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人力资源管理各章重点

第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力、自然、资本和信息从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

特点：1不可剥夺性 2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

人力资源管理的概念1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，为组织的战略服务2通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，达到间接管理生产过程的目的；4注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6不仅是人力资源管理者的工作。

人力资源管理目标：1建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

人力资源管理的主要功能：1获取2整合3保持4开发5控制与调整人力资源管理的活动领域：1工作分析工作设计2人力资源规划3招募甄选4培训与开发5绩效考核6薪酬奖金和福利人力资源管理的模式：1产业（工业）模式50年代之前2投资模式60-70年代3参与模式80-90年代4高灵活性模式90年代人力资源的发展历史1初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段以工作为中心3人力资源管理阶段人与工作的相适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。

人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

企业人力资源各章重点内容

第一章人力资源规划1、人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

①战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

②组织规划是对企业整体框架的设计。

③制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的序、制度化管理等内容。

④人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。

⑤费用规划：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。

4、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一要求。

岗位规范的主要内容：①岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）；②定员定额标准（时间、产量、双重）；③岗位培训规范；④岗位员工规范。

5、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动环境和条件，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。

工作说明书的内容：①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）②岗位职责（职责概述、职责范围）③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）④工作内容和要求（说明主要工作事项）⑤工作权限⑥劳动条件和环境（时、空）⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）⑧资历（工作经验、学历条件）⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质要求（智力、语言能力等）⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。

6、岗位规范与工作说明书的区别①从内容上来看，工作说明书以事和物为中心，岗位规范所涉及的内容比工作说明书更为广泛②工作说明书与岗位规范所突出的主体不同③从具体的结构形式上工作说明说一般不受标准化原则的限制2、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

《人力资源管理》必背考点

《人力资源管理》第一章绪论一、名词解释（一）人力资源从广义上讲，人力资源是指一切智力正常的人。

从狭义上讲，人力资源是指一个国家或地区能够作为生产要素，为社会创造某种价值和财富的劳动人口的总和，是能够推动社会和经济发展的具有劳动能力的人的总称。

（二）人力资源管理人力资源管理是为提高劳动生产率、达成组织目标而对人力资源的获取、整合、保持、开发、调整等进行的计划、组织、协调和控制等一系列管理活动及技术方法的总和。

二、简答题（一）人力资源管理要达到哪些目标？一般而言，组织人力资源管理的目标，应达到以下几点：1.实现组织效益最大化2.满足组织全体员工的利益需求3.促进组织员工全面发展（二）人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？1.获取获取是指根据工作和组织的要求，通过招募和录用，选拔出与工作岗位相匹配的任职者的过程。

2.整合整合又称为一体化，是指借助培训教育等手段实现员工组织社会化的过程。

3.保持保持员工的工作积极性和员工队伍的相对稳定性，是保持这项工作的主要任务，具体体现为科学的人才激励机制，如绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。

4.开发开发是指通过提高员工的知识、技能及改变员工的态度等，实现人力资源增值的过程，主要通过员工职业生涯管理、技能和知识培训、员工辅导等活动来实现。

5.控制与调整控制与调整是指对员工的工作行为和工作结果进行评价、鉴定、以及反馈改进的过程。

（三）人力资源管理的重要性如何？1.人力资源管理是组织生存发展和不断创新的保证。

2.人力资源管理有助于科学地选人、育人、用人和留人。

3.人力资源管理有助于建立新型的组织文化。

4.人力资源管理有助于提高生产效率。

（四）人力资源管理的主要内容有哪些？1.人力资源规划2.工作分析与设计3.招聘与甄选4.培训与开发5.绩效管理6.薪酬与福利7.职业生涯管理8.劳动关系管理9.安全与健康第二章人力资源战略与规划一、名词解释（一）人力资源战略人力资源战略是指组织在对内外部环境进行系统分析的基础上，依据组织战略来制订的具有指导性和可操作性的人力资源管理的目标及策略。

人力资源管理人员逐章要点小页

人力资源管理人员(助理师)各章要点第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点：机构设置多，管理费用高。

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。

实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。

3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五、正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六、系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

