宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥
宝洁人才培养体系
宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。
另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。
太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。
第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
宝洁全员全程全方位针对性培训
宝洁全员全程全方位针对性培训宝洁作为全球领先的消费品公司，一直以来注重员工培训，以提升员工的职业能力和公司的竞争力。
为此，宝洁实施了“全员全程全方位针对性培训”的计划，通过不断地培训和提高员工的水平，维系着宝洁公司不断成长发展的源动力。
一、全员培训宝洁注重员工的全面发展，在全员培训上做出了大量的努力。
为保证全员培训有效实施，宝洁公司设立了专门的宝洁学院，提供包括职场入门、硕果累累、晋升成长等多个阶段性课程，根据员工实际工作时间和需要，在不同的阶段灵活选择不同的课程。
例如，针对在宝洁3年及以下的员工，宝洁学院推出了“跃升专业能力课程”，以帮助员工实现技能和职业上的提高。
此外，宝洁还开设了“宝洁大学”，提供豁免学业支持，员工可以根据公司安排，获得本科和研究生的免费教育机会。
这些精心设计的课程和制度，可以鼓励员工不断学习，提高自身的专业素养和职业技能水平。
二、全程培训宝洁公司注重员工培训的全程性，以确保员工在工作中不断提升自己并得到更多的机会。
宝洁针对不同岗位的员工，推出了涉及销售、市场、营销、供应等数十个不同的培训计划。
比如，针对销售人员，宝洁推出了7个月的“销售培训项目”，由专业顾问团队授课，涵盖了市场分析、品牌管理、客户关系管理等课程内容，帮助员工无缝过渡迎接新岗位的挑战。
此外，宝洁还设立了一项“管理者成长课程”，为管理层提供7个月的培训，涵盖团队管理、决策制定、领导力等相关课程，并且提供实锤项目实践，为管理者们提供必要的运筹管理技能。
三、全方位培训宝洁公司注重员工全方位培训，致力于提供更好的机会和资源帮助员工在多方面有所成长。
宝洁为员工推出了多样的培训方式，包括内部课程、集中培训、个性化职业发展计划等。
更值得一提的是，宝洁为员工提供更多的商务英语培训，让员工更好地应对全球化竞争。
因为市场竞争和企业间的合作已经跨越了国界和地域，良好的英语沟通能力已成为竞争中不可或缺的一部分。
宝洁对此的思考和重视极大地提高了员工的英语水平和职业竞争力。
宝洁大学培训体系
宝洁大学培训体系在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。
宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。
宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。
大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。
“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。
这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。
比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。
对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。
如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。
1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。
经理在打分时有时作2+和2-的区分。
只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。
个人发展计划中包括要参加的培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
【素质模型与职业生涯规划】商界的“黄埔军校”——宝洁培训
商界的“黄埔军校”——宝洁培训【关键词】企业培训外资企业 日用品行业“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
一所企业的大学为何有这么大的能量和魅力？它的课程究竟有怎样的魔法？很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。
而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。
他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。
它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。
它的名字叫宝洁学院。
在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
人才工厂“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR 跟着自己的顾客去商场shopping ……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。
陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。
尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。
那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。
作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college ）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。
这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。
”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO 讲课以外，还有一个板块宝洁有着门类繁多的培训体系，从实习生到退休，员工从踏入宝洁的那一刻起就开始了不断学习的过程。
宝洁企业学院对员工们的影响十分深远，无处不在的学院铸造了一所人才工厂，被称为商界的“黄埔军校”。
宝洁培训案例
宝洁培训案例篇一：宝洁培训体系案例分析宝洁培训体系案例分析成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。
宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。
培训目的：<优化人岗匹配<提高员工的能力和技术水平<提升员工的综合素质培训特点人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
具体内容如下：<全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
<全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
<全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
宝洁新员工培训方案共5篇
宝洁新员工培训方案(共5篇)宝洁新员工培训方案宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。
在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2015年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。
从进入中国到产生本土培养的总经理，宝洁花了20年时间。
而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾，宝洁则花了70年的时间。
选人法则：“成功的驱动力”谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。
宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。
