惠而浦中国定位失败的15年
22748436_投资继续，惠而浦中国发展不会按下终止键——访惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股
2020/12层专访48INTERVIEW WITH TOP LEADERS本刊记者 秦丽2020年11月18日一早，在惠而浦以世界级制造标准打造的工业4.0智能洗碗机工厂里，来自政府、企业、媒体的各界代表，共同见证了第一台中国产惠而浦品牌洗碗机的正式下线。
这台名为惠而浦Aurora 欧诺娜洗碗机的“呱呱落地”，也传递出一个重要信号——惠而浦始终在坚持中国市场的投资和发力，用实际行动回答了业界因资本市场变动消息而产生的惠而浦品牌是否将撤出中国市场的诸多猜测。
“在持续深耕中国市场的同时，将合肥打造为惠而浦全球供应链的关键组成部分，始终是惠而浦集团的重要战略之一。
我们早在几年前就前瞻性地启动了中国厨电业务的长远布局。
这座智能洗碗机工厂的打造，正是惠而浦在这一领域的具有里程碑意义的一步。
”在会议的致辞环节，惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股份有限公司董事长吴胜波掷地有声地表示。
用最高标准向新产品领域继续发力“在中国本土生产洗碗机产品是深思熟虑后的结果。
从两年多以前，基于惠而浦全球多年的技术研发和产品积累，从全球战略角度出发，集团就已经决定将新的洗碗机工厂落子合肥。
这样的决定，也使得合肥生产基地在全球产业链布局中的份量又上了一个台阶。
”在接受《电器》记者采访时，吴胜波首先谈到惠而浦（中国）股份有限公司[以下简称惠而浦（中国）]打造洗碗机工厂的初衷。
除了对产业链布局优势的考量，对于中国市场消费趋势的调查和研究，也让惠而浦前瞻性地判断出，中国洗碗机市场将迎来新的发展机遇。
“中国消费者，尤其年轻一代的消费者对洗碗机的消费需求日益增长，2020年的新冠疫情又使得消费者对于健康生活的投资继续，惠而浦中国发展不会按下终止键——访惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股份有限公司董事长吴胜波2020/1249针对新产品的渠道策略，惠而浦（中国）也有差异化的设计。
在两年前打算在中国市场布局洗碗机产品时，惠而浦（中国）就进行了大量深度的调查和研究。
标志惠而浦嘉士伯案例分析作业
标志惠而浦嘉士伯案例分析【小组成员及分工】兰文姗—再投资分析资料搜集樊聪—投资与撤资分析资料搜集雷洁—投资与撤资PPT制作与文档整理夏凯—再投资PPT制作与文档整理1跨国公司简介法国标致汽车公司历史悠久，堪称百年老号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰。
但与戴姆勒-奔驰不同的是，它的历史并不是从汽车业开始，在进入汽车业前，曾涉足五金工具、家用电器、裙撑、望远镜、夹鼻眼镜弹簧、锯条、外科手术器械、猎枪、收音机、缝纫机等不一而足。
在汽车时代来临之前，标致自行车、摩托车和运输卡车的生产规模也相当庞大。
1976年4月，标致取得米其林掌握的雪铁龙90%的股份，作为交换，米其林获得10%的标致股份，成立“PSA标致雪铁龙”控股公司。
目前是世界等五大汽车公司，世界五百强企业。
惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。
公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。
1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。
惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。
创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。
其子卡尔。
雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。
直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。
2跨国公司在华投资-撤资行为法国标致(Peugeot)汽车公司是世界十大汽车公司之一。
1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。
中国市场,惠而浦瞄准的“最后一个高地”
