产品设计与开发

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确认客户需求

一个成功的手工工具制造商正在探索处于增长中的手持动力工具市场。在进行了初步 研究后，该企业决定以无绳螺丝刀进入市场。图表 4- 1 展示了几个用于拧螺钉的现有产品。 在一些初步的概念工作之后，制造商的开发团队制造并实地侧试了几种原型产品.;结果令人 沮丧。尽管有些产品比其他产品更受欢迎，但每个产品都有客户以这种或那种方式所反对 的特征。这种结果很奇怪，因为该公司长期以来已经在相关的客户产品上取得了成功。在 大量讨论之后，开发团队认为其确认客户需求的过程是不够的。

本章提供了一种方法.以综合确定一系列客户需求。该方法的目标是: .确保产品集中在客户需求上

.确定潜在或隐藏的需求，以及外在需求。

.提供一个事实基础，以证明产品指标的合理性。 .创建开发过程中需求确认活动的文档记录。 .确保没有遗漏或忘记关键性的客户需求。

.在开发团队的成员中建立对客户籍求的统一认识。

该方法背后的哲学思想是建立一个在目标市场上的客户和产品开发者之间直接沟通的 高质量信息渠道。该哲学建立在这样的前提上:那些直接控制产品细节的人（包括工程师和 工业没计师)必须和客户沟通，并体验产品的使用环境(use environment)。没有这种直接体 验，就不大可能正确地进行技术性取舍从而不可能找到挤决客户需求的创新方法,就可能永 远都不会深切致力于满足客户的需求。

确认客户需求的过程是更广泛的产品开发过程的一个不可或缺的部分，它与概念生成、 概念选择、竞争性标杆以及产品指标的建立等关系最为密切。图表 4 一 2 给出了与其他产 品开发前期活动(他们可以集体视为‘’概念开发”阶段)相关的客户需求活动。

图表 4 一 2 所示的概念开发阶段间接地体现了客户筋求与产品指标之间的差别。这个 差别很微妙。但很重要。需求”在很大程度上与我们开发的特定产品无关;它们井不专属于 我们最终选择并贯彻的概念。团队应该有确认客户需求的能力——无需知道能否或怎样满 足这些需求。另一方面，性能指标”确实与我们所选择的概念有关。我们最终选择开发的产 品的技术指标。将取决于其技术和经济可行性，取决于竞争对手在市场上提供什么东西以 及客户需求〔关于这种差别的详细描述，详见第 5 章‘’产品指标”）。还请注意，我们选择 使用“需求’这个词来标识客户所期望的潜在产品上的任何属性。在这里。我们.不区分要求 (want ）和需求(need ）。

在工业实践中用于指代客户需求的其他术语包括客户属性和客户要求

确认客户需求本身就是一个过程，对此我们提供了一种方法。我们相信一个小的结构 对有效的产品开发实践很有好处，并且我们希望并期待这种方法不会被那些应用它的人视 为一个拘谨的过程，而是持续提高和提炼的起点。这种方法分为以下 5 个步骤:

第1节步骤1:从客户处收集原始数据

与创造一个高质量的直接来自客户的信息渠道的基本哲学思想相一致，数据收集包括与客户接触以及体验产品的使用环境。常用的方法有如下三种:

(1)访谈

一个或多个开发团队的成员与一个客户讨论客户的需求。访谈通常在客户环境中进行般持续一到两个小时。

(2)焦点小组

一个协调者组织由8一1个客户组成的群体进行两小时讨论。焦点小组通常在装有双面镜的特殊房间里进行讨论，以使开发团队的成员们可以观察到焦点小组。在大多数情况下，协调者通常是专业的市场调查员，不过有时也可由开发团队的一位成员进行协调。讨论的过程通常被录制下来。一般来说要付给参加者适当的费用(每人50~100美元)。焦点小组的总成本大约为2500美元，包括房间的租金、参加费、磁带录制费和饮料费。在大多数美国城市中，召集参加者、协调集中讨论和(或)出租设备的公司，通常列在电话簿的“市场调查”名录下。

（3）观察使用中的产品

观察客户使用一件现有产品，或观察客户进行一项某新产品将要针对的工作，都可以揭示有关客户需求的重要细节。例如，正在粉刷房子的客户除用螺丝刀拧螺钉外，还可能用它撬开涂料罐。观察活动可以是完全被动的，与客户不进行任何直接交流;观察活动也可以包括与客户肩并肩地工作，以使开发团队的成员们建立起使用该产品的第一手经验。理想状况是团队成员观察在实际使用环境中的产品。对于一些产品，如DIY（自己动手，do -it-yourself）工具，产品的实际使用是简单和自然的;对另外一些产品，如外科器械，团队也许只能在替代任务上使用产品(比如在开发新手术刀时，只能以切水果代替，而不能切人体组织)。