人力资源管理师各章节复习重点(最新)

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特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革学习目标了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。知识要求企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。能力要求一、企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2．组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。 3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 4．组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点 1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等， 2．企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革 3．排除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第二节企业人力资源规划的基本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的oc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。

中级经济师人力资源管理重点章节

中级经济师人力资源管理重点章节1. 人力资源管理的基本概念人力资源管理，听起来是不是有点高大上？其实就是在企业里管理人，让人发挥最大效能，简单点说，就是把“人”这个资源管好。

想想吧，企业就像一艘船，人是船上的水手，水手们只要齐心协力，船才能顺利航行。

如果水手们各自为政，船就容易翻。

人力资源管理就像是船长的工作，要调配好每一个水手的位置，让大家都能发挥自己的特长。

听起来容易，但实际上可不简单哦！1.1 招聘与选拔先说招聘，招聘就像是去超市挑菜，你得挑那些看上去新鲜、能让你做出好菜的。

招聘不仅要看简历上的经历，还要看看这个人是否能融入团队。

你说一个人再厉害，但如果他性格古怪、和大家处不来，那可就麻烦了。

而选拔就更重要了，要通过面试、测评等方式，找出最适合这个岗位的人。

就像找对象，光看外表可不行，得多了解多沟通才能知道合不合适。

1.2 培训与发展培训就像是给水手们上课，教他们如何掌握航海技巧。

企业里的培训，既可以是专业技能的培训，也可以是团队合作的训练。

想要员工进步，光靠一朝一夕的培训可不够，得有长期的发展规划。

发展就像是给员工提供一个跳板，让他们在职场上不断向上攀爬。

这样一来，员工也会觉得公司在关心他们，工作热情自然就上来了。

2. 绩效管理的重要性绩效管理就像是给每个水手打分，看看谁的表现好，谁需要加把劲。

企业想要发展，得有一套合理的绩效考核体系，让大家都清楚自己的目标和任务。

就好比比赛，只有在比赛中，选手才能看到自己的不足，从而不断进步。

但要注意，打分的时候不能只盯着结果，还得关注过程。

毕竟，有时候努力了却没成功，也得给人一些理解和包容。

2.1 绩效考核的方法绩效考核的方法有很多种，常见的有KPI、360度评估等等。

KPI就像是给你设定了一个目标，达到了就奖励你，没达到就得反思。

而360度评估则是让大家都来评价你，听起来是不是有点吓人？但其实，这是为了让你全面了解自己。

就像是一面镜子，让你看到自己身上的优点和不足。

人力资源管理各章重点内容粗略整理版(By兵兵).

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】第一章人力资源管理概述1、HR定义概念提出：彼得•德鲁克1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。

他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

概念含义：广义的人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之和。

狭义的人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之和。

企业人力资源不仅包括特定时期、区域、组织、的人员数量、质量、结构特征，还包括员工的技能水平、适应力、工作态度等能动性因素及其组合。

2、人力资源的特征（和物质资源相比表现出来的特征——七点）——可剥夺性生物属性社会属性能动性时效性增值性人力资源开发具有连续性1、可剥夺性指：体能和智能是人类独有的，并依附于人身，不能游离于人体而存在2、生物属性与人的自然特征息息相关，具有天然生理构成的自然生理发展过程。

3、社会属性（人力资源实质性的属性）（1）、物质资源完全归属于自然界，而人力资源虽具有生物属性，但是从根本上讲是社会的范畴。

（2）、人力资源是在人类社会生活和生产活动中产生的。

（3）、存在于一定的社会形态中，其形成、使用、配置必须通过社会，依赖于社会。

（4）、它是社会生产和生活的主体，从产生伊始，便处于一定的社会形态之中。

4、能动性表现为人的创造性、学习能力等。

人能够有意识地自我开发、提高，并自觉主动地调度自身的体能、智力、知识和技能。

对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度和达到的水平。

5、时效性以人为载体，表现为人的体力和脑力，因此与人的生命周期息息相关。

不能储存，物质磨损和精神磨损，具有时效性；6、增值性价值源于人力资源所具有的能动性，这种能动性使得人力资源比其他任何资源具有更高的增值性。

人的知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值（在一定的范围之内，人力资源是不断增值的）。

人力资源管理师二级教材各章节重点知识

2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。

人力资源管理师各章要点

第一章人力资源规划一、简述人力资源规划的内涵和内容从广义上说，人力资源规划：是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。