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非常高。 ０８ １ １ ”２０ 年 月 ７日，背对 着窗外 飘 会有 波轮 洗衣 机新 品上 市 ， 看 到那个 产 品 场 的 信心和 决心 。 你 虽然 关于 “ 的细 节 ， 赔” 李 落 的 北京 ２０ 年 第一 场雪 ， ０８ 惠而 浦 全球 副总 也许 会大 吃一 惊 ， 因为 那 已经不是 传统 意 义 裁 兼 中 国区总裁 李 彦面对 《 电器 记 者做 了 上的 波轮 洗衣机 。 到 了 ２０ 年 底 ， 会发 … ０８ 你 彦不肯 多说 ， 是 ， 过去 几 年惠而 浦 在 中 但 从 国的一 些举 措里 ， 我们 还是 不难 找 出一些 关
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惠而浦在中国
目录目录 (1)【文章摘要】 (2)【关键词】 (2)【正文】 (2)一、惠而浦公司背景 (2)二、惠而浦在中国的发展 (3)A、“打过盹”的老虎 (3)B、“重返森林”的时机选择 (4)C、在中国的市场分析 (4)第一、优势分析S (4)第二、劣势分析w (5)第三、机会分析O (5)第四、竞争分析T (5)三、惠而浦在中国发展存在的问题以及建议 (6)四、我的认识 (6)【总结】 (7)【参考文献】 (7)惠而浦在中国【文章摘要】惠尔浦公司是全球第二大家电企业，这个具有百年历史的全球领先家用电器品牌于1994年正式进入中国市场。
然而其在中国的发展却存在严重问题。
本文通过分析惠而浦在中国的公司背景以及在中国的发展、市场分析、存在的关键三点问题对惠而浦公司提出了建议！【关键词】惠而浦中国市场 SWOT 问题建议【正文】一、惠而浦公司背景第一、惠而浦在全球惠而浦——世界白色家电的巨头，公司于1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
第二、惠而浦在中国具有百年历史的全球领先家用电器品牌惠而浦家电集团于1994年正式进入中国市场。
自从在中国设立了第一家合资公司后，惠而浦就秉承扎根中国的长期承诺，致力于将家用电器领域的创新技术、卓越产品和优质服务带到中国市场。
惠而浦集团先后在北京、上海、深圳、顺德和浙江长兴等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和国际级研发中心，并且在全国各主要城市设立了办事机构及维修服务中心，在中国销售的产品包括洗衣机/干衣机/洗干一体机、电冰箱、微波炉和厨电产品等4大系列。
3亿乱账：惠而浦怎么了
3亿乱账：惠而浦怎么了作者：肖隆平来源：《财经国家周刊》2017年第17期内部控制存在重大缺陷和风险。
近日，全球白色家电龙头企业美国惠而浦集团在中国市场的运营主体——惠而浦（中国）股份有限公司（下称“惠而浦”）发布公告称，公司2015年和2016年度在销售折扣计提方面存在会计差错，初步估计金额约为2.5-3亿元。
上交所的监管工作函指出：“上述情况反映出你公司的内部控制存在重大缺陷和风险”，要求尽快核实产生会计差错的原因。
首都经济贸易大学会计学院副院长李百兴对《财经国家周刊》记者表示，财务信息存在严重失真，且是低级会计处理差错，金额又如此巨大，“如果不是有意而为的话，要么是财务人员素质不高，要么是公司财务管理混乱”。
事实上，惠而浦集团通过子公司惠而浦（中国）投资有限公司于2014年控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司（惠而浦前身，下称“合肥三洋”）后，派驻的首席财务官均有丰富的财务管理经验。
不过回顾惠而浦近年发展历程，在一系列挫折之中出现这样的“差错”，似乎并非偶然。
不愉快的联姻合肥三洋在经历2007年至2011年连续5年的高速发展后，2012年起进入不稳定的缓慢增长期，净利润甚至出现负增长。
从产品上来说，不管是三洋还是荣事达，均缺乏足够的竞争力。
2014年10月，合肥三洋发布公告称，向惠而浦中国发行非公开股份约2.34亿股，募集19.67亿元用于完成“年产500万台洗衣机变频技改项目、年产400 万台节能环保高端冰箱扩建项目建设和市场营销体系建设项目等”，并预计将在产品销售、全球运作和成本效率等5个方面产生积极影响。
尽管惠而浦集团于1994年就进入了中国市场，并先后在上海、广东和浙江等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和研发中心，但惠而浦中国并未能交出“合格”的成绩。
安永华明会计师事务所的数据显示，惠而浦中国2011年～2013年的营业收入徘徊在12亿元～15亿元。
3年净利润均为负数，其中2011年和2013年亏损额高达1.2亿元左右。
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思一、案例简介“雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。
