组成的审查委员会，负责审查和审核职级职位评估结果。
2.2 审查委员会成员应具备广泛的行业和公司知识，确保评估结果能够全面反映员工的能力和职位要求。
3. 职级职位评估标准3.1 职位要求3.1.1 评估应基于职位所需的技能、知识和经验。
每个职位应明确列出所需的基本技能和资格要求。
3.1.2 职位要求应与集团的战略目标和业务需求相一致。
3.2 绩效评估3.2.1 绩效评估将考虑员工在其职位上的工作表现和成就。
3.2.2 在评估绩效时，应考虑员工的目标达成情况、工作质量、创新能力和领导能力等因素。
3.3 发展潜力3.3.1 评估应考虑员工的发展潜力和适应能力。
3.3.2 员工的发展潜力应与职位的要求和未来发展计划相一致。
4. 评估过程4.1 部门负责人提供职位描述和要求，并提交给审查委员会。
4.2 审查委员会根据职位描述和要求，评估员工的职位匹配度。
4.3 审查委员会将评估结果提交给部门负责人，并提供具体的评估意见。
4.4 部门负责人与员工讨论评估结果，并提供改进和发展建议。
4.5 根据评估结果，部门负责人可以决定是否进行职位调整、晋升或发展计划。
5. 职级职位评估结果的通知5.1 部门负责人应向被评估员工提供评估结果的书面通知。
5.2 评估结果应包括员工的职位等级、评估的依据和评估委员会的意见。
5.3 员工有权对评估结果提出申诉，通过正式的申诉渠道进行处理。
6. 监督和持续改进6.1 人力资源部门应定期监督和检查评估过程的执行情况，确保评估结果的一致性和公正性。
6.2 根据实施过程中的反馈和经验教训，人力资源部门可以对评估规则进行调整和改进。
结论本文档为集团职级职位评估规则提供了详细的指导和流程说明。
某公司岗位评估因素体系分析说明
某公司岗位评估因素体系分析说明某公司岗位评估因素体系分析岗位评估是指对公司内各个岗位进行定性和定量的综合评估，以确定岗位的价值、薪酬标准和发展方向。
岗位评估因素体系是一套评估岗位的标准和指标体系，通过对工作任务、责任和能力要求进行分析和比较，确定岗位在组织中的价值和薪酬水平。
某公司岗位评估因素体系主要包括以下几个方面：1. 工作任务：这是岗位评估的核心因素之一，包括工作的数量、复杂性、难度和创造性等，直接影响岗位的价值和薪酬水平。
工作任务的分析需要深入了解岗位的具体工作内容和要求，并且考虑公司的战略目标和竞争环境。
2. 责任和影响力：岗位的责任和影响力也是评估岗位价值的重要因素。
责任包括对公司、团队和客户的负责程度，以及对公司决策和战略执行的贡献；影响力则反映了岗位对于其他岗位和组织的影响程度。
3. 能力要求：岗位评估还需要考虑岗位对于员工能力和技能的要求。
这些能力和技能可能来自于学历、工作经验、专业知识和技术技能等方面。
岗位对于员工的能力要求越高，其价值和薪酬水平也相应会提高。
4. 绩效和贡献：岗位的绩效和贡献也是评估岗位价值的重要因素。
绩效可以通过考核评估和业绩指标来衡量，而贡献则反映了岗位对于公司业务成果的实际贡献程度。
绩效和贡献相对较高的岗位，其价值和薪酬水平也相对较高。
5. 基础要求：除了上述因素外，还需要考虑一些基础要求，例如工作时间的灵活性、工作环境和文化、压力和风险等。
这些基础要求可以影响到员工的工作积极性和工作满意度，从而间接影响到岗位的价值和薪酬水平。
某公司岗位评估因素体系的分析需要综合考虑上述因素，并且根据公司的实际情况进行权衡和调整。
在评估过程中，需要采集和分析大量的相关数据和信息，例如岗位描述、员工问卷调查、薪酬调查数据等。
同时，也需要进行与岗位评估相关的沟通和协商，包括与员工、部门经理和人力资源部门的沟通和合作。
岗位评估因素体系的分析结果可以为公司的人力资源管理和薪酬体系提供重要的参考依据。
建薪酬与考核委员会 海信整顿科龙高薪
建薪酬与考核委员会海信整顿科龙高薪建立薪酬与考核委员会，是海信整顿科龙高薪策略的关键举措。
该委员会旨在确保薪酬与考核政策的公正性、透明性和有效性，从而提高员工的工作积极性和生产力。
一、委员会的背景和目标近年来，海信整顿科龙高薪受到了员工的普遍关注和热议。
在薪酬和考核体系上，公司存在许多不公平和不合理的问题。
为了解决这些问题，海信整顿科龙高薪决定成立薪酬与考核委员会，确保员工的薪酬和考核制度更加公正、公平和有效。
委员会的目标是建立一套完善的薪酬和考核制度，使之能够真正反映员工的工作贡献和业绩，激励员工积极工作，提高公司整体绩效。
二、委员会的角色和职责薪酬与考核委员会是一个独立的组织，由公司的高级管理团队和员工代表组成。
其角色和职责包括：1. 设计薪酬和考核制度：委员会负责制定公司的薪酬和考核政策，并根据有关法律法规和行业惯例进行调整和改进。
2. 确保公平和公正：委员会的成员来自各部门和层级，确保薪酬和考核制度的决策过程公开、公正和透明。
3. 确定薪酬和考核标准：委员会制定薪酬和考核的指标和标准，并根据员工的业绩和贡献确定具体的薪酬水平。
4. 监督薪酬和考核实施：委员会对薪酬和考核制度的实施情况进行监督和评估，确保其能够实现预期的效果。
5. 审核薪酬和考核结果：委员会审核各部门和层级的薪酬和考核结果，确保其符合制度规定和公司整体战略。
6. 提出改进建议：委员会收集各方面的意见和建议，不断改进薪酬和考核制度，以适应公司发展的需要。
