第6章 企业并购与企业战略联盟
企业外部成长战略之战略联盟与并购的选择
１９《商场现代化》２００６年９月（中旬刊）总第４７９期一、引言战略联盟和并购是通过获取外部资源实现企业成长的两种战略途径。
自２０世纪８０年代以来，随着信息技术的进步和经济的全球化，企业间的经济联系越来越紧密，仅仅依靠企业自身资源难以实现企业成长。
由此，通过控制或与其他企业分享所需外部资源的企业外部成长逐渐成为企业发展的一个重要因素。
选择何种外部成长方式——战略联盟或并购，也就成为企业越来越重要的战略决策。
事实上，有很大一部分失败的战略联盟和并购案例是因为企业制定策略时的走向错误。
根据调查显示，７６％的企业在实施战略之前根本不会考虑这两种策略的区别。
如果企业对自己没有正确的评估，那么就极有可能在该合作的时候却选择并购，而在该并购的时候却建立战略联盟。
二、战略联盟和并购比较分析战略联盟作为一种为进入国际市场而被普遍使用的战略手段，其动机是基于企业共享资源及风险以进入国际市场。
所有企业都有自己独有的资源和优势，而往往需要增加更多的资源以提升其在特定市场中的竞争力。
如果大型企业从一个成熟市场向一个新兴市场伸展，他们或许缺少适应那些市场的策略和与市场配给的接触，也没有政府许可或与客户的关系链这样对成功至关重要的条件。
相反，资源相对较少的企业会选择以获取新的技术、管理经验和资金支持为目的进行联合。
另外，它们也可能为了一些无形资产：诸如合伙企业的商誉而进行联合。
企业也希望从合伙企业身上学到经营经验特别是企业组织经验。
这种经验的学习由于其默许的知识转换而更加提高了企业的竞争优势。
总之，企业会为了有形及无形的资源而寻求建立战略联盟。
目前多数的并购事件一个重要的原因就是要增加市场支配力和行业巩固力。
除此之外，如果被并购企业已经建立起了全套的配给和客户销售系统及与各当地政府实体的紧密联系，并购该企业可以增加一个企业的市场拓展能力并为其进入新领域或东道国的市场铺平道路。
再有，并购也为大幅提高产品多样性提供了机会。
并购使企业可以有更多可以控制企业的权限，包括它的资产，知识，策略方向，从而减低了那些在联盟中出现的或有风险。
战略管理第6章企业并购与合作战略
（二）林奇（R.P.Lynch）的观点
根据美国管理咨询专家林奇的研究，公司 进入联盟往往考虑以下三个原则： • 1.达到战略目标； • 2.在增加收益的同时减少风险； • 3.充分利用宝贵资源。 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
四、战略联盟建立的动机
（一）战略缺口（Strategic Gap）的假设
• 泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland） 认为企业在竞争环境中所要取得的战略绩效目 标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标 之间存在着一个战略缺口，战略缺口的存在在 一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力 自我发展的道路。企业的战略缺口越大，参加 战略联盟的动力越大。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
虚拟经营的形式
（五）虚拟行政部门---指一个企业集团 的总部可将下属的部门，如市场企划部、 推广部、储运部等也作为经营单位进行 外包，寻求境内外专业化公司承担其业 务，从而利用外方的业务优势和实力， 降低管理成本，提高弹性管理水平，取 得更为显著的业绩。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
五、德鲁克的并购决策原则
• • • • • 考虑能为被并购企业做出什么贡献？ 需要一个团结的核心，有共同的文化。 必须情投意合。 能提供高层管理人员。 能提供个人的发展机会。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
六、企业并购失败的原因
• • • • 难以整合各自的企业文化。 高估被并购企业潜在的经济效益。 支付过高的并购费用。 市场决策不当。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
企业战略中的并购与战略联盟
企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现增长和扩大市场份额，常常会采取并购和战略联盟等策略。
并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张，而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。
这两种战略选择都有其优势和风险，企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。
首先，让我们来看看并购战略。
并购可以帮助企业快速扩大规模，进入新的市场或行业，增加产品线或服务范围。
通过收购具有技术、资源或市场优势的公司，企业可以迅速提升自身实力。
此外，并购还可以实现资源整合，降低成本，提高效率。
通过合并两家公司的运营和生产能力，企业可以实现规模经济，减少重复投资和浪费。
并购还可以帮助企业获取新的知识和技术，提升创新能力，推动企业的发展。
然而，并购也存在一些风险和挑战。
首先，整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。
不同的公司有不同的管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致合并失败。
其次，并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。
如果并购被认为垄断市场，可能会面临法律风险和巨额罚款。
此外，高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。
如果企业无法承担并购的财务压力，可能会导致企业陷入困境。
与并购相比，战略联盟是一种更加灵活的合作方式。