但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。
1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。
应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。
于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。
随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。
但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。
新产品即使生产出来，市场也已经失去了。
针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。
转股协议于1997年12月4日正式生效。
最新-惠而浦产品及其中国策略分析 精品
惠而浦产品及其中国策略分析摘要世界白色家电巨头——惠而浦，2001年10月重返中国市场。
从其重返中国市场的时机选择，新产品的定位，可见其中国策略差异经营，打技术牌，惠而浦此举预示着国内家电市场将从以往的价格之争转变为技术之争。
关键词惠而浦、策略、市场定位、重返2001年11月10日，多哈会议中国正式被接纳为世贸组织成员，入关的成功使许多国内企业面临机遇和挑战，同时外国企业也视机而动。
正是在这样的背景下，洗衣机市场出现了一个正被中国人接受的崭新的老资格的洋品牌——惠而浦。
说其新是因为国人很少了解，甚至很少知道这个品牌。
说其老是因为惠而浦历史悠久，世界白色大家电排名第一。
通过对哈尔滨家电市场的调查，特别是对惠而浦洗衣机的调查，本人对惠而浦及其产品进行了一定程度的分析，具体如下一、惠而浦——世界白色家电的巨头惠而浦公司1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
惠而浦是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
其9大系列白色家电洗干、微、冰、空、炉具、排油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机，在全世界总市场占有率约14，居世界首位。
其中洗衣机连续几年以141997年超过14的市场份额稳居世界第一，超出第二名6个百分点。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
据美国《家电》杂志，对全球前十位家电制造商进行了排名1、惠而浦美国2、丽都瑞典3、通用电器美国4、松下日本5、博世—西门子—德国6、美泰克美国7、夏普日本8、东芝日本9、海尔中国10、日立日本从以上的排名可知惠而浦在家电市场中的地位，根据相关资料的分析，惠而浦在全球家电业老大的地位一览无余。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
世界家电巨头在中国
世界家电巨头在中国作者：王旭婷来源：《全国流通经济》2018年第27期摘要：惠而浦公司作为世界领先的家电制造企业和供应商，曾在中国进行五次“联姻”，但其结果都不尽如人意，甚至以亏损退出的结果惨败告终。
但在2014年11月6日，惠而浦公司在杰夫·费蒂格的带领下再次投资34亿多元拿下合肥三洋公司51%的股份，与三洋公司实现重组，成立“惠而浦（中国）股份有限公司，试图再一次进入中国市场。
那么惠而浦公司本次进入中国市场的策略和以往有何不同，CEO杰夫的信心又来自哪里呢？本文将从惠而浦公司过去和中国企业的五次“联姻”历史角度来进行分析。
关键词：惠而浦；中国；联姻中图分类号：F426.6文献识别码：A文章编号：2096-3157（2018）27 -0003-02一、公司概况惠而浦公司最初由路易·尤浦顿创立于1911年的美国密歇根州奔腾港，是世界上最大的大型家用电器制造商之一。
许多年以来，惠而浦集团始终以为全球消费者提供品质卓越的家电产品为其愿景，其产品涉及自动脱水机、炉灶、冰箱、空调及家庭厨房垃圾处理机等多个系列。
旗下品牌包括Amana、Maytag、KitchenAid，Brastemp和Bauknecht等，涵盖了几乎所有品类的大家电产品。
遗憾的是，尽管惠而浦在全球其他区域得到了消费者的认可，但是其在中国市场的扩张却困难重重，始终不能成为主流产品。
因运作机制、文化融合等带来的跨国企业水土不服的问题困扰着其在华发展。
以下将对该公司在中国市场的五次失利做具体的分析。
二、四次“探路”1.雪花冰箱惠而浦在中国市场的初次尝试是1995年2月与国有品牌雪花合资共建北京惠而浦-雪花家用电器公司，该公司的注册资本达到2900万美元。