要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。
在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。
蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。
宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。
而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。
快速启动计划当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。
第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职，共6个月时间。
在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。
CS_销售_宝洁CBD培训
College 1
一级经理培训： 入职培训 Orientation：
客户渗透、沟通技巧、说 服性销售技巧、处理反对 意见；并通过城市集中实 战强化Orientation学到的 销售技巧 说服性销售技巧加强 版、品类管理、Байду номын сангаас合 生意计划的签订、消 费者营销、物流、财 务、领导力、麦克销 售模式、52周培训课 程
更高级的谈判技巧、 更高级的销售和财务 知识，领导力
宝洁公司CBD部门（customer business development）具有完善的 培训体系
培训由课堂讲解和小组演练结合，讲师一般是三 级以上的经理，小组演练一般由二级经理组织； 培训活动由宝洁RT&D来组织，也就是recruiting, training and development。
College 3 三级经理培训： College 2 二级经理培训：
宝洁培训教程建议收藏
宝洁培训教程建议收藏宝洁作为全球最大的消费品生产商之一，一直以来都是人才培养的重要领域。
针对新员工、管理人员以及销售人员等不同岗位的需求，宝洁通过自身多年发展的经验，拥有了丰富的培训教程。
宝洁培训教程的种类繁多，其中包括针对销售、领导力、职业发展、团队协作等不同方面的教程，可以帮助员工更好地适应企业文化和工作环境，培养技能和知识，提升职业素养和专业水平。
首先，针对新员工的培训教程可以帮助他们快速融入企业文化，熟悉公司的产品、市场以及客户，了解企业的战略规划和发展方向。
宝洁的新员工培训教程主要分为三个阶段，分别是欢迎阶段、入门阶段和发展阶段。
欢迎阶段旨在让新员工感受到公司的温暖和关怀，了解宝洁品牌的价值观和核心价值。
入门阶段则是让新员工了解公司的历史沿革、组织架构和运营模式，学习如何与同事、客户和供应商有效沟通。
发展阶段则是面向高级岗位的员工，通过深入探究企业文化、领导力的培训，帮助员工们理解公司的长远规划，同时提高员工的职位竞争力。
其次，针对管理人员的培训教程则是帮助他们更好地领导下属，激发员工潜能并完善团队业绩。
宝洁的管理培训教程主要包括管理基础、领导力、业务发展和组织发展等不同方面的内容。
通过这些培训教程，管理人员们可以提高沟通和协作能力，培养顺应市场需求和抓住商机的能力，提升商业判断和决策能力，帮助公司实现业绩增长。
最后，针对销售人员的培训教程是帮助他们提高业绩、拓展客户群、加强产品推广、提升销售技巧和客户服务水平的教程。
通过宝洁销售培训教程，销售人员们可以了解市场和客户的需求，在销售过程中了解产品特点和性能，学习如何与客户有效沟通，并将有效的销售技巧运用到日常工作中。
总的来说，宝洁的培训教程为员工提供了全面而专业的培训课程，帮助员工更好地适应工作环境，提高了他们的素质和能力，增强了公司的核心竞争力。
因此，我们建议员工和企业应该认真对待宝洁培训教程，积极学习并注重实践，以此提升自己的职业发展和企业的创新竞争力。
宝洁的人才培养路径 标准
宝洁的人才标准与培养路径“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。
但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。
在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。
在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路径定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1．基础素养∶培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识培训时机∶新入职培训方法∶扫盲式课堂培训培训对象∶全员培训内容∶ （见下表）基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2．专业素养∶培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位培训时机∶上岗前从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
宝洁公司特色培训)
宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥
宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。
宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO 均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。
“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。
2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。
1.全员内部提升机制首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。
从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。
在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。
宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。
从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处：1) 员工拥有共同的语言和行为模式；2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低；3) 企业文化易于传承；4) 工作中的内部交易成本低。
2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。
讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：1)用不着。
宝洁的新员工培训之道
宝洁的新员工培训之道Title: P&G"s Approach to New Employee Training标题：宝洁的新员工培训之道P&G, known for its exceptional product quality and brand recognition worldwide, is also renowned for its comprehensive new employee training program.宝洁以其卓越的产品质量和全球知名的品牌而闻名，同时也以其全面的新员工培训计划而著称。
The training at P&G is designed to not only familiarize new hires with the company"s products and processes but also to instill the company"s core values and culture.宝洁的培训不仅让新员工熟悉公司的产品和流程，还旨在灌输公司的核心价值观和文化。
The program begins with an orientation that provides an in-depth look at the company"s history, vision, and mission.培训从入职导向开始，对新员工进行公司历史、愿景和使命的深入介绍。