战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道，降低风险和成本。
通过与其他企业合作，企业可以互补优势，实现资源共享和互惠互利。
战略联盟还可以帮助企业进入新的市场，扩大市场份额。
通过与当地企业合作，企业可以更好地了解市场需求和文化差异，提高市场适应能力。
然而，战略联盟也存在一些挑战。
首先，建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。
如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定，可能会导致合作关系破裂。
其次，战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。
当企业与竞争对手合作时，需要注意保护自身的核心技术和商业机密，避免被竞争对手利用。
此外，战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。
企业并购与战略联盟的比较研究
场或业务 的出现而加速 了整个经济的
企 与略盟比研 业购战联的较究
文／ 王 唏
健康发展 和社会组织 的不断进化。
二、 企业并购与战略联置对比研
（ ） 一 企业 并购与 战略联 盟的形
１企业并购形成机理 、
究
成机理 比较 （） １ 规模经济效益 企业通过并购可以对企业 的资产
进行补充 、 整 ， 调 达到最佳规模经济要 传统的主题 已经 扩展到包括 求 ， 经济学 家斯 蒂格勒说过 ， 当今 的 顿认为 “ 提高 劳动生产率 ， 降低 产 品成本 ， 大 公司几 乎没 有一 家是 完 全通 过 自 接 管 以及 相关公 司重组 、公 司控制 、 实 现企 业生 产 、 销售 、 采购 的规 模效 为简 益 ， 己的积累发展起来 的。美 国管理咨询 企业所有 权结构变 更等 问题上 ， 获得企业 经营的规模经济效应 。
一
或全部股份 ， 以控制该 目标 公 司的法 险或 成 本共 担 、优势 互 补等 战 略 目 者与股 东 之 间的关 系 是委 托 代理 关 律行为。２ ，兼 并行为 与企业 收购行 标 ， 保 持 自身独立 性 的同时 ， 过 系 ， １ １ ， 在 通 同时 ， 由于大部分 企业 股权分散 ， 为基本动 因大致相 同的 ， 都是增强 企 股权 参 与或 者契 约联 结 的方 式建 立 小股东无法 有效控 制经营 者 ， 于是控 并 业 实力 的外部 扩张 策略和途径 ， 是 较为稳定 的合作伙 伴关 系 ， 在某些 制权基本在 管理者手 中。管理者个人 都 双 以企业 产 权为 交 易对象 ， 因此 ， 并 领域 采取协 作行 动 ，从而 获得 “ 兼
、
相关定义
１企 业 并 购 的定 义 、
企业并购和企业战略联盟的边界确定理论
贵州财经学院学报2004年第6期(总第113期)[财经专论]文章编号:1003-6636(2004)06-0018-04;中图分类号:F270;文献标识码:A 企业并购和企业战略联盟的边界确定理论Ξ程乐砚(天津商学院,天津 300134)摘 要:将企业并购和企业战略联盟看成两种不同的成长方式、交易安排和组织治理结构,把这两种理论纳入一个统一的框架进行分析,建立了企业并购和战略联盟决策框架,提出必须从交易成本理论、资源基础论、战略选择理论、制度理论等理论基础入手,结合企业、行业和外部环境特征来具体地界定两者的边界。
关键词:企业并购;战略联盟;边界Border -defining Theory for Mergers and Acquisitions and Strategic AlliancesCHE NGLe 2yan(T ianjin University of C ommerce ,T ianjin 300134,P.R.China )Abstract :T his paper views mergers and acquisitions and strategic alliances as tw o different growth m odes ,transaction arrangements and orga 2nizational g overning structures ,analyzes the tw o within a unitary framew ork ,and establishes a decision 2making framew ork.It is suggested that b order 2defining of the tw o has to start from theoretical basis like transaction cost ,res ource basis ,strategic selection ,and institution ,with regard to characteristics of firms ,industries and external environment.K ey words :mergers and acquisitions ;strategic alliance ;border 美国管理咨询专家林奇(R ・P ・Lynch )认为企业有三种基本的成长方式,任何企业都必须从这三种战略方式中做出适当选择[1](P105)。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
企业外部成长战略之战略联盟与并购的选择
引 言 战略 联 盟 和 并 购 是 通过 获 取 外 部 资 源 实现 企 业 成 长 的 两种 战
，
１ 环 境 特 性
（） １ 环境 的不 确定 性 环 境 的不 确 定 性 包括 市 场 需 求 的 不 确定 ． 技 术 的 不确 定 、市
略 途径 。 白 ２ ０世 纪 ８ ０年代 以来 随 着信 息 技 术 的进 步 和 经 济 的
全 球 化 ．企 业 间的 经 济 联 系越 来 越 紧 密 ．仅 仅依 靠 企 业 自身 资 源
场竞 争 的程 度 ．产 业 政策 等 等 。如 果企 业对 产 业 的未 来 主 导发 展