并购雪花之后，惠而浦忽略了技术、质量、品牌和营销网络等关键之处为中国市场的改造，而是仅仅在生产技术、原材料质量上做出了一定的调整。
更加失算的是，惠而浦错误地判断其拥有的无氟冰箱生产技术对于中国消费者来说过于超前，在短期内难以被市场接受，因此继续延续了雪花的老产品有氟冰箱的生产。
李彦跨国公司不改造文化修订稿
李彦跨国公司不改造文化Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】惠而浦，全球第一的白色家电品牌，在全球最大的中国消费市场却没有获得市场第一的收效，这让自信而聪明的美国人和勤奋智慧的中国人都难以理解。
惠而浦自1911年创立以来，已走过了近百年让人艳羡的历史，这在世界工业史上并不多见。
在中国，惠而浦亦经历了10余年的探索，在中国设厂，开展并购，建研发中心和采购中心，建立渠道等等，这一切与它的同胞IBM、HP、INTEL、DELL、GE等基本类似，但呕心沥血之后，惠而浦目前在中国市场的影响力远不如这几个“兄弟”。
尝试了几次折戟沉沙的阵痛经历后，2005年，惠而浦中国（投资）有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立，对惠而浦品牌在中国的长期发展作出了新的坚实承诺，这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经煎熬之后，作出的最坚决的一次进入战略。
2007年，惠而浦完成了中国市场全新的产品、渠道和组织结构的布局，正式宣布将为中国市场提供更多高端优质的洗衣机。
2008年，惠而浦再次在中国市场发力。
3月，惠而浦与苏宁电器独家合作将空调产品引入中国市场；5月，惠而浦又与海信在青岛宣布共同出资9亿元建立合资公司，面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品，惠而浦在拓展国内白电领域竞争实力进程中的频频动作被喻为“打盹雄狮已苏醒”。
打盹的雄狮如何苏醒这不仅是中国家电产业关注的问题，也是全球公司战略专家对一个国际品牌在中国如何成功经营所关注的问题。
对中国家电产业战略发展素有深度研究的极品策略品牌营销策划机构，对上世纪八十年代开始进入中国市场的跨国公司进行过深入研究，在列入跟踪课题的30个企业中，无不是经过惨淡经营或巨大的阵痛之后才走向正轨的，成功的比例低于25%。
惠而浦能成为这成功的25%吗在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼，一个充满浓郁家居厨房情调的会客室，《家电市场》应邀采访惠而浦公司全球副总裁兼大中华区总裁李彦。
访惠而浦（中国）股份有限公司总裁艾小明
高层专访·INTERVIEW WITH TOP LEADERS44电器2017/12从宣布就职惠而浦（中国）股份有限公司[以下简称惠而浦（中国）]总裁至今的两个多月，艾小明每天都以“2×8小时”的强度推进自己的工作，他的办公室也成了惠而浦（中国）各职能部门负责人每天频繁进出的场所。
“同各业务单元负责人的沟通和交流，可以说是我这段时间最重要的工作。
这不仅是为了了解他们的工作情况和想法，也是把我的管理文化和思路进行传递和输出的过程，只有调动所有人的积极性，激活每个人的潜能，才能够在企业中形成同舟共济的氛围，实现全体员工与公司的共同成长。
”2017年11月8日，在《电器》记者对艾小明的专访中，“共同成长”是出现频率最高的词汇。
在谈到自己多年的管理经验和行为准则时，艾小明将之总结为一副对联。
上联是“回归本质、创造价值”，下联是“执行战略、达成目标”，而横批就是“共同成长”。
“外来的行业新兵”显然，艾小明强调的“共同成长”也包括“初来乍到”的自己。
无可讳言，这位 9月19日“空降”到惠而浦（中国）的新总裁并不为业内所熟悉。
惠而浦（中国）发布的正式公告中对这位“神秘来客”的介绍也只有寥寥数语——“艾小明先生深耕中国制造业逾15年，有多年领导大型综合企业的丰富经验。
他对轻工业有深刻的洞见，其加盟将充实且强化惠而浦（中国）的高管团队。
”因此，接受采访时，艾小明首先给《电器》记者详细介绍了自己的履历。
今年44岁的艾小明毕业于西北工业大学。
通过导弹制导与仿真、导弹总体设计两个“高精尖”专业的学习。
1997年，他进入上海航天局下辖的上海航天控制设备设计研究所，开始了他的第一份工作——卫星控制系统的设计与仿真。
3年后，性格外向、喜欢接受挑战的艾小明辞去这份稳定且令许多人艳羡的工作，进入施耐德电气（中国）有限公司。
从最早的一线销售工程师到分销商渠道管理，再到全国渠道主管、市场部经理、大区销售经理、市场战略总监，直至销售副总裁——整整12年，艾小明主要的职业成长都在这里完成。
惠而浦李彦：挑战是一种快乐模板
