现代管理理论与方法完整复习版

管理技能：技术技能（基层管理者）、人际技能（中层管理者）、概念技能（高层管理者）泰勒的科学管理理论：主要观点：1、科学管理的中心是提高效率；2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、劳资双方的“精神革命”。

管理制度：1、规定科学的操作方法；2、实行差别计件工资制。

3、对工人进行科学的选择、培训和提高；4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；5、管理职能与作业职能分离。

评价：正：泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人；科学管理理论使管理从经验走向科学；极大地推动了生产的发展和社会经济的繁荣；工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一直沿用至今。

反：但他把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器人；主要着眼于基层管理法约尔的一般管理理论：主要内容：1、明确了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制；2、倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得；3、归纳了14条管理原则。

简评：提出了管理活动所必需的五大职能；2、提出了14项管理原则；3、法约尔为管理教育提供了理论依据；4、为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础。

韦伯的行政组织理论：人类社会存在的三种权力：传统权力、超凡权力、法定权利（行政组织的基础）。

理想行政组织模式的特征：明确的分工；自上而下的等级系统；成员之间只有对事的关系而无对人的关系；人员的任用完全根据职务要求，经公开考试，按自由契约原则予以使用；遵守规则和纪律；固定的薪金与明文规定的升迁制度。

简评贡献：1、明确系统地指出有效维系组织延续和目标达成的基础是合法权力；2、强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制梅奥的“人际关系学说”：霍桑实验：1、照明实验和继电器装配实验。

测定照明强度、工作日长度、休息时间长短与次数及与环境有关的其他因素对生产率的影响；2、访谈实验。

3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性；3、群体实验。

对工人的群体行为进行观察和记录，发现非正式组织（成员在共同工作的过程中，由于共同的兴趣、爱好、社会感情而形成的社会团体）存在。

人际关学说（即霍桑实验的结论）：1、工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”；2、提高工人的“士气”是提高生产效率的关键。

而“士气”的高低取决于工人社会欲望的满足程度；3、重视“非正式组织”的存在和作用；4、企业应采用新型的领导方法麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论：①大多数人生来就懒惰，总想少干点工作；②一般人没什么雄心，不愿负责任，宁愿受人指挥；③以自我为中心是人的本性，对组织（集体）的目标不关心；④人缺乏自制能力，易受他人影响。

“X理论”的典型管理特点就是“胡萝卜加大棒”，胡萝卜的作用在于满足人的物质追求，大棒的作用在于迫使人的行为与组织目标一致。

Y理论：①人们愿意承担责任；②人们因工作而变得成熟，有独立自主的倾向；③人有自发、自制的能力；④人们都热衷于发挥自己的才能和创造力。

“Y理论”认为人性本善，只要充分发挥其优点，员工就能把工作做好。

管理者应尽量把工作安排得富有意义和挑战性，使工人工作之后能引以为自豪。

理性决策六步骤：1、确认问题：报考哪所学校、选择哪家单位；2、确定决策标准；3、分配权重；4、开发备选方案；5、评估备选方案；6、挑选最佳方案程序化决策与非程序化决策：定义：程序化决策是指重复出现的、日常的例行事务，属于结构良好的决策；非程序化决策是指一次性的、新出现的、偶然发生的问题，属于结构不良的决策。

SWOT分析法（决策法）：通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类S:Strength W：Weakness O：Opportunity T：Threat计划定义：广义：制定计划、执行计划、检查计划。

狭义：狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

计划工作的程序：1、估量机会2、确定目标3、明确条件4、拟定可供选择的方案5、评价各种备选方案6、选择方案7、拟定铺助计划8、编制预算。

编织计划的方案：1、PDCA循环法（戴明循环）2、滚动计划法3、网络计划技术4、线性规划法。

PDCA循环法（戴明循环）含义：指任何一项工作都要先有计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。

工作程序：4阶段P(1234步)D(5步)C（6步）A（78步）8步骤：1、分析现状，找出问题；2、分析产生问题的原因；3、要因确认；4、拟定措施、制定计划；5、执行措施、执行计划；6、检查验证、评估效果；7、标准化，固定成绩；8、处理遗留问题。

特点：1、周而复始2、大换套小环3、阶梯式上升应用于护士长队伍建设。

滚动计划法：定义：是一种定期修订未来计划的方法。

编制方法：在原计划的基础上，每经过一段固定时期（滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

该方法主要应用于长期计划的制定和调整。

特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略；2、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；3、组织的计划工作始终是一个动态过程。

该方法避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。

评价：1、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；2、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；3、加大了计划的工作量。

网络计划技术：基本原理1、首先，用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；2、其次,通过计算找出计划中的关键工序和关键线路；3、然后，通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的监督控制,保证取得最佳的经济效益。

组织定义：进行专业分工，建立使各部分有机协调配合的系统。

任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

结果：提供组织结构系统图、部门职能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。

常见的组织类型：直线、职能、直线职能、事业部、控股、矩阵制。

直线组织：直线型组织结构是最简单、最原始的一种组织结构类型。

“直线”在这里指，职权从组织上层“流向”组织的基层。

①每个主管人员在其管辖的范围内，对直接下属有绝对的职权或完全的职权。

②每个下属只有一个上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。

评价：优点：结构简单，命令统一，责任明确；信息沟通快，决策迅速，管理效率高。

缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和部门之间横向联系差。

适用范围：小型组织、企业初建阶段或现场作业管理。

职能制组织结构：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。

优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导较为具体，减轻了上层主管人员的负担。

缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。

适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。

直线职能制组织结构：结合了直线型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。

职能部门通常拥有参谋权，但在某些特殊的任务上可能被授予一定的指挥权。

当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。

优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各类专家的作用，大大提高了管理的有效性。

缺点：协调工作量大、难以培养综合型管理人才。

适用范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。

我国大多数企业，尤其是生产制造企业均采用这种组织结构。

事业部制：是一种在国外大企业中普遍采用的组织结构形式。

它是在总公司领导之下按产品分类,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。

该结构是由20世纪20年代初美国通用汽车公司副总斯隆研究和设计出来的。

优点：1)责权利明确；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部独立的生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

缺点：1)机构重叠，增加了管理成本；2)相互支援性差；3)易产生本位主义，引起内耗。

适用范围：主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织。

矩阵制组织结构：综合了职能制和事业部制的优点，按职能和产品（项目）组合成一个双重结构。

在矩阵制组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又隶属于一个或几个横向的产品（项目）单位。

优点：加强了横向联系；专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发。

缺点：双重领导问题。

适用范围：适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况，如大型运动会组委会、电影制片应用研究单位。

领导实质对个体和群体施加影响力，处理好人际关系。

影响力来源：来源于职位权力和个人权力。

职位权力包括：奖赏权力：通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为；强制权力：通过惩罚来影响别人的行为的能力；法定权力：利用下属的信任来影响他们的权力。

个人权力包括：专家权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力。

三种领导风格理论：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论领导特质理论：也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。

这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。

根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。

PDP系统将领导者分为五大类型：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。

领导行为理论：领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。

行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。

有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。

领导行为理论的提出为领导者培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。

几种有代表性的理论：领导方式理论（专断型、民主性、放任型）、领导行为连续体理论、领导行为四分图理论、管理方格理论。

领导权变理论（一种情境理论）：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导，才是有效的方式。