难 以实 现 企 业 成长 。由 此 ．通过 控 制 或 与 其 他企 业 分 享 所 需 外 部 方 向不 明确 ．通 过 并 购 只能 使 企 业 掌 握 某 一 发展 方 向 的 进 程 ，而
其 动机 是 基 于 企 业 共享 资源 及 风 险 以进 入 国 际 市 场 。 所有 企 业 都 速 获 得 为实 现 一项 新 的 业务 活 动 所 需 的 知 识 ．而 无 需通 过 并 购 将 有 自己独 有 的 资 源 和优 势 ． 而往 往 需 要增 加 更 多 的 资源 以提 升 其 其 长 期 纳 入 企 业 的 经 营 活 动 体 系 。 ２ 交 易特 性 在特 定 市 场 中的 竞 争 力 如 果大 型 企 业从 一 个 成 熟 市场 向一 个 新 兴 市 场 伸展 ．他 们 或 许 缺 少适 应 那 些 市 场 的策 略 和 与市 场配 给 的
的 战略 决 策 。 事 实 上 ．有很 大 一 部分 失败 的战 略 联盟 和并 购案 例 联 盟 给 企 业提 供 了更 多 的 合作 机 会 和 灵 活 的 战 略选 择 ．企 业 对 战 是 因 为企 业 制定 策 略 时 的走 向 错误 。根 据调 查 显 示 ７ ％ 的 企 业 略 联 盟 的投 资 相 对 较 小 ．而且 可 撤 回 。 ６ 在 实 施 战略 之 前 根 本不 会 考 虑 这 两 种 策略 的区 别 。 如 果 企 业 对 自
第六章、企业并购与战略联盟
战略管理Strategic Management华侨大学工商管理学院•陈静•根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource 统计，2012年中国并购市场完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共1274.45亿美元。
其中，披露财务顾问机构的案例达456起，涉及国内外投资银行近100家。
•2012年中国并购市场已完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共1274.45亿美元。
过去一年间，跨境并购依然活跃，全年披露跨境并购案例数量达230起，数量占比为9.36%，跨境并购交易规模为366.3亿美元，占比为28.75%。
•从2012年完成并购交易的行业分布来看，制造业、能源及矿业、金融行业完成并购交易数量位列前三，分别以450、330、207起分别占并购案例总数量的18%、13%和8%，而上述三行业在过去几年间并购活跃度一直处于领先水平。
•从交易规模分布来看，能源及矿业、互联网、金融行业和制造业居前，其融资规模分别为335.26亿美元、140.3亿美元、136.86亿美元、135.86亿美元，融资规模占比分别为26%、11%、11%、11%。
能源领域并购交易金额还无意外仍居于位，而互联网行业并购金额占比大幅增长，主要原因即阿里巴巴集团回购雅虎持股交易的完成，仅该案例涉及金额即达76亿美元。
2012年度并购重大事件盘点•发改委印发《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》•国资委发布《中央企业境外投资监督管理暂行办法》•阿里巴巴私有化旗下B2B公司，交易规模居互联网首位•优酷土豆合并，开创国内视频网站并购先河•中海油并购尼克森，或成规模最大的海外并购•在美公司Ralls业务被禁，三一状告奥巴马•万达出手AMC，成全球最大影院运营商•光明集团并购唯他麦，发力拓展国际市场•沃尔玛取代平安集团控股1号店•海尔集团出价45亿人民币收购新西兰最大家电制造商1、收购与兼并（1）收购与兼并相同之处基本动因相似，都是增强企业实力的外部扩张策略或途径；且都以企业产权为交易对象。
企业策略联盟与购并
企业策略联盟与购并企业策略联盟与购并（M&A）是当今企业发展中重要的战略选择之一。
通过联盟与购并，企业可以实现资源共享、降低成本、提升竞争力和开拓新市场等目标。
在本文中，我将探讨企业策略联盟与购并的意义、实施方法以及成功案例。
企业策略联盟是指两个或多个企业在一定时期内联合起来，通过共享资源和知识，实现彼此利益最大化的合作关系。
这种联盟方式可以降低企业成本，拓展市场，加强竞争力等。
常见的联盟方式包括合资企业、合作研发、技术转让等。
例如，汽车行业中经常发生的跨国合资企业，能够实现生产和销售的规模经济，降低成本，提高效率。
此外，联盟还可以通过充分利用双方的资源和技术优势，实现技术创新和产品升级。
而企业购并（M&A）则是指一个企业通过购买或并购另一个企业的股份或资产，实现企业整合和资源整合等目标。
通过购并，企业可以迅速扩大规模，增加市场份额，实现资源整合，提高竞争力。
购并方式可以是股份收购、资产收购等。
购并策略在许多行业都广泛应用，比如金融、电信、制造等。
购并也可以是国际化战略的一种重要方式，通过购买当地企业，获得对当地市场的了解和接触。
成功的企业策略联盟和购并需要考虑以下几个方面：首先，合作方或被收购方应与自身企业战略相符，能够实现互补优势，共同实现目标。
其次，要进行充分的尽职调查和评估，包括财务状况、业务模式、社会声誉等。
针对不同领域的企业，还需要关注法律法规的合规性。
另外，需要考虑员工和文化的整合，避免出现冲突和摩擦。
最后，要制定明确的整合计划和实施方案，并在整个过程中进行有效的沟通和协调。
近年来，许多大型企业通过策略联盟和购并实现了快速发展。
例如，谷歌与电动汽车制造商特斯拉的合作，实现了在智能汽车领域的技术创新和市场拓展。
此外，美国航空公司美联航和大陆航空的合并，使得新公司在全球民航市场占据领先地位，实现了规模经济和资源整合的优势。
总之，企业策略联盟与购并是当今企业发展中重要的战略选择。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
1.整体并购 (2)优点 目标公司成为企业的分公司，分厂或全资子公司。为此， 企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司进行改造。 (3)缺点 在并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金,不宜发挥 低成本并购的资金效率。