李彦：挑战是一种快乐——对话惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁李彦文/极媒体家电市场池小鱼惠而浦，全球第一的白色家电品牌，在全球最大的中国消费市场却没有获得市场第一的收效，这让自信而聪明的美国人和勤奋智慧的中国人都难以理解。
惠而浦自1911年创立以来，已走过了近百年让人艳羡的历史，这在世界工业史上并不多见。
在中国，惠而浦亦经历了10余年的探索，在中国设厂，开展并购，建研发中心和采购中心，建立渠道等等，这一切与它的同胞IBM、HP、INTEL、DELL、GE等基本类似，但呕心沥血之后，惠而浦目前在中国市场的影响力远不如这几个“兄弟”。
惠而浦在中国苦心经营十多年，在中国市场的建树和惠而浦这个“全球第一白电品牌”的地位是不相称的，这种不相称并非惠而浦的资金、技术、产品、工厂管理落后，以惠而浦近百年企业的经验累积，生产全球最优的洗衣机也是轻而易举的，那为什么前期惠而浦在中国会步履维艰呢？关键一条是前期惠而浦在中国的经营带有“世界第一白电品牌”的自恋情结，而忽略了如何将这种第一品牌的文化和个性气质与中国消费者对接，如何让消费者信服。
尝试了几次折戟沉沙的阵痛经历后，2005年，惠而浦中国（投资）有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立，对惠而浦品牌在中国的长期发展作出了新的坚实承诺，这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经煎熬之后，作出的最坚决的一次进入战略。
2007年，惠而浦完成了中国市场全新的产品、渠道和组织结构的布局，正式宣布将为中国市场提供更多高端优质的洗衣机。
2008年，惠而浦再次在中国市场发力。
3月，惠而浦与苏宁电器独家合作将空调产品引入中国市场；5月，惠而浦又与海信在青岛宣布共同出资9亿元建立合资公司，面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品，惠而浦在拓展国内白电领域竞争实力进程中的频频动作被喻为“打盹雄狮已苏醒”。
打盹的雄狮如何苏醒？这不仅是中国家电产业关注的问题，也是全球公司战略专家对一个国际品牌在中国如何成功经营所关注的问题。
外来劣势与跨国投资战略的路径依赖——美国惠而浦集团在华经营案例研究
龙惠敏 黄婷 朱沆 | 文上世纪90年代，美国惠而浦集团进入市场环境迥异的中国。
起初，它选择了激进的合资控股和并购进入方式，却遭遇外来劣势之困；继而，它结盟本土伙伴，然而缺少信任与合作，仍然未能解决困局。
痛定思痛，在第三阶段，惠而浦集团倚重并购来的本土团队，却又遇到代理问题。
惠而浦集团的跨国投资决策为何频频陷入失误的路径依赖？值得复盘与反思。
外来劣势与跨国投资战略的路径依赖龙惠敏：中山大学管理学院MBA黄婷：江西应用技术职业学院讲师朱沆：中山大学管理学院教授年5月7日，格兰仕要约收购惠而浦（中国）公司51.1%股权完成交割，美国惠而浦集团将大股东位置2021转给格兰仕，仅持有惠而浦（中国）20%的流通股。
对于惠而浦这个全球家电巨头而言，这是历史转折，而这年正好是惠而浦创立110年，也是进入中国的第27年。
——美国惠而浦集团在华经营案例研究87外来劣势与跨国投资战略的路径依赖熟悉东道国环境所产生的成本。
与前者相比，后者往往与一个公司自身的特征和战略相关。
由于外来劣势是影响跨国经营绩效的关键因素，如果跨国企业不能减弱其不利影响，其跨国经营就很容易遭遇挫折。
美国惠而浦集团在中国投资的经历就是一个明显的例证。
对于有志扬帆出海的企业，美国惠而浦集团的案例是一个值得认真了解的前车之鉴。
早期：高度控制强化外来劣势改革开放后，惠而浦集团敏锐地意识到亚洲市场尤其是中国市场的巨大商机，开始着手布局，1992年该公司在新加坡设立了亚洲总部，而中国成了其亚太战略的重心。
携技术、资本与成熟市场商业运营经验的惠而浦集团踌躇满志，认为依靠其多方面的优势进攻中国市场就是一场降维打击。
惠而浦集团投资中国的第一阶段，就采用全面进入的方式，先后合资北京雪花、上海水仙，收购顺德蚬华和深圳蓝波。
四个项目几乎在同一年开展，结果多数黯淡收场。
瞄准本土优势企业，坚持高度控制惠而浦集团瞄准的第一个合资对象是北京雪花冰箱厂。
北京雪花集团在1956年成功研制国内第一台电冰箱，借首发优势迅速打开了全国家用冰箱市场。
案例分析
惠而浦公司进入中国市场失败的原因分析案例：美国惠而浦公司，成立于1911年，在全面收购“飞利浦”大型家用电器系列后，成为全球最具规模的白色家电制造商。
如今惠而浦公司的业务已经遍布全球120多个国家，在欧洲及美国拥有30多家工厂，全球员工超过4万人，其产品在全球广受欢迎，其中洗衣机连续几年以14%的市场份额稳居全球第一。