三、委员会的工作流程薪酬与考核委员会的工作流程包括以下几个方面：1. 收集信息和数据：委员会成员收集各方面的信息和数据，包括员工的绩效评估结果、薪酬调查和市场薪酬水平等。
2. 分析和评估：委员会成员对收集的信息和数据进行分析和评估，找出存在的问题和差距，并确定改进的方向和措施。
3. 制定方案和政策：委员会成员根据分析和评估的结果，制定相应的薪酬和考核方案和政策，并征求各方面的意见和建议。
【攻略】职位评价、薪资等级序列及海氏评价法
职位评价的结果形式【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表 14-3-1。
海氏（Hay）职位评价系统下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为 8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
专业理论知识等级说明●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
公司 岗位等级及划分标准
公司岗位等级及划分标准Companies often have job levels and classification standards to help organize their employees and create a clear career progression path. 公司通常具有不同的岗位等级和划分标准，以帮助组织员工并建立清晰的职业发展路径。
Having clear job levels can help employees understand their role within the organization and what is expected of them at each level. 拥有清晰的岗位等级可以帮助员工了解他们在组织中的角色以及在每个层级上期望他们达到什么样的标准。
It can also help with setting appropriate compensation and benefits based on the level of responsibility and skills required for each position. 这也可以帮助根据每个职位所需的责任和技能水平来设定合适的薪酬和福利待遇。
Job levels and classification standards are essential for maintaining a fair and transparent work environment within the company. 岗位等级和划分标准对于维护公司内部公平和透明的工作环境至关重要。
Having different job levels allows for employees to have specific goals to work towards in order to advance in their careers. 不同的岗位等级使员工可以设立具体的目标，以期在职业生涯中取得进步。
职位评价、薪资等级序列及海氏评价法
职位评价的结果形式【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差，chaos1005.】示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
海氏（Hay）职位评价系统下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
专业理论知识等级说明●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
知名公司的绩效管理案例
知名公司的绩效管理案例北电网络的绩效管理 (1)科龙的绩效评估 (4)联想集团的考核体系 (6)诺基亚内部薪酬体系 (10)西门子如何激励员工？ (15)GE公司的员工激励机制 (18)北电网络的绩效管理考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
科龙集团职位评估系统(doc 35页)
科龙集团职位评估系统(doc 35页)简介在过去几年里，职位评价失掉了越来越普遍的运用。
其缘由在于：运用系统性的职位评价方法，可消弭职位称号的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和分歧地比拟一切职位的判别。
运用职位评价系统具有方便招聘任务，有利于职位开展规划、绩效评价、人员升降、任务调整、公司开展等优点，当然也为树立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评价的新方法，被诸多跨国企业和国际知名企业所彩。
它结合了许多临时从事职位评价任务专家的阅历基础，含有可以对各行业一切职位停止比拟的必要要素。
整个评价体系由三小气面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年«科龙集团职位制度»推行进程中的阅历和经验，结合科龙的战略开展要求和行业竞争环境，决议在选集团推行此系统。
