集团管控-仁达方略
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战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
2014-10-19
第5页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
集团企业组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
2014-10-19
第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
论题二
集团功能定位 集团的核心管理流程 集团责权体系
组织结构设计
论题三
论题四
集团业绩管理体系
2014-10-19
业务组合示意图
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
煤化工
煤电
其他业务 港航运 煤层气
煤炭
煤机制造
低 低 其他业务 高
注释:
A的竞争能力和资源禀赋 圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
2014-10-19
第14页
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
• 煤电联营
• 煤化工
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤）
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
衰 退 决策和官僚危机 需要处理太多事务官 僚习气
分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代表
小
创业阶段
集体化阶段
时 间
规范化阶段
精细阶段
2014-10-19
第3页
大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
企业文化
战 略
结 构 责 任 流 程 权 限
人 力 资 源 管 理
2014-10-19
第9页
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 •企业文化 •公司战略 •业务组合 管控模式 •管理传统 •政策法规
•行业特点 •企业规模
•发展阶段 •经营者风格
•……其它因素
2014-10-19
第10页
仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
2014-10-19
第6页
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
决策 / 执行
2014-10-19
第7页
**集团：大分权型 集团”九管”：
管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 国有资产、 经济效益、
企业形象、
党团建设、
管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、 人事权、 财务权、
机构设置权、 干部任命权 、分配权
2014-10-19
第8页
组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
2014-10-19
第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点
多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
2014-10-19
第1页
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系
全面应对管理挑战并不断赢得成功
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
提供明确的方向
规 模
创造性 控制危机 多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
2014-10-19
第4页
目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值
第12页
战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现 积 极 建 立 学 习 型 的 企 业
完 善 现 代 企 业 管 理 制 度
发展战略
组 织 架 构
基
础
管
理
平
台
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第13页
在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
仁达方略集团管控模式简要介绍
2014-10-19
第5页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
集团企业组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
2014-10-19
第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
论题二
集团功能定位 集团的核心管理流程 集团责权体系
组织结构设计
论题三
论题四
集团业绩管理体系
2014-10-19
业务组合示意图
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
煤化工
煤电
其他业务 港航运 煤层气
煤炭
煤机制造
低 低 其他业务 高
注释:
A的竞争能力和资源禀赋 圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
2014-10-19
第14页
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
• 煤电联营
• 煤化工
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤）
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
衰 退 决策和官僚危机 需要处理太多事务官 僚习气
分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代表
小
创业阶段
集体化阶段
时 间
规范化阶段
精细阶段
2014-10-19
第3页
大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
企业文化
战 略
结 构 责 任 流 程 权 限
人 力 资 源 管 理
2014-10-19
第9页
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 •企业文化 •公司战略 •业务组合 管控模式 •管理传统 •政策法规
•行业特点 •企业规模
•发展阶段 •经营者风格
•……其它因素
2014-10-19
第10页
仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
2014-10-19
第6页
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
决策 / 执行
2014-10-19
第7页
**集团：大分权型 集团”九管”：
管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 国有资产、 经济效益、
企业形象、
党团建设、
管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、 人事权、 财务权、
机构设置权、 干部任命权 、分配权
2014-10-19
第8页
组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
2014-10-19
第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点
多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
2014-10-19
第1页
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系
全面应对管理挑战并不断赢得成功
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
提供明确的方向
规 模
创造性 控制危机 多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
2014-10-19
第4页
目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值
第12页
战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现 积 极 建 立 学 习 型 的 企 业
完 善 现 代 企 业 管 理 制 度
发展战略
组 织 架 构
基
础
管
理
平
台
2014-10-19
第13页
在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合