在全球市场呼风唤雨的惠而浦公司，在中国市场却实实在在地尝试了几次折戟沉沙之痛，从与雪花公司合资开始，到与水仙公司，在与蚬华公司和蓝波公司合资，惠而浦公司在中国的几年里几乎是每年必败，以至于最后不得不做出暂时推出中国市场的决定，踏入中国成为惠而浦的伤感之旅。
与许多实力雄厚的跨国企业一样，早期惠而浦公司对中国市场志在必得，一进入中国市场就雄心勃勃地开始了一系列收购行动。
从1995年与北京“雪花”冰箱合资开始，到在深圳,上海，顺德分别控股“蓝波”空调，“水仙”洗衣机和“SMC蚬华”微波炉，惠而浦公司在短短几年中便把触角伸到的横跨数千公里的多个行业。
但几年下来，先是北京雪花“飘”了，后是上海水仙“谢”了，再是广州蚬华“蔫”了，最后是深圳蓝波也“凉”了，可以说惠而浦公司在中国的合资企业不是“鸡飞”就是“蛋打”。
不堪忍受亏损之苦的惠而浦公司不得不一度选择从中国市场撤退，退出的代价是惨重的，在1995年到1999年间，惠而浦公司前后连投资带亏损在中国市场上丢下了几亿美元，例如合资“雪花”的3300万美元投资最终仅仅收回了200万美元，但不退出终将有可能陷入更大的泥潭，惠而浦公司的决定充满了无奈。
惠而浦公司缘何在中国市场上屡战屡败？业界莫衷一是，众说纷纭，而有一项可以确定是水土不服导致了失败，细述分为以下几项。
1错误估计中国市场惠而浦公司自认为是全球最好的家电生产企业，早期并没有对中国家电市场进行深入的研究，因此刚进入中国市场就输在了起点上。
惠而浦公司曾认为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，可以使自己度过一个稳定的调整磨合期，同时，由于对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的认识，惠而浦公司认为中国企业在短期内还达不到较高的水平，因而陷入了盲目乐观的状态。
美对国产大型洗衣机“反倾销”
美对国产大型洗衣机“反倾销”作者：来源：《中国电子报》2016年第53期美国商务部近日公布对中国产大型家用洗衣机反倾销调查的初裁结果，认定从中国进口的大型洗衣机存在倾销行为。
此结果公布之后，美国海关将对中国产大型洗衣机征收保证金。
此事引起中国家电行业广泛关注，惹出反倾销事件的美国惠而浦公司将得到什么？对中国本土品牌有何影响？中国家电企业被波及裁定中国企业倾销幅度为80.49%，阻止中国高端洗衣机产品进入美国市场。
事件的起因是美国惠而浦公司在2015年12月向美国商务部和国际贸易委员会申请，对韩国两家家电企业三星和LG原产于中国的大型洗衣机进行反倾销调查。
如今，美国商务部公布结果，认定南京LG熊猫电器有限公司的倾销幅度为49.88%，苏州三星电子有限公司和苏州三星电子出口有限公司的倾销幅度为111.09%，其他中国洗衣机生产商和出口商的倾销幅度为80.49%。
在初裁结果公布之后，美国商务部与美国国际贸易委员会将分别于2016年12月和2017年1月公布最终裁定结果。
如果最终裁定认为中国出口的洗衣机实质上损害或威胁到美国本土洗衣机行业，美国商务部将对相关产品征收反倾销关税。
从初裁到最终裁定，中间有5～6个月的时间留给中国企业和三星、LG申诉。
对此，中国商务部和中国家电行业协会都在积极做出努力。
中国商务部贸易救济调查局负责人表示，本案中两家强制应诉企业均为大型跨国公司的在华投资企业，其生产经营和会计准则等均采用国际通行做法，但美调查机关拒绝使用企业自身数据，而是基于替代价值等错误做法推算出所谓的“倾销幅度”，与实际情况明显不符。
我们了解到，中国有关涉案企业还会进一步做好法律抗辩工作，陈述未对美倾销的主张。
在此，我们敦促美调查机关能认真听取中国涉案企业抗辩意见，放弃错误做法。
中国家用电器协会相关负责人透露，美商务部认定中国产洗衣机倾销的初裁结果，对中国企业是不公平的，以三星、LG倾销为由，裁定中国企业倾销幅度为80.49%，实际上阻止了中国高端洗衣机产品进入美国市场。
美国家电难开中国锁
美国家电难开中国锁2001-03-16中国市场的庞大潜力，引来了众多国际巨头的关注。
美国家电三巨头的通用电器、惠而浦、美泰克先后在中国铺开摊子，以合资、独资等形式分享中国廉价的劳动力和宽敞的市场。
然而巨额的资金、先进的技术、成熟的治理体会并不是打开中国市场的全部武器，与日本家电在中国遍地开花、韩国家电在中国纵横南北以及欧洲家电在中国四处出击相比，美国家电企业在中国的表现实在难以说好。
美国家电巨头要想找到开启中国市场的钥匙，还需要一番努力。
惠而浦入主北京雪花冰箱又被迫退出，美国家电巨头在中国的多次投资、多次整合大部分以失利告终，这使得美国家电企业在中国难以称雄。
因此，早在１９９６年便与荣事达合作的美国家电四巨头之一的美泰克，尽管一直进展不错，却没敢多张扬。
直到业内外关于美泰克要将合肥荣事达、美菱两家中国知名的家电企业合并的传闻逐步传开时，美泰克才走进我们的视线，美国家电企业进军中国及其前途如何等话题也引起了人们的关注。