评价系统职责规模1、对企业的影响2、监视管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧任务复杂水平5、任职资历6、处置总是难度7、环境条件评价系统职责规模1、对企业的影响2、监视管理影响人数规模类别职责范围3、责任范围4、沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用途任务复杂水平5、任职资历6、处置效果的难度7、环境条件学历发明性风险阅历复杂性环境要素1 对企业的影响〔1〕要素1 对企业的影响〔2〕要素1 对企业的影响〔3〕要素2监视管理要素3 责任范围要素4 沟通技巧要素5 任职资历要素6处置效果难度级别要素7 环境条件环境活动有身体、肉体和技术方面的压逼风险政治上或工业上的损伤职位评价总结分数转换表。
科龙“业务与信息体系优化”项目组成员评估说明.pptx
。2020年9月7日星期一下午5时25分40秒17:25:4020.9.7
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T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时25分20.9.717:25September 7, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月7日星期一5时25分40秒17:25:407 September 2020
科龙“业务与信息体系优化”项目 项目组成员评估说明
项目小组成员评估说明
• 目的 1、对小组成员的工作情况进行一个评定，对某一阶段的工作情况进行 概述性评价； 2、通过评估，了解成员的实际业绩及能力，为项目的下一步发展发现 人才，对其进行培养，确保项目的成功推行； 3、对项目成员起到一定的激励作用； 4、为公司的考核评价体系的建立打好基础并成功进行推行；
-- 目前? -- 计划中? • 要面对这些挑战与期望,职能组内的人员需要具备什么样的关键技术,知识与经验
? • 就这些技术,知识与经验而言,您的职能组有什么优势?哪一方面尚需要发展?
实施时间表
时间 12/6 项目 1、评估方案沟通会
2、评估方案草案
3、评估方案审批
4、方案的培训及沟 通 5、各小组完成工作 任务及行动方案表
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时25分40秒下午5时25分17:25:4020.9.7
谢谢观看
12/10
12/18
12/26
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.720.9.7Monday, September 07, 2020
科龙集团的绩效管理系统
战略性绩效管理作业1、你认为科龙集团的绩效管理系统是否有效？为什么？有效。
我们一般都从5个标准来对绩效管理系统评价，（1）战略一致性，（2）明确性（3）可接受性（4）信度（5）效度（1）战略一致性绩效管理的战略一致性主要要求绩效管理系统能够根据组织战略目标的变化而变化，而且要有一定的灵活性。
在科龙公司我们可以发现，根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。
在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。
这就说明科龙公司的绩效管理有很大的灵活性、管理系统与组织的战略目标保持一致。
而且，在最后的绩效评估的结果，对于团队中表现最好的20%和最差的10%，通过绩效面谈的方式来沟通。
对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
这也说明科龙公司的绩效管理系统还与员工的变化相适应，即个人的绩效目标也能够与科龙公司的战略目标相结合。
这些都说明了科龙公司的战略一致性做的很不错.（2）明确性绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在很大程度上为员工提供的一种明确的指导，清楚地告诉员工组织对他们的期望，使他们能够了解怎么才能实现这些期望和要求。
科龙公司在每个季度结束后，各部部长就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。
表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。
填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
还有最后与员工的绩效面谈。
这都主要体现上级对下级的要求和期望。
（3）可接受性绩效管理的可接受性我们分为程序公平、人际公平、结果公平。
我们可以发现科龙公司在绩效考评时用到的方法有比较评价法、交叉评价法、360度评价法、定性定量法、目标管理法。
而且，根据各部门的性质而相互区别，这些就说明科龙公司在程序上是公平的。
科龙集团职位评估系统.
