产品设计与开发

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确认客户需求

一个成功的手工工具制造商正在探索处于增长中的手持动力工具市场。在进行了初步 研究后，该企业决定以无绳螺丝刀进入市场。图表 4- 1 展示了几个用于拧螺钉的现有产品。 在一些初步的概念工作之后，制造商的开发团队制造并实地侧试了几种原型产品.;结果令人 沮丧。尽管有些产品比其他产品更受欢迎，但每个产品都有客户以这种或那种方式所反对 的特征。这种结果很奇怪，因为该公司长期以来已经在相关的客户产品上取得了成功。在 大量讨论之后，开发团队认为其确认客户需求的过程是不够的。

本章提供了一种方法.以综合确定一系列客户需求。该方法的目标是: .确保产品集中在客户需求上

.确定潜在或隐藏的需求，以及外在需求。

.提供一个事实基础，以证明产品指标的合理性。 .创建开发过程中需求确认活动的文档记录。 .确保没有遗漏或忘记关键性的客户需求。

.在开发团队的成员中建立对客户籍求的统一认识。

该方法背后的哲学思想是建立一个在目标市场上的客户和产品开发者之间直接沟通的 高质量信息渠道。该哲学建立在这样的前提上:那些直接控制产品细节的人（包括工程师和 工业没计师)必须和客户沟通，并体验产品的使用环境(use environment)。没有这种直接体 验，就不大可能正确地进行技术性取舍从而不可能找到挤决客户需求的创新方法,就可能永 远都不会深切致力于满足客户的需求。

确认客户需求的过程是更广泛的产品开发过程的一个不可或缺的部分，它与概念生成、 概念选择、竞争性标杆以及产品指标的建立等关系最为密切。图表 4 一 2 给出了与其他产 品开发前期活动(他们可以集体视为‘’概念开发”阶段)相关的客户需求活动。

图表 4 一 2 所示的概念开发阶段间接地体现了客户筋求与产品指标之间的差别。这个 差别很微妙。但很重要。需求”在很大程度上与我们开发的特定产品无关;它们井不专属于 我们最终选择并贯彻的概念。团队应该有确认客户需求的能力——无需知道能否或怎样满 足这些需求。另一方面，性能指标”确实与我们所选择的概念有关。我们最终选择开发的产 品的技术指标。将取决于其技术和经济可行性，取决于竞争对手在市场上提供什么东西以 及客户需求〔关于这种差别的详细描述，详见第 5 章‘’产品指标”）。还请注意，我们选择 使用“需求’这个词来标识客户所期望的潜在产品上的任何属性。在这里。我们.不区分要求 (want ）和需求(need ）。

在工业实践中用于指代客户需求的其他术语包括客户属性和客户要求

确认客户需求本身就是一个过程，对此我们提供了一种方法。我们相信一个小的结构 对有效的产品开发实践很有好处，并且我们希望并期待这种方法不会被那些应用它的人视 为一个拘谨的过程，而是持续提高和提炼的起点。这种方法分为以下 5 个步骤:

第1节步骤1:从客户处收集原始数据

与创造一个高质量的直接来自客户的信息渠道的基本哲学思想相一致，数据收集包括与客户接触以及体验产品的使用环境。常用的方法有如下三种:

(1)访谈

一个或多个开发团队的成员与一个客户讨论客户的需求。访谈通常在客户环境中进行般持续一到两个小时。

(2)焦点小组

一个协调者组织由8一1个客户组成的群体进行两小时讨论。焦点小组通常在装有双面镜的特殊房间里进行讨论，以使开发团队的成员们可以观察到焦点小组。在大多数情况下，协调者通常是专业的市场调查员，不过有时也可由开发团队的一位成员进行协调。讨论的过程通常被录制下来。一般来说要付给参加者适当的费用(每人50~100美元)。焦点小组的总成本大约为2500美元，包括房间的租金、参加费、磁带录制费和饮料费。在大多数美国城市中，召集参加者、协调集中讨论和(或)出租设备的公司，通常列在电话簿的“市场调查”名录下。

（3）观察使用中的产品

观察客户使用一件现有产品，或观察客户进行一项某新产品将要针对的工作，都可以揭示有关客户需求的重要细节。例如，正在粉刷房子的客户除用螺丝刀拧螺钉外，还可能用它撬开涂料罐。观察活动可以是完全被动的，与客户不进行任何直接交流;观察活动也可以包括与客户肩并肩地工作，以使开发团队的成员们建立起使用该产品的第一手经验。理想状况是团队成员观察在实际使用环境中的产品。对于一些产品，如DIY（自己动手，do -it-yourself）工具，产品的实际使用是简单和自然的;对另外一些产品，如外科器械，团队也许只能在替代任务上使用产品(比如在开发新手术刀时，只能以切水果代替，而不能切人体组织)。

有些业内人士还依靠书而调查来收集原始数据。尽管函件或基于两络的调查在过程后期很有用，但在起始阶段我们不推荐用这种方式来确认客户需求。书面调查根本不能提供有关产品使用环境的足够信息，并且它们在揭示预料之外的需求方面是没有什么效果的。

Griffin和Hauser的研究表明，两小时的焦点小组所揭示的需求的数量与两个一小时的

访谈大致相等(Griffin和Hauser,1993)(见图表4一4)。因为访谈通常比焦点小组的(每小时)成本要低，还因为访谈经常可以使产品开发团队能够体验产品的使用环境，所以我们推荐

访谈为首选的数据收集方法。作为管理高层观察客户群体的一种方式，或是作为与大型开

发团队的成员们(通过录像)分享普遍客户经验的一种机制，可以召集一到两次焦点小组，

以便对访谈进行补充。有些业内人士认为，对于某些产品和客户群来说，焦点小组参加者

之间的相互交流可以引出与访谈相比更多的各种各样的需求，不过这种观点还没有得到研

究结果强有力的支持。

1选择客户

Griffin和Hauser:还致力于这样的问题:为了揭示大部分客户需求，应该与多少个客户

访谈?在一项研究中，他们估计90%的野餐制冷器的客户需求在访谈30人次后可揭示出来。在另一项研究中，他们估计98%的某种办公设备的客户需求在进行了25小时的数据采集(通过焦点小组和访谈)后揭示出来。作为针对大多数产品的实用准则，少于10次访谈可能

不够，面50次又可能太多。然而，访谈可以按次序进行，当额外的访谈不再揭示新的需求时该过程就可以结束了。这些准则适用于开发团队致力于单一市场段的情况。如果团队想

收集多个不同市场分块的客户需求，那么团队可能需要对每一个市场段进行x}次或更多的

访谈。由10人以上组成的概念开发团队通常要投人大多数成员去收集来自大量客户的数据。例如，如果一个10人团队分成5对搭档，每对搭档进行6次访谈，则团队总共将进行30

次访谈。

通过访谈一类称为“领先用户”(lead users)的客户，可以更有效地确定需求。根据von Hippell的观点，领先用户是指那些在市场主体之前数月或数年就体验了需求，并且本质上

一定会从产品创新中受益的客户(von Hippel,1988)。这些客户对于数据收集十分有用，原因有两个:其一，他们通常能清晰阐述他们正在浮现的需求，因为他们一直被迫与现有产品

的不足作斗争;其二，他们可能已经发明了满足其需求的办法。通过将数据收集努力的一部

分集中于领先用户，团队可以确认出对于领先用户来说很清晰，而对市场主体来说还是潜

在的需求。开发满足潜在需求的产品，可以使企业抢占趋势的先机，并跳过竞争产品。