美泰克与荣事达正式合作是在１９９６年８月２８日，双方各占合资公司股份的４９．５％，其中，荣事达以无形资产作价入股，美泰克则以８２００万美元的现金入股。
合作后，双方不仅对原有的５个企业进行了改造，同时建立了全新的荣事达电冰箱，取得了令人中意的进展，美泰克在美国家电企业中的排名也升至第三，但双方都没有进行大张旗鼓的宣传。
关于美泰克与荣事达合作几年来一直保持低调，业内人士分析认为，美泰克是欲借这段时刻熟悉中国市场，摸准中国市场的游戏规则，以备今后使用。
关于荣事达、美菱合并案，直到现在还没有一个准确的说法，不管如何样，假如美泰克在和荣事达合资之后又将目光瞄向了美菱的传言属实，其目的便不言自明--多一张准产证，便意味着在中国市场多一个机会。
同时，记者还获悉，另一美国家电企业--飞歌也加紧在中国的进展，尽管有人认为，美国飞歌作为一家被伊莱克斯控股的企业，它来中国的自主空间并不是专门大，但现在飞歌空调在中国的年生产能力为５０万套，中国本土销售２０万套，再加上其又积极与国内企业进行合资谈判，让人也不敢小瞧。
惠而浦为何兵败中国
惠而浦为何兵败中国
杨育谋
【期刊名称】《管理与财富》
【年(卷),期】2003(000)011
【摘要】惠而浦公司是美国最大的家电制造商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已有近百年历史，现年营业额超过100亿美元，14％的全球白色家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，自从1995年进入中国市场以来，惠而浦却是折戟沉沙，屡战屡败。
【总页数】2页(P56-57)
【作者】杨育谋
【作者单位】无
【正文语种】中文
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惠而浦－－败走麦城衍生新攻略
惠而浦－－败走麦城衍生新攻略以“跨入世界每个家庭，每个角落”作为经营目标的世界最大的一家白色家电公司惠而浦，在世界其它市场上可谓是威风八面，所向披靡。
但自进入中国市场以来，就象是患了大病的将军一样，从没有上演过横刀勒马的气魄来。
当松下、索尼等跨国公司在我国市场跑马圈地时，一直在观望的惠而浦在1995年才踏上征战中国市场的航程。
一开始，惠而浦对中国市场也是志在必得，气势汹汹地开始了在华的收购行动：雪花冰箱、水仙洗衣机、蓝波希岛空调、蚬华微波炉，一古脑儿通吃。
然而惠而浦却象是食而不化，“雪花”随风飘逝了，“水仙”只是昙花一现，“蚬华”烤糊了，“蓝波”黯然失色。
几年后，惠而浦不得不退出冰箱、空调市场，资产拍卖广告也上了报纸，一些生产线开始为国内企业做起了OEM（贴牌生产）。
盲将军骑瞎马，师出无名凭着几十年战无不胜的经验和雄厚的资本，惠而浦一到中国，便开始大施拳脚，以图一战而胜之。
本来，北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯几乎搞定，惠而浦从半路上杀出，横刀夺爱，硬是从老冤家手中抢过雪花，揽入自己怀中。
在1995年2月与北京雪花合资成立北京惠而浦雪花电器公司，惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由其负责合资公司的经营管理。
在注资雪花之前，惠而浦对其一概不知，只凭自己一厢情愿，惠而浦也走上了不归路。
盲将军惠而浦开始了在我国的指挥千军万马的征程。
当时我国的海尔、新飞、美菱、容升等四大品牌的冰箱就占据了国内75％的市场份额，市场竞争已程白热化。
惠而浦对市场上的情况显然是视而不见，没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键的地方对雪花进行改造，而仍以原来的雪花为基础，只略施小手术。
在当时，惠而浦并没看清消费者地需求变化，仍以雪花的“有氟”冰箱作为市场的主打产品。
再者，惠而浦根本不了解中国的“三角债”的实情，发出货不及时催收货款，导致数千万元的货款成为死账。
在控股“雪花”两年多的时间里，惠而浦仅生产冰箱6．3万台，产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达2．7亿元，不得不于1997年初撤出中国冰箱市场。
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惠而浦中国定位失败的15年
近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。
按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。
”他们正在尝试重新了解中国用户。
众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。
当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。
1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。
但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。
那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？
定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。
因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。
经营定位模糊
从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。
左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。
一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。
这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。
一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。
不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。
这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。
是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。
管理定位滞后
作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。
于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。
1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经
营管理，到1996年累计亏损8986万元。
之后追加900万美元进口最新的设备，可惜报批总部就花了8个月时间，而错过了市场机会。
1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败。
1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。
可惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回要两三个月，而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”，迅速独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。
1996年、1997年惠而浦－蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。
最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦－蓝波空调走向被清盘的命运。
古往今来，没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的，最突出的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，要求：必须按照这样打仗，而结果是基本上每战必败。
由此，宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。
商场如战场，不充分赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的结果必然是坐视商机溜走。
营销定位缺失
外资企业进入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位发生偏移。
实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”，而没有学到他们的“神”。
这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避：产品成本、价格猫腻等，而外资企业很难把这些学到手。
纵观惠而浦在华
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