企业战略态势的选择
企业战略管理第二部分_第五章_企业战略态势的选择
31
主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
32
5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
25
2.4 紧缩型战略的类型
二、放弃战略
• 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位
、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。
• 采用时机：抽资转向战略无效时
三、清算战略
• 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。 • 清算的净收益：只包括有形资产的出让价值，而不
包括其相应的无形价值。
• 采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时
资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段) 时，可采取一定的稳定型战略。
6
1.3 稳定型战略的利弊析
利：1.经营风险相对较小。
2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3.避免因发展过快而导致的弊端。 4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略。
弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
20
3 紧缩型战略
2.1 紧缩型战略的概念及特征 2.2 紧缩型战略的适用性 2.3 紧缩型战略的利弊析 2.4 紧缩型战略的类型
21
2.1 紧缩型战略的概念及特征
紧缩型战略的概念：
企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅度收缩和撤 退。
弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
浅谈企业战略态势的选择
到“ 十二 五 ” 末， 力 争使 瑞 丽 市 文 化 产 业增 加 值 占 Ｇ ＤＰ的 ２ ０ ％以
上， 使 文 化 产 业真 正 成 为瑞 丽 新 的 、 独 具特 色 的 支柱 产 业 。 瑞 丽 把 红 木 做 成 文 化 产 业 。『 ５ １ 相比之下 ， 我们 崇左市 ， 下 辖 人 口 为 ２ ４ ２ 万 人（ ２ ０ １ ０年 统 计 ） ， 也有 “ 相关 层 ” 的 文化 产 业 （ 如 红 木 文化 产业 ） ， 而 文化 产 业 所 占 Ｇ ＤＰ如 此 之 低 ， 可见， 其“ 核心层 ” 以 及
【 摘要】 正 确 的 企 业 战略 态势 选 择 ， 是 把 企 业做 大做 强 ， 推 进
企 业 长 期发 展 的 重 要 管 理 内容 。 文 中论 述 了企 业战 略 态势 的 分 类： 企 业选 择 稳 定性 战略 要 注意 的 影 响 因素 ： 增 长型 战略 是 企 业
发 展 的首 选 ； 企 业 紧 缩战 略 和 企业 混 合 型 战略 。
新、 技术创新 ， 管理创新 ， 有 机 地 结 合起 来 ， 按 照 建 立 现 代 企 业 制
竞争 力 。这 些 巨变 给 中 国 企 业战 略 管 理 实践 带 来 了 一 系 列深 刻 的挑 战 。 在 整 个 经 济结 构 发 生 重大 变化 的社 会 形态 下 ， 企 业 的 战 略