有些业内人士还依靠书而调查来收集原始数据。尽管函件或基于两络的调查在过程后期很有用，但在起始阶段我们不推荐用这种方式来确认客户需求。书面调查根本不能提供有关产品使用环境的足够信息，并且它们在揭示预料之外的需求方面是没有什么效果的。

Griffin和Hauser的研究表明，两小时的焦点小组所揭示的需求的数量与两个一小时的

访谈大致相等(Griffin和Hauser,1993)(见图表4一4)。因为访谈通常比焦点小组的(每小时)成本要低，还因为访谈经常可以使产品开发团队能够体验产品的使用环境，所以我们推荐

访谈为首选的数据收集方法。作为管理高层观察客户群体的一种方式，或是作为与大型开

发团队的成员们(通过录像)分享普遍客户经验的一种机制，可以召集一到两次焦点小组，

以便对访谈进行补充。有些业内人士认为，对于某些产品和客户群来说，焦点小组参加者

之间的相互交流可以引出与访谈相比更多的各种各样的需求，不过这种观点还没有得到研

究结果强有力的支持。

1选择客户

Griffin和Hauser:还致力于这样的问题:为了揭示大部分客户需求，应该与多少个客户

访谈?在一项研究中，他们估计90%的野餐制冷器的客户需求在访谈30人次后可揭示出来。在另一项研究中，他们估计98%的某种办公设备的客户需求在进行了25小时的数据采集(通过焦点小组和访谈)后揭示出来。作为针对大多数产品的实用准则，少于10次访谈可能

不够，面50次又可能太多。然而，访谈可以按次序进行，当额外的访谈不再揭示新的需求时该过程就可以结束了。这些准则适用于开发团队致力于单一市场段的情况。如果团队想

收集多个不同市场分块的客户需求，那么团队可能需要对每一个市场段进行x}次或更多的

访谈。由10人以上组成的概念开发团队通常要投人大多数成员去收集来自大量客户的数据。例如，如果一个10人团队分成5对搭档，每对搭档进行6次访谈，则团队总共将进行30

次访谈。

通过访谈一类称为“领先用户”(lead users)的客户，可以更有效地确定需求。根据von Hippell的观点，领先用户是指那些在市场主体之前数月或数年就体验了需求，并且本质上

一定会从产品创新中受益的客户(von Hippel,1988)。这些客户对于数据收集十分有用，原因有两个:其一，他们通常能清晰阐述他们正在浮现的需求，因为他们一直被迫与现有产品

的不足作斗争;其二，他们可能已经发明了满足其需求的办法。通过将数据收集努力的一部

分集中于领先用户，团队可以确认出对于领先用户来说很清晰，而对市场主体来说还是潜

在的需求。开发满足潜在需求的产品，可以使企业抢占趋势的先机，并跳过竞争产品。

当几个不同的人群都能被视为“客户”时，选择访谈哪些客户将是很复杂的。对于许多

产品来说，某个人(购买者)做出购买决策而另一个人(用户)才真正使用该产品。一种好的途

径是，在所有情况下都收集产品最终用户的数据;在其他类型客户和利益相关者很重要的情

况下，也要从他们那里收集数据。

客户选择矩阵(customer selection matrix)对于规划探索市场和客户的多样性是很有用的。Burchill建议把各细分市场列在矩阵左边，不同类型的客户列在矩阵顶部(Burchil et al,1997),如图表4一5所示。意向客户接触的次数填在每个格中，以表示覆盖的深度。

对于工业产品和商业产品，实际定位客户通常就是给客户打电话。在一家现有企业中

开发此类产品时，现场销售力量通常可以提供客户的姓名。不过，开发团队不能只挑选哪

些忠诚于某个特定制造商的客户。可以用网络或电话簿来为某些类别的产品(比如建筑承包

商或保险代理)确定某些类型的客户的姓名。对于那些对客户工作不可或缺的产品，让人同

意访谈通常很简单:这些客户渴望讨论他们的需求。对于消费产品，还可以通过打电话确认

客户。不过，针对消费产品组织的一系列访谈通常需要(比如工业或商业产品)更多的询间，

因为对这些客户来说，参与这样的访谈的好处不是那么直接。

2引出客户需求数据的艺术

我们这里提供的方法主要针对与最终用户的访谈，但这些方法确实适用于所有3种数

据收集模式和所有类型的利益相关者。基本态度是善于捕捉客户提供的信息，避免对抗或

防御性姿态。收集需求数据不同于打销售电话:其目的是引出需求的忠实表达，而不是说服

客户说出他的需求是什么。在大多数情况下，客户交流是语言性的，即访谈者提问，客户

回答。有准备的访谈指导对于构成对话是很有价值的。在访谈者相互介绍和解释了访谈目

的后，可以提一些有帮助的问题或引导语，比如:

.你什么时候使用这种产品?为什么?