第6章 企业并购与企业战略联盟
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月30日星 期三5时 25分30秒 Wednesday, December 30, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.302020年 12月30日星期 三5时25分30秒20.12.30
谢谢大家！
第6章 企业并购与企业战略联盟
本章小结:
本章认为
第6章 企业并购与企业战略联盟
复习思考题
1、
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.12.3020.12.30Wednes day, December 30, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:25:3017:25:3017:2512/30/2020 5:25:30 PM
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（三）企业战略联盟的方式
1.合资企业; 2.研究与开发风险合作; 3.特许经营; 4.定牌生产； 5.相互持股。
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（四）企业战略联盟的风险
1.强化未来竞争者，丧失核心竞争优势； 2.被收购与兼并； 3.盟友间无法协同； 4.管理差异导致联盟失败； 5.依赖合作对方。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
5.资产置换并购 是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权 交易行为。 ●特点 ①资产置换是为了置换出企业不盈利或盈利少的资产，注 入优质资产，提高资产质量； ②资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一 种资本经营的理念。
企业兼并，是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公 司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。其基本特征 是，一旦兼并行为成立，目标公司原有的法人资格便立即结束。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（一）企业并购的含义
企业收购，是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份， 获得目标公司的控制权的产权交易行为。
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（一）企业战略联盟的含义与特点
2.战略联盟的特点 ●边界模糊 ●关系松散 ●机动灵活 ●运作高效
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（二）企业战略联盟的动因
1.扩大市场份额; 2.进入国际市场; 3.获取新的技术; 4.降低经营风险 5.增强自身实力。
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月30日 下午5时 25分20.12.3020.12.30
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年12月30日 星期三 下午5时 25分30秒17:25:3020.12.30
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年12月下 午5时25分20.12.3017:25December 30, 2020
一、企业并购
（三）企业并购的方式
2.投资控股并购 是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股 子公司的并购行为。 (1)特点 ①目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的 产权持股； ②企业向目标公司追加投资,以此作为持股的基础； ③并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的类型
企业并购有多种分类方法，我们仅介绍几种。 ●按并购的方向：横向并购、纵向并购和混合并购 ●按并购的意愿：善意并购和恶意并购 ●按并购的出资方式：现金并购和股份并购 ●按并购的方式：整体并购、投资控股并购、股权有偿转 让、资产置换并购、二级市场并购与产权无偿划拨等形式
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（五）战略联盟的管理
1.在联盟前，明确联盟的目的和自身的条件； 2.寻找合适的联盟伙伴； 应考虑：互补性、相容性、双赢性、整合性、一致性、 潜在伙伴的综合实力对等性、成长性等。 3.做好谈判和订约工作；] 即：联盟的目标和宗旨、权利和义务、利益分配原则、 明确联盟终止的条款。 4.做好联盟的管理工作； 5.全面整合（战略、战术、作业、人际、文化等）。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
4.股权无偿转让 是指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的归并购企 业的产权重组行为。 ●特点 ①是我国产权重组中的一种特殊的并购形式，一般由地方 政府和行业主管部门实施； ②无偿划转的股权性质是国有股； ③股权的持有者变动对政府或控股公司没有利益损失。
企业划转，是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段 改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者 关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。这是 我国产权重组的特有形式。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（二）企业并购的动因
