人力资源总监笔试题目

人力资源总监笔试题目
人力资源部一旦代替部门进行人员选聘、薪资调整、岗位晋升等人力资源活动，部门将沦为专业机器，部门管理者将养成“只做专业”的习惯，以下是小编整理的人力资源总监题目，欢迎查看，仅供大家参考交流。

1.公司里的人力资源活动有哪些？
但凡学过或接触过人力资源这个专业的人，大多都听说过人力资源的六大模块，它们分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理。

人力资源活动指的就是围绕这六大模块所开展的一系列工作，人力资源管理指的就是为保障这系列工作成效而采取的行为措施。

2.谁正在负责公司里的人力资源活动？
从这“活动”的前缀不能看出，大部分公司的人力资源部正在做这些事情。

在任何教科书里，在学校老师的讲义里，在我们所接受过的任何人力资源培训里，我们都“顾名思义”然后自觉自发地去承担了公司的这些人力资源活动。

甚至很多蹩脚的官面试人力资源候选
人时，都会“极为专业”地发问：你知道人力资源管理的六大模块是哪些吗？基于这些“教诲”，我们自然都认为这是我们这些“专业”人士该负责的“专业事务”了。

且看到90%的同行都在做着这些事务，自然就更顺理成章、理所当然了。

不单是我们主动地负责起了公司的这些事，我们的老板为了让部门的负责人（专业经理）把更多精力和心思放在其具体的业务上，鼓励他们抽身于繁杂琐碎的人资管理之外，“让人资部去管，你们放手去干你们的事情”，“让专业的人去干专业的事”，于是“上下一心”地认为我们应该对公司的人力资源管理负责就是“必须必”的事了。

3.人力资源人士负责公司人力资源活动有什么问题？
从组织目的的角度看。

公司更为迫切需要的不是“专业经理”，而是“综合管理者”，他需要对其“部门”（或项目、区域）的整体绩效表现负责，而不是对其所擅长的专业成绩负责。

要实现这个目标，达到这个管理目的，部门管理者不仅要是所涉专业的佼佼者，公司更希望且更应该要求其成为专业+管理的综合人才，这不仅可以避免因“专业分工”而衍生推诿等不良企业文化，也能节约一定的时间成本及沟通成本。

从员工成长的角度看。

除了期望通过加入公司获得应有的经济报酬外，员工在公司另一个迫切的要求，就是获得自身的成长。

而当公司主动或被动地将人力资源活动的负责权从部门管理者身上剥离后，无论是对部门管理者还是对部门基层员工而言，都是对成长机会
的掠夺。

部门管理者永远都是员工成长的第一责任人，“言传身教”、潜移默化比教条式培训的效果来得好得多。

管理者通过“负责人力资源活动”这一行为，使得自身要求及标准提高，从来带来自身管理能力的提升。

部门经理首先是一名人力资源经理，要善于做招聘，善于甄选人才、知人善用，善于部门文化塑造、打造团队，善于绩效管理实现员工激励，善于培训指导辅助员工成长。

而对于员工而言，人力资源部因为部门之间无法避免的“部门墙”，再加上人力资源部管理对象过于庞大，相较而言“雨露均占”所能分享到的养分显然不如在部门管理者所负责的“人力资源活动”所能获得的。

从人资角度看。

人力资源部一直被赋予“专业”的头衔，他们是公司对人力资源活动最有话语权的机构。

这一点本没有错，但假若将“负责公司人力资源活动”强调为人力资源部的事，那人力资源部将出现两种管理过失，一、隔靴搔痒；二、越俎代庖。

隔靴搔痒指的是因为部门众多，公司员工数量大，人力资源部包办人力资源所有活动的计划、实施及结果跟进而导致对效果的大打折扣。

我们一再强调要求人力资源部要打破职业壁垒，熟知各专业口的业务，知晓各部门的流程，但这往往会矫枉过正，最终变成”四不像”。

更可怕的是“越俎代庖”所带来的管理负面效果。

4.如何实现“部门管理者负责公司的人力资源活动”
让部门管理者学会人力资源管理。

在我的人资管理理念里，那些被奉为“专业”的技巧或者从不是什么秘密，反而我更希望通过培训、交流将之分享给没有太多时间去钻研的同事或朋友。

这也是我会
把我的课件，我的管理工作心得写在这个公众号的原因之一。

“敝帚自珍”只会让自己固步自封。

而要实现“部门管理者负责公司的人力资源活动”这一目标，首要的就是人力资源部转变观点，积极开展对管理者的培训，让部门管理者熟知人力资源活动的组织及开展程序，掌握较为专业的管理技能。

这一点的实现，首先需要在认知上达成一致。

很多公司都在创建“型企业”，其首要的还是要把对象定位在部门管理者身上，更重要的是把着力点放在“专业经理”培养之上的“综合管理者”的角色转变及能力提升上。

让部门管理者为人力资源管理买单。

当我们把人力资源活动放到各业务部门管理者手中时，我们要赋予业务部门经理管理权限，人员的招聘录用、晋升调薪，都要充分听取业务经理的意见与建议，并以此为准，而人力资源部只需且只能扮演顾问咨询及服务的角色，参与活动并提出专业意见，但不左右决定。

管理自然要权责对等，在对部门管理者的评定中，要将人才发展、人员稳定性、政策落实推行、文化塑造等人力资源活动的效果列为其评定的指标。

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