.请表演一下使用该产品时的典型情况。

.你喜欢现有产品的什么地方?

.你不喜欢现有产品的什么地方?

.购买产品时，你考虑哪些问题?

.你希望对产品进行哪些改进?

下面是一些与客户有效交流的一般技巧:

（1）顺其自然

如果客户正在提供有用的信息，不要担心它们与访谈指导不一致。我们的目标是收集

客户需求方面的重要数据，而不是在分配特定时间内所完成的访谈指导。

（2）使用视觉激励和道具

在访谈中带来一组现有产品和竟争产品，甚至那些与正在开发的产品联系肤浅的产品。在一部分访谈结束时，访谈者甚至可以展示一些初步的产品概念，以获得客户对不同解决

途径的早期反应。

〔3）抑制有关产品技术的先入为主的假设

客户经常就他们认为能够满足其需求的产品概念作出假设。在这种情况下，访谈者应

避免偏题，不要过分讨论产品最终应如何设计或制造。当客户提及特殊技术或产品特征时，

访谈者应该探询客户认为所提出的解决方案可以满足的、隐藏着的需求。

（4）让客户阐述产品和(或)与产品相关的典型任务

如果访谈在使用环境中进行，这种阐述通常比较方便，并且总能提示新的信息。

（5）对出乎预料的事情和对潜在树求的表达要敏感

如果客户提到令人吃惊的事情，用不断的问题追问其原因。通常，一系列意想不到的询问将揭示“潜在”需求——那些没有满足也没有清楚阐述和理解的客户需求的重要方面。

（6）注意非语言信息

本章描述的过程旨在开发更好的有形产品。不幸的是，语言并不总是传达与有形世界相联系的需求的最好途径。尤其是含有人类因素的产品的需求〔如舒适、想象或样式等)更是如此。开发团队必须时刻注意客户提供的非语言信息。他们的面部表情是什么?他们是怎样持握竞争者产品的?

注意，许多我们建议的问题或方针都假定客户比较熟悉这些与待开发的新产品相似的产品。这种假设总是有效的。例如，在能买到第一个无绳螺丝刀之前，人们也要安装紧固件。建立对客户需求的理解，并把这些需求与一般的紧固工作联系起来，对开发第一个无绳工具仍然是有益的。与之相似，理解使用其他类型无绳工具的客户的需求，比如电动剃须刀，也一直是有用的。一个如此革命性，以至于没有类似产品或任务供开发面队学习的产品，我们是想象不出来的。然而，在收集客户没有经验的真正革命性产品的需求时，访谈问题应集中在新产品将被应用的任务或环境上，面不是产品本身。

3.与客户交流的文档记录

记录与客户的交流通常采用4种方法:

(1)最音

对访谈进行录音很容易。不幸的是，把磁带转成文字是很耗时的，面雇人做这件事也需要一笔开支。另外，录音还有使某些客户产生不安的弊端。

(2)笔记

手写笔记是记录访谈的最常用方式。指定一个人为主要的笔录员，就可以让另一个人集中精力进行有效提问。笔录员应尽量一字不差地抓住客户每一句陈述的某些用词。如果在访谈后立即进行整理，这些记录可以用来产生一个与实际笔录非常接近的访谈描述。

(3)录像

录像一般总是用于记录焦点小组。它对记录观察在使用环境中并(或)使用现有产品的

客户也很有利。录像可以让新的团队成员“赶上进度”，并且作为提供给高层管理者的原始资料也是很有用的。对动作中的客户进行多视角录像，通常有助于确定潜在客户需求。录像对捕捉最终用户环境的多个方面也是很有用的。

(4)拍照

拍摄照片提供了录像的许多好处。静止照片的主要优点是易于展示，而且视觉质量最佳。主要的不足是相对缺乏记录动态信息的能力。

数据收集阶段的最终结果是一套原始数据，其表现形式通常是“客户陈述”并常以录像或照片为补充。电子表格中的数据模板(dada template)可以有效组织这些原始数据。图表4-6的例子就是这种模板的一部分。我们建议在与客户交流之后尽快把数据填

入模板，并由参加交流的其他开发团队成员对其进行编辑。模板主体第一列表示引出客户数据的问题或提示。第二列是客户陈述的原话，或是对客户动作的观察(来自录像或直接观察)。第三列是这些原始数据所暗示的客户需求。对可能确定潜在的隐含需求的线索，应进行重点调查。这样的线索的形式，可能是诙谐幽默的话、不太认真的建议和非语言信息，或是对使用环境的观察和描述。在图表4一6中用惊叹号(!)标识潜在的隐含需求。下一节将给出把原始数据翻译成客户需求的技巧。