●企业发展的动机 并购可以节省时间；可以降低进入壁垒和企业发展的风险； 可以促进企业的跨国发展。 ●发挥协同作用（生产、经营、财务、人力和技术协同等） ●加强对市场的控制能力 ●获取价值被低估的公司 ●避税
第6章 企业并购与企业战略联盟
二、企业战略联盟
（一）企业战略联盟的含义与特点
1.战略联盟 是指两个或两个以上的企业为了一定的战略目的，通过一 定的方式组成的网络式的联合体。 首先由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗 杰·内格尔提出。 战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域， 也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、 营销、采购等。
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3017 :25:301 7:25De c-2030 -Dec-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。17:25:3017:25:3017:25Wednesday, December 30, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.3020.12.3017:25:3017:25:30December 30, 2020
1.目标企业的分析 ●行业分析 主要分析行业总体状况、行业结构分析、行业内战略集团 状况。 ●法律分析 ●经营状况分析 ●财务分析
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（四）企业并购实施策略
2.目标企业的价格评估 主要有净值法、市场比较法、净现值法。 3.并购资金筹措 4.企业并购的风险分析 5.并购后对目标企业的整合 包括:战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和 企业文化整合等。
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年12月30日星 期三5时 25分30秒17:25:3030 December 2020
•
科学，25分17:25:3020.12.30
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.3020.12.3017:2517:25:3017:25:30Dec-20
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
2.投资控股并购 (2)优点 企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种 高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股 东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益 共同体。 (3)缺点 由于目标公司被并购后原有股东不变,企业在运营上会有许 多的制约因素。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
1.整体并购 是指企业以资产为基础，确定并购价格。受让目标公司的 全部产权的并购行为。 (1)特点 ①企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定； ②并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权； ③并购后企业一般会将目标公司改组为自己的分公司；在 有可能吸收投资的情况下，企业还会将目标公司改组为控股子 公司。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
3.股权有偿转让 是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股 权，从而获得目标公司控制权的并购行为。 ●特点 ①股权转让一般是善意并购，在并购前要征得目标公司的 同意； ②股权出让方的主要目的是兑现非流通股，减少公司负债， 调整投资方向与投资结构，优化资源配置； ③股权转让的关键是股权转让价格的确定。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（三）企业并购的方式
6.二级市场并购 是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得 对该上市公司的控制权的并购行为。 ●特点 ①并购成本比较高； ②完成并购的时间长； ③不能获得豁免全部收购。
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（四）企业并购实施策略
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购 二、企业战略联盟
第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
（一）企业并购的含义
企业并购，也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的 公司战略之一。通过并购，并购公司（受让公司）使目标公司 （出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对并购方 企业资产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、企业收 购与企业划转等三个方面的产权重组行为。