狭义的人力资源规划是指为略人力资源规划的内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划二、简述工作岗位分析的概念、内容和作用以及工作岗位分析信息的主要来源1、工作岗位分析的概念工作岗位分析是指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2、工作岗位分析的内容略3、工作岗位分析的作用（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基和础（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据（3）工作岗位分析师企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提（5）工作岗位分析师工作岗位评价的基础、而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

4、工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料2、任职者的报告3、同事的报告如访谈工作日志4、直接的观察5、其他如下属、顾客、用户等处三、简述岗位规范的概念、主要内容和结构模式1、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）（2）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）（4）生产岗位操作规范（略）四、简述工作说明书的概念和内容1、工作说明书是指组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

※人力资源管理人员(助理师)各章要点

人力资源管理人员（助理师）各章要点第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司:（注意：定义、特点、适用对象、优缺点)二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组）等,即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心-—事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性,又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点:机构设置多，管理费用高。

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。

实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心;特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心-—事业部制；成本或责任为中心-—直线制或直线职能制.3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五: 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素: 1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境;4、社会文化环境；5、自然环境.九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

人力一级各章知识点

人力一级各章知识点人力资源管理是组织管理中的一个重要方面，它涉及到员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等一系列活动。

下面是人力资源管理一级各章的知识点概述：第一章：人力资源管理概述1.人力资源管理的定义和目标：了解人力资源管理的概念、定义以及其在组织中的目标。

2.人力资源管理的背景和发展：了解人力资源管理的发展历史、背景以及其在不同组织内部的地位和作用。

3.人力资源管理的功能：了解人力资源管理的各个功能模块，例如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。

第二章：人力资源规划1.人力资源规划的概念和意义：了解人力资源规划的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.人力资源需求的确定：学习如何进行员工需求分析和预测，以确定组织未来的人力资源需求。

3.人力资源供给的评估：了解如何对现有人力资源进行评估，以确定是否满足组织的需求。

4.人力资源规划的实施：学习如何制定和实施人力资源规划策略，以确保组织能够有效地利用和发展其人力资源。

第三章：员工招聘和选拔1.招聘和选拔的概念和意义：了解招聘和选拔的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.招聘策略的确定：学习如何制定招聘策略，包括确定招聘渠道、制定招聘计划等。

3.岗位描述和招聘标准的制定：了解如何制定岗位描述和招聘标准，以便更好地筛选和选拔合适的员工。

4.招聘的实施和选拔决策的制定：学习如何进行招聘活动和选拔过程，以及如何做出最合适的选拔决策。

第四章：员工培训和发展1.培训和发展的概念和意义：了解培训和发展的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.培训需求的分析和确定：学习如何进行培训需求分析，以确定员工的培训需求和目标。