步骤①的最后工作，是给参与这一过程的客户写感谢信。毫无例外，开发团队还将需要进一步的客户信息，所以发展并保持与一系列客户的良好关系是很重要的。

第2节步骤2:把原始数据翻译成客户需求

客户需求以书面形式表达，它是对客户原始数据背后的需求进行翻译的结果。每一个陈述或观察(数据模板第二列)都可以翻译成任何数量的客户需求。Griffin和Hauser发现，不同分析者可能把相同的访谈记录翻译成不同的需求，因此让一个以上团队成员进行翻译是很有用的。下面我们列出书写需求陈述的5个原则。前两个原则是基本的，对有效翻译至关重要;剩下的三个原则保证了团队成员之间措辞和风格的一致性。图表4一7提供了例子来说明每个原则。

（1）用产品必须“做什么”，而不是“如何做”的形式来表达需求

客户通常以描述一个解决概念或一种实现途径的方式来表达他们的偏好。然面，需求陈述的表述应该与特定技术解决方案无关。

（2）表达需求时，要与原始数据同样明确

需求可以用不同的细节水平表达。为了避免丢失信息，要以原始数据的详细程度来表述需求。

图表4一8无绳螺丝刀一级和二级客户需求的等级列表(二级需求的重要性等级由*

号的数置表示其中***表示关键性的重要需求。潜在需求由!号表示)

（1）在单独的卡片上或便笺纸上打印或写出每一条需求陈述

可以很容易地编写一条打印宏指令，以便直接从数据模板中打印需求陈述。这种方法

的好处在于，需求可以用大号字体打印在卡片中央，而客户的原始陈述和其他相关信息可

以用小号字体打印在卡片底部以备参考。一张标准的打印纸可以裁成4张卡片。

（2）姗除冗余陈述

那些表达冗余需求陈述的卡片可以订在一起，视为一张卡片。小心，只合并那些意思

完全相同的陈述。

（3）根据卡片表达的需求的相似性对其归类

这时，团队应试图把表达相似需求的卡片归并成3一7个卡片组。创建卡片组的逻辑

值得特别注意。没有经验的开发团队经常根据技术观点来创建卡片组，把需求归类与材料、包装或能量等挂钩。又或者根据设想的实际部件，如封装、开关和电池等归类卡片。这两

种方法都是很危险的。记住，本过程的目的是创造客户需求的描述。因此，归类应与客户

考虑他们需求的方式相一致，而不是与开发团队考虑其产品的方式相一致。归类后的卡片

组应该对应相似的客户需求观点。实际上，某些业内人士采用了客户实际参与组织需求陈

述的过程。

（4）为每个卡片组选择一个标签

该标签本身就是该卡片组中所有需求的概括。它既可以从卡片组中选出某个需求，也

可以由团队写一个新的需求陈述。

（5）引考虑创造一个包含2一5个卡片组的“超级组”。

如果卡片组数量少于20个，那么两级等级结构就足以组织这些数据了。在这种情况下，卡片组标签就是一级需求，卡片组成员就是二级需求。但是，如果卡片组超过20个，团队就应当考虑创建超级组，从而出现了第三个等级。创建超级组的过程与创建卡片组的过程

相同。和以前的步骤一样，根据所表达的需求的相似性来归类卡片组，并创建或选择超级

组的标签。这种超级组的标签就成了一级需求，卡片组的标签成了二级需求，卡片组成员

为三级需求。

(6)回顾并编辑组织好的瀚求陈述。

等级结构中需求的排列并不存在唯一“正确”的排列。所以此时，团队可能希望考虑

其他的归类或标签，也可能加人另外的卡片组以形成不同的排列。

当团队试图反映两个或者更多不同市场分块的需求时，确定需求的过程将更加复杂。

针对这一挑战至少可以采取两种途径。首先，团队可以用从中引出客户需求的市场分块(最

可能的是用该市场分块的名字)标记每一个需求。如此一来，各市场分块同需求的差别就直

接可见了。进行这种标记可以使用的视觉技巧是，用不同颜色的纸制作写有需求陈述的卡片，每一种颜色对应一个不同的市场分块。另一种处理多市场分块的途径是，对每一个市

场分块单独进行分组过程。用这种方法。团队既可以观察需求之间的差别，还可以观察这

些需求的最佳组织方式上的差别。当各个市场分块的需求差别很大，并且对团队用同样的

产品满足不同市场分块的能力没有把握时，我们建议团队采用上述这种并行、独立的方法。第四节