This is followed by a series of workshops and seminars that cover a range of topics, from product development to marketing strategies.随后是一系列研讨会和研讨会，涵盖从产品开发到营销策略的各种主题。
从A到A +：宝洁公司的培训之道
培 训 课 程 的 设 置
人 职 培 训
新 员 工 加 入 公 司 后 ，会 接 受短 期 的
工的专业水平为 中心。他们每年都会定 会 调 查 企 业 现 有 的人 员构 成 、 素质 状 况 入 职 培 训 。 其 目的 是 让 新 员工 了解 公 司
—■ ｕ瞳 人 力 资源 ●ｏ— ＾ ， Ⅲ爆 Ｊ
维普资讯
不 定 的 培 训 。 在 ９ 年 代 初 期 ， 这 种 针 掌 握 的 语 言 工 具 。宝 洁 公 司针 对 中 国 员 ０ 对 宝 洁 新 员 工 的 培 训 主 要 是 英 语 以及 公 工的实际情况及工作需要 ，聘请 国际知 司理 念 为 主 。员 工 要 一 直 培 训 ，直 到 通 名 的 英 语 培 训 机 构 设 计 并 教 授 语 言 课 过 公 司 的考 试 为 止 。 这是 一 个 庞 大 的培 程 。新 员工 还 往 往 参 加 集 中 的短 期 岗前 训 计 划 ，毕 业 生 当 年 ７ 份 进 入 宝 洁 。 英 语 培 训 。 月 到 第 二 年 的２ 都 是 一 个 带 薪 培 训 的 阶 月 段 。 当 然 ，今 天 的宝 洁 在 入职 培 训 时 间 业技 能 培 洲 公 司 内 部 有 许 多 关 于 管 理 技 能 和 商
价 方式 明确 之后 ，相 应地 设计 培 训 的 具
在 宝 洁 公 司 ，当 组 织 、工 作 任 务 或 体 项 目。
管 理 技 能 培 训 、新 员工 入 职 培 训 、一 般 人 员 三 者 之 一 的 任 何 因 素 在 需 求 上 出现
宝洁大学培训体系只是分享
宝洁公司(P&G三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程一一职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期)+全员一一职位维度(M职位系列、A职位系列、T系列)+全方位一一内容维度(基础素养、专业素养、管理素养)全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：入取駅挖罕珮职E覇爾取盘后鋼宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：(1)M ( Management)系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
(2) A (Administration )系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
(3) T (Technical)系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M 系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些 课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主 要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构， 如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理 级，在美国总部的 GM 学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作 3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时 进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
宝洁的培训课程
宝洁的培训课程(ZT)课程对象：2003年的毕业生(本科、硕士、博士)，来自北大（5人）、天津大学、南开、复旦、南大、浙大等六大高校的化学、化工、生物等专业，共20人，8男12女。
课程为期三天，住在北京新世纪饭店（五星），全英语。
具体内容：第一天1."Get to know"exercise两两凑对，对侃5分钟，然后每人领一件T--hirt，和附带一张写有一个单词（如fruits、map、province等）的纸，在T－shirt上画一幅以这个单词为主题，描述自己partner的画，然后向全体介绍。
（这一部分挺要求创造性的）2.Technical mangement skills i(a)Achievement through people——Talks and discussion介绍基本的管理理论，包括马斯洛需求理论、X和Y理论等等，还讲到孔子、魏征和唐太宗等等。
(b)Achievement through people---Training exercise分组玩游戏，一个组有一个leader，两个observer。
leader 从host那领到任务后，领导组员完成任务，由observer进行监督记录。
第一个游戏是：draw a dream land就是在尽量短的时间内，一起画一张理想家园的图，规定了图中的内容，包括屋子、游泳池、河、树等等。
考察的leader的分工能力，因为一组里有五六个人，分工越好，效率越高，获胜的机会越大。
第二个游戏是：build a tower在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。
这个游戏重点是计划、决策能力，因为塔是要从低到高搭，将球先后次序，同时塔的高度和稳固程度很难同时兼顾，需要决定重点。
我在这个游戏中是leader，所以印象特别深刻，可以说详细些。
我开始时构思的塔是下粗上细，程圆锥状。
在告诉组员游戏的目标后，有一个组员提出了一个鬼主意，就是把塔靠在桌子旁边，把塔尖靠在天花板的灯上，这样我们的塔就肯定是”最高最稳固”的。
宝洁公司怎样培养人才
宝洁公司怎样培养人才公司怎么培养人才?在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
下面jy135我为大家整理了宝洁公司培养人才体系的方法，希望能为大家提供帮助!宝洁公司的人才培养体系1、直接经理制直接经理制。
即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
2、导师学员导师制(Mentoring)以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”(Mentor)会将自己的实际经验传授给“学员”(Mentee)，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。
3、丰富多彩的培训宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。
这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。
宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
内部提升制宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。
与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。
在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。
人才支持制度人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。
宝洁强大的领导力培训机制-管理资料
宝洁强大的领导力培训机制-管理资料2009年06月23日来源：Fortune China作者：Mina Kimes 这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案3月份，宝洁公司（Procter & Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁，从而再次引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A.G. Lafley）离任，谁将是他的继任者？接手他的职务不是件容易的事，。
自从2000 年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售增长110%，达到 840 亿美元，利润翻了近两番，达到 120 亿美元。
雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心；“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。
”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。
按照该计划，每一位经理人的业绩都受到细致的追踪，确保他为下一个提升机会做好准备。
雷富礼说，宝洁最高层的 50 个职位，每一个都已经有了三个接替人选。
这一计划成功的要素之一是忠诚。
尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。
“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源。
”雷富礼说。
首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说，内部提拔雇员的成功率接近100%，而据他估计，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。
“我们的这种做法要可靠得多。
”麦克唐纳说。
商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员─他们被称为“宝洁人”（Proctoid）─的主要方式。
（只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的，管理资料《宝洁强大的领导力培训机制》(https://www.)。
）一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。
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宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥
宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。
宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO 均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。
“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。
2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。
1.全员内部提升机制
首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。
从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。
在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。
宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。
从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处：
1) 员工拥有共同的语言和行为模式；
2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低；
3) 企业文化易于传承；
4) 工作中的内部交易成本低。
2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍
宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。
讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：
1)用不着。
宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。
2)讲不好。
外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。
3)危险大。
外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。
在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点：
1)宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。
2)即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。
3)当讲师是一种荣誉，上级也很重视这点，对每门课的认证讲师，公司会发一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己的办公桌上，是一件非常光荣的事情。
4)一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
所以，即便没有课酬，但获得的是更高回报。
在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径：首先成为内部培训师。
宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。
如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。
如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程培训，成功引进六西格玛的课程，并改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
从这个侧面也可看出宝洁对培训师的课程设计和课程开发能力要求非常高，才能完成知识的引入和内化的重任。
3.以课程为核心的讲师认证流程
宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，每门课程有一名首席讲师。
在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。
如果这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。
具体操作是，人力资源部首先根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的讲师需求量，例如经过预测，某门课程需要8名讲师，而现在只有3名讲师，就要启动该课程讲师的认证培养流程，如图所示：而国内的企业大学或培训中心，一旦一个人受聘为讲师，他们可以开自己的课程，没有课程认证的环节，所以大部分企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是多少门课程认证讲师。
在培训中心组建的初期企业可以这么做，但“铁打的硬盘流水的兵”，企业最终要建立以“隐形知识显性化、显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。
这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会-全球首家专注培训师系列认证的机构）的核心思想。
4.不断更新的课程
另一项在此必须要提及的宝洁培训特色是不断更新的课程。
虽然有着庞大的课程库，课程门类也非常齐全，但宝洁人依然坚持自己的观点：一年内不用的知识不讲！
宝洁非常重视课程所传授知识的实用性和时效性，没有一门课程的PPT课件是一成不变的，在宝洁，有条不成文的规矩，就是每讲一次课，课件内容要有10%的更新。
这也是宝洁“课程比讲师重要”理念的体现。
跟市场上的许多专职培训师相比，宝洁的培训师口才台风不一定是最好的，但是宝洁的培训师一定是最注重课程研发的。
因为，宝洁并不需要培养一群口齿伶俐的演说家，它需要的是一群善于知识管理，善于课程研发，善于向受训者传播最实用有效的知识的培训师。
在宝洁，课程更新的途径主要有以下几点：
1)各大区与总部定期交流；
2)世界各地的宝洁公司之间相互交流；
3)讲师更新带来的课程内容更新。
由于某门课的讲师授课2~3年后，就进入了厌倦期，开始由新讲师负责该课程，新讲师总会有一些改进，通过这种方式，宝洁课程得到持续的生命力；
4)与外部咨询公司或其他企业大学等专业机构交流合作，引进外部课程；
5)通过宝洁的知识管理系统，把自己或同事拥有的知识和技能转化为标准化的课件。
宝洁这个案例告诉我们：“每一个管理者都是培训师”不是口号，而是实实在在的成功实践，甚至成为企业的核心竞争力。