3.培训计划和方案的制定：了解如何制定培训计划和方案，包括培训内容、形式、方法等。

4.培训的实施和效果评估：学习如何进行培训的实施和效果评估，以确保培训的有效性和成效。

第五章：绩效管理1.绩效管理的概念和意义：了解绩效管理的定义、目标以及其在组织中的重要性。

人力资源管理一级各章知识点

第一章1、正确界定战略性人力资源管理的基本概念P12、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果P23、战略性人力资源管理基本特征的分析P74、战略性人力资源管理衡量标准的确立P125、人力资源战略规划的概念和特点P136、人力资源战略的构成P187、人力资源策略与经营策略的关系P198、人力资源战略规划的主要影响因素P259、人力资源战略规划设计的要求P2910、企业人力资源内外部环境的分析P3011、企业人力资源战略的决策P3112、人力资源战略规划的实施与评价P3213、企业集团的概念P3514、企业集团的基本特征P3715、企业集团的作用和优势P3816、企业集团的产权结构P3917、企业集团的治理结构P4018、企业集团的管理体制P4119、企业集团的组织结构P4920、组织结构的影响因素与变化趋势P5421、企业集团组织结构模式的选择P5622、企业集团职能机构的设计P5923、企业集团组织机构的有效运行P6724、人力资本的含义和特征P6925、企业人力资本的含义P7126、人力资本管理与人力资源管理的关系P7227、人力资本的范畴P7428、人力资本管理的主体与客体P7429、企业集团的人力资本管理P7530、企业集团的人力资本战略P7831、企业集团人力资本战略的制定P7931、企业集团人力资本战略的实施P8232、人力资本战略实施的模式P8333、人力资本战略实施的评价与控制P84第二章招聘与配置1、岗位胜任特征的基本概念P872、岗位胜任特征及其模型的分类P893、研究岗位胜任特征的意义及作用P924、构建岗位胜任特征模型的基本程序P965、构建岗位胜任特征模型的主要方法P996、沙盘的起源P1067、沙盘推演测评法的内容P1078、沙盘推演测评法的特点P1089、沙盘推演测评法的操作过程P10910、公文筐测试的含义P11011、公文筐测试的特点P11012、试题的设计程序P11113、公文筐测试的基本程序P11214、公文筐测试的具体操作步骤P11315、心理测试及其相关概念P11616、心理测试的特点P11817、职业心理测试的种类P11818、心理测试的设计标准和要求（四个基本条件）P12219、选择测试方法时应考虑的因素P12420、能力测试应用实例P12521、投射测试应用举例（五种具体方法)P12622、应用心理测试应注意的问题P12923、制订招聘规划的原则P13024、招聘规划的分工与协作P13125、企业人员招聘的环境分析P13126、企业吸引人才的因素分析及其他途径和方法P13527、人才选拔的程序和方法P13728、人力资源流动的种类P13929、晋升的定义和作用P14130、员工晋升制的种类P14231、员工晋升策略的选择P14332、实施晋升策略应取的措施P14433、企业员工的晋升管理P14534、选择晋升侯选人的方法P14735、员工调动的含义和目的P14836、工作岗位轮换P14937、企业员工降职P15038、员工调动的管理P15139、员工处罚的管理P15240、企业员工流动率统计调查的基本内容P15341、总流动率的计算P15442、员工留在率与流失率P15543、员工变动率主要变量的测量与分析P15544、员工流动率的其他分析方法P158第三章培训与开发1、企业员工培训开发系统的构成P1612、企业员工培训开发需求分析系统P1623、员工培训开发规划系统P1644、员工培训开发实施管理系统P1645、员工培训开发评估反馈系统P1646、企业员工培训开发的发展趋势P1657、企业培训开发职能部门的组建模式P1658、企业员工培训开发规划的内容P1679、制订企业员工培训开发规划的前提P16710、企业员工培训开发规划的制订P17011、年度培训计划的制订P17112、制订企业培训开发规划的注意事项P17513、培训文化的含义及其功能P17714、培训文化的发展过程P17715、学习型组织的含义、特征和功能P17816、学习型组织的构建P18117、组织学习力的培养P18218、创新能力的含义P18419、常见思维障碍P18420、发散思维与收敛思维P18621、想象思维与联想思维P18722、逻辑思维与辨证思维P18923、发散思维训练P19124、收敛思维训练P19225、想象思维训练P19226、联想思维训练P19527、逻辑思维训练P19728、辨证思维训练P19829、方法创新（设问检查法、智力激励法）P20330、设问检查法六类问题的九组提问P20531、组合技法P20832、逆向转换型技法P21033、分析列举型技法P21134、智力激励法P21335、培训成果转化的四个层面P21536、培训转化理论P21537、培训成果转化机制P21738、培训成果转化方法P22039、促进培训成果转化的技巧P22140、职业生涯管理的概念P22341、组织职业生涯管理的目标P22542、组织职业生涯管理的原则P22643、组织职业生涯管理的任务P22744、组织职业生涯管理中的角色P22845、组织职业生涯发展规划的制订P23046、职业生涯路径设计P23147、组织职业生涯管理的制度与措施P23348、组织在为员工提供生涯发展通道应注意的问题P24149、职业选择与职业准备阶段P24150、职业生涯早期、中期、后期阶段P24251、员工职业生涯早期的组织管理P24252、员工职业生涯中期的组织管理P24553、员工职业生涯后期的组织管理P24754、组织对职业锚的开发P24855、职业生涯的系统管理（包括层次、过程、保障系统三方面的内容）P25156、组织职业生涯系统化管理策略P25257、组织职业生涯系统化管理方法P255第四章绩效管理1、绩效管理系统的定义P2582、绩效管理系统与人力资源