科龙集团职位评估系统
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决问题的难度
7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境
因素1 对企业的影响（3）
监督管理
解决问题难度
环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
分数转换表。
科龙集团-职位评估系统
科龙集团职位评估系统简介在过往几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其缘故在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲曲折折曲曲折折折折，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比立所有职位的判不。
使用职位评估系统具有方便聘请工作，有利于职位开展、绩效评估、人员升落、工作调整、公司开展等优点，因此也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验根底，含有能够对各行业所有职位进行比立的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了往年?科龙集团职位制度?推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略开展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统职责规模1、对企业的碍事2、监督治理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的碍事2、监督治理碍事人数规模类不职责范围3、责任范围4、沟通技巧 独立性频率 广度技巧营业知识面内外用处工作复杂程度5、任职资格6、解决咨询题的难度7、环境条件 学历制造性风险经验复杂性环境级 不 机构领导〔A 级职位〕1 2 3 42009年人力资源顶级方法与实操大全因素1对企业的碍事〔3〕因素2监督治理因素3因素因素5任职资格解决咨询题难度因素7环境条件环境活动有躯体、精神和技术方面的压逼分数转换表。
名企HRP借鉴
名企HRP借鉴新的一年即将开始，很多单位都有招聘新员工的计划，但招聘的方向是什么，就需要企业明确自己的定位和业务发展的需要，从而有计划的引进适合自身的人才。
知名企业的招聘计划可以给我们一些借鉴……万向集团：技能、经验型人才优先2003年，万向集团又＿次成为媒体关注的焦点。
因为其创始人鲁冠球以54亿元的个人资产位列中国内地百富榜第4名。
据万向集团人力资源部华利峰先生透露，目前集团公司有员工约2800人，2005年计划招聘500人，其中应届毕业生100多人，专业以机电一体化方面的人才为主，并且技能型、经验型人才优先。
一个大的集团公司只招收100多名应届毕业生，而大部分员工从其他渠道招聘，这与一般的集团公司应届毕业生占新员工主流的做法形成了鲜明的反差.对此，华利峰先生解释说，万向在用人上还是保持着非常务实的作风。
万向集团是以汽车配件为主业的制造型企业，目前正在实施“三接轨”的举措，即接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场，已在全球市场建立了服务网络。
实施这些措施，高学历不是关键，更重要的是具有丰富工作经验的高技能人才加盟。
因此，万向集团对于应聘者的学历要求并不高，只要有大专以上学历就行，但希望应聘者有一定的工作经验。
今年，万向最缺的仍然是有经验的产品研发人员和高级技工，这是他们的招聘重点。
在招聘形式上，万向集团还是采取招聘会、网络招聘以及内部介绍等多种形式。
不过，他们在浙江大学、浙江工业大学等企业就近的学校招聘毕业生的比例要大一些。
因为这些学校的学生更了解万向，更认同万向的企业文化。
对于新毕业的学生，万向集团一般会安排3~6个月的实习期，实习期间的工资在1200元左右。
实习结束后，公司将按岗定薪，差距会比较大，优秀的人才会拿到很高的薪水。
科龙集团：聘用前看学历，聘用后看能力广东科龙电器股份有限公司是国内目前规模最大的制冷家电企业，其产品包括冰箱、空调、冷柜、小家电等多个品类。
今年，科龙在人才需求方面会有什么变化呢？科龙集团人力资源部招聘处李顺臣先生表示，2005年，科龙计划招聘应届大学毕业生350人，其中本科生200人，研究生150人，MBA300人，20至30名博士和博士后。
岗位评估ABC
根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 需通过研究 确定因素
优势
•易维护
• 适用于工作 序列
• 潜在的偏见
• 与市场价值有 关
局限
• 可能过分强 调某一特定 的因素
• 非标准职位的 • 不常见的职 放入需要解释 位被“强迫” • 市场数据缺乏 分类
适 用
任职者与职位要求基本一致
好 用
所选职位具有横向可比性
根据不同系列、层级职位特点，选出进行 职位评估的典型职位
示 意
高管层
典型职位选择比例
职位数量
典型职位数量
L
高级经理
经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
100%
5 20 75 150 250 500 1000
5 16 45
L-1 L-2 L-3 L-4 L-5
贡献
影响 组织 影响
组织： 即使是名称和职责都相同 的岗位，当处亍不同规模 的企业时，其影响是不同 的。
因素二沟通包括框架和沟通两个纬度
框架： 沟通的框架决定了某一岗位 与其他组织或个人进行沟通 的性质，从而决定不同的岗 位价值。
沟通： 对岗位沟通能力要求 的不同显示了该岗位 能够给予企业提供的 价值也是不同的。
按填写说明完成岗位说 明书问卷 上交主管修改 接受访谈
• 修改与审核部门内岗位 说明书 • 向工作分析员解释说明 岗位说明书中的内容 • 确认所有下属职位的岗 位说明书，尤其要确认 是否有职责重叠与空缺
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岗位说明书样例
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岗位评估过程中典型职位的选择——三原则
够 用
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科龙集团职位评估系统
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
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职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决问题的难度
7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境
大量管理资料下载因素1 对企业的影响（1）
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因素2
监督管理
大量管理资料下载因素3 责任范围
大量管理资料下载因素4 沟通技巧
大量管理资料下载因素5 任职资格
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解决问题难度
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环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的伤害
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分数转换表。