管理其他系统之间的关系P2593、绩效管理系统设计P2604、企业绩效管理系统的结构设计P2625、绩效管理系统设计的具体步骤P2636、基于经济增加值（EVA)的绩效指标P2647、绩效棱镜P2658、关键绩效指标体系的设计P2669、岗位职责指标的设计P27110、工件态度指标的设计P27511、岗位胜任特征指标的设计P27612、否决指标P27613、绩效指标库P27714、考评组织的建立P28015、考评方式与方法设计P28116、绩效合同与绩效考评表格设计P28617、绩效考评的程序P28718、绩效考评结果反馈体系设计P28919、绩效考评结果的应用P28920、绩效管理诊断的内容P29221、绩效管理调查问卷设计P29322、平衡计分卡的产生及其背景P29623、平衡计分卡的内容P29724、平衡计分卡的特点P30024、作为绩效管理工具的平衡计分卡P30125、作为战略管理工具的平衡计分卡P30226、平衡计分卡的应用P30427、企业实施平衡计分卡的步骤P30628、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P30629、平衡计分卡数据处理P311第五章薪酬管理1、薪酬的含义P3202、薪酬的形式P3213、制定薪酬战略的意义P3234、薪酬战略与薪酬制度的关系P3235、薪酬战略的目标P3236、薪酬战略的构成P3257、基于战略的薪酬体系P3278、薪酬战略设计的技术P3309、交易收益与关系收益P33110、构建企业薪酬战略的基本步骤P33211、影响薪酬战略的因素分析P33312、薪酬战略及其竞争力的检测和判断P33613、薪酬战略的正确定位14、现代西方工资决定理论P34015、对劳动力供求模型的理论修正P34516、工资效益理论P34817、薪酬水平与薪酬竞争力的含义P34818、跟随型薪酬策略P34919、领先型薪酬策略P35020、滞后型薪酬策略P35021、混合型薪酬策略P35122、激励理论P35223、分享理论P35324、企业激励措施P35425、企业各类人员薪酬分配的难点P35526、企业薪酬制度的评价P35727、薪酬制度的完善与创新P35828、经营者年薪制的概念P36329、经营者年薪制的特点P36330、年薪制的范围和对象P36431、经营者年薪的支付形式与构成P36532、经营者基本年薪的确定P36533、经营者效益年薪有确定P36733、经营者年薪的支付与列支渠道P37234、风险抵押金P37435、企业领导班子其他成员的工资收入P37536、股票期权的概念P37637、股票期权的特点P37638、股票期权的产生和发展情况P37738、股票期权赠与计划内容（7方面）P37840、期股的含义、特点P38241、股票期权与其期股的区别P38242、经营者期股的政策含义和原则P38343、期股适用范围P38344、期股激励的对象、主体P38345、期股的形成P38346、经营者期股的获取方式和数量P38447、期股变现或终止服务的处理P38548、员工持股制度的产生和发展P38549、员工持股计划的原则P38650、员工持股的分类P38751、员工持股计划的效果P38852、企业内部员工的持股计划P38953、员工持股计划的意义P39054、持股人员的参与范围P39155、员工持股比例和股份认购P39156、股金来源P39257、专业技术人员薪资制度设计P39358、外派员工的薪资制度设计P39459、管理人员的薪酬制度设计P39560、销售人员的薪资制度设计P39761、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P39862、如何进行企业薪酬系统竞争力评价P40163、福利的含义和特点P40564、福利的作用及种类P40665、福利构成的确定P40766、灵活性福利制度——弹性福利计划P407第六章劳动关系管理1、劳动合同制度的新规定P4132、劳动争议处理制度的新规范P4153、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定P4174、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定Ｐ4225、集体协商的内容P4276、集体谈判的范围论P4267、效率合约P4278、集体协商的特点P4339、集体协商的策略P43410、集体劳动争议的含义P43611、集体劳动争议与团体劳动争议的区别P43612、团体劳动争议的特点P43713、集体劳动争议处理的程序P43714、团体劳动争议处理的程序P43815、履行集体合同了生争议的处理P44016、重大突发事件管理P44017、劳工问题及其特点P44018、突发事件的表现形式P44319、突发事件的特点P44520、突发事件处理的一般对策P44721、重大劳动安全卫生事故处理对策P44922、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策P45023、重大突发事件处理对策P45124、工会定义久组织建设保障P45325、我国工会组织的职能P45426、企业社会责任P45627、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容P45728、企业社会责任国际标准（SA8000)的意义P45929、企业社会责任国际标准(SA8000）对我国的影响P45930、应对企业社会责任国际标准的主要措施P46131、国际劳动立法的含义P46232、国际劳动立法的特点、主要内容P46333、国际劳工公约的分类P46334、主要国际劳工公约的内容P46435、国际劳工立法与我国的关系P46536、国际劳动立法的程序P46537、工作压力的概念P46638、压力的来源与影响因素P46739、工作压力产生的后果P47040、工作压力的管理P47241、员工援助计划的含义P47542、员工援助计划的历史沿革P47643、员工援助计划的分类P47644、员工援助计划的意义P476。

人力资源管理各章节重点

第一章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念人力资源概念有广义和狭义之分。

广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。

2、人力资源特点（1）生物性和社会性双重性（2）智力性（3）能动性（4）再生性（5）时效性（6）共享性（7）可控性（8）变化性与不稳定性（9）独立性（10）内耗性（11）主导性3、人力资源的数量和质量人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口总和。

（2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以外仍在进行劳动的人口。

（3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口中所占比例。

统计中用人力资源率来表示。

人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质。

二、人力资源管理1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

2、人力资源管理职任务（1）．制订人力资源计划（2）人力资源成本会计工作（3）岗位分析和工作设计（4）人力资源的招聘与选拔（5）雇佣管理与劳资关系（6）．入厂教育、培训和发展（7）．工作绩效考核（8）．帮助员工的职业生涯发展（9）．员工工资报酬与福利保障设计（10）．保管员工档案三、人力资源管理的理论（一）、人力资源管理的基本理论1、人性及人性理论（1）人性概念：人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。

(P28)（2）关于人性的四种观点：“经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。

主张严密控制与监督的管理方式。

xx人力资源管理员章节要点.doc

xx人力资源管理员章节要点1.员工信息的收集。

员工信息资料的收集是由人力资源部门通过各种渠道，将有关人员历史上形成的和近期形成的人事材料收集而成，尤其是对新招聘员工信息资料的收集。

2.员工信息的。

员工信息的就是按照一定的规那么、方法和程序，对收集到的单位员工的信息资料进行鉴别、归类、排列、登记、技术处理，使之系统化、标准化、条理化。

既包括对新招聘员工信息资料的，也包括对原有员工信息资料的，主要表现在鉴别、分类、编排、登记等环节，使其到达“完整、真实、精确、实用”的要求。

3.员工信息的保管。

主要包括：员工信息的编号、存放;员工信息的接收、转移及登记;员工信息的检查和保密工作等。

为了更好地保管员工信息，员工信息必须集中在人力资源部等相关部门，任何人不得私自保存本人或他人的信息资料，同时还要建立相应的保管制度，如材料的归档制度、检查与核对制度、传递制度、保卫保密制度、统计制度等。

对员工信息资料的管理给出严格、科学合理的界定，防止信息丧失造成不良后果。

对于单位新招聘的员工而言，所有信息都需要收集，尤其是在招聘过程和进入单位初期的内容，一般来说新招聘员工信息包括以下几个局部：1.新员工的历史材料。

具体包括新员工在进入本单位之前的工作经历与表现。

2.新员工的招聘材料。

即在招聘此新员工时所发生的相关记录，包括：(1)求职申请表;(2)新员工求职时递交的简历;(3)新员工的笔试、面试材料;(4)在选拔时对新员工进行的评价，录用的理由;(5)录用通知以及相关材料。

3.新员工进入单位后的材料。

即新员工在进入单位后所发生的相关记录，包括：(1)试用期的工作表现;(2)工作业绩考核结果;(3)所在部门对其表现的反应信息。

4.新员工个人资料。

具体包括：(1)新员工的个人简介(姓名、性别、个人特长、受教育程度、专业技能等);(2)现任岗位名称;(3)薪酬及相关收入;(4)职业生涯规划。

员工信息包含的内容，单位可根据自身的需求，按不同的类别与标准进行界定。

人力资源管理学习点(第一、二章)

人力资源管理学习要点（第一、二章）第一章人力资源管理导论一、什么是人力资源人力资源的概念有广义和狭义之分：（一）广义的概念是指一定区域内的人口总量；（二）狭义上的概念是指劳动力资源，即一定时间、一定地域内，有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和.（三）法定劳动年龄以外的人口包括两类：·一类是按照国家规定履行审批程序后招用的未满16周岁的未成年人,如体育、文艺和特种工艺单位招用的未成年人;·另一类是退休上限，男性为60岁、女性为55岁，继续在用人单位工作的人.(四)理解人力资源内涵的4个要点我们学习人力资源管理，对人力资源内涵的理解应把握以下4个要点：第一，人力资源的基础是人的体力和智力。

第二，从现实的应用形态来看,人力资源则包括:体质、智力、知识、技能四个部分，它们分别被看做是进行生产的各种具体能力。

这四者的不同配比和组合，构成了内容丰富的人力资源。

第三，人力资源是一定范围内的人口总体，它涵盖了城市和农村的所有人口。

第四,人力资源的载体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。

二、与人力资源相关的几个概念由于人力资源是一个涵盖面很广的概念，要正确把握还需要理解其它三个概念,这三个概念在操作中常常作为同义词混用.(一）人口资源：指一个国家或地区总的人口数量。

它是人力资源、劳动力资源和人才资源的基础。

（二）劳动力资源:是指狭义的人力资源，即从事社会劳动的人口。

它是一个国家或地区所拥有的具有劳动能力的人口总和，主要包括适龄就业人口、未成年就业人口以及老年就业人口。

（三）人才资源：则又是指一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称。

它着重强调了人的质量方面，强调了劳动力资源中较优秀的那一部分,表明一个国家和地区所拥有的人才质量，也反映了一个民族的素质。

（四）这几个概念之间的关联程度人口资源和劳动力资源表明了人的数量和劳动者的数量；人才资源表明了人的质量；而人力资源则是人的数量（包括劳动者）和人的质量的统一.·我国人口众多,从数量上看:人口资源、劳动力资源、人力资源数量居世界首位，但从质量上看发展不平衡,人力资源和人才资源开发的空间很大.如果开发得力、使用得方、管理得当，中国人力资源、人才资源必将为中国经济的腾飞做出突出的贡献。

人力资源管理师-新教材-第一章-人力资源规划学习要点

第一章人力资源规划1. 组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。

2。

组织结构设计:是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前担.3.组织理论与组织设计理论的对比分析：(1）它们在外延上是不同的。

组织理论又被称作广义的理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象.组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.（2）从逻辑上来说,组织理论应该包括组织设计理论.5。

组织理论的发展经历的三个阶段：古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。

（1）古典组织理论主要以马克思·韦伯、享利·法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

（2）近代组组织理论以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。

（3）现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据，即吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计。

6.组织设计理论的分类:分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构(部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）.古典组织学派在这一方面做过大量研究。

动态的组织设计理论除了包括上述基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。

7、组织设计的基本原则：(1）任务与目标原则（最基本）;（2）专业分工与协作原则；（3)有效管理幅度原则；（4)集权与分权相结合原则；(5）稳定性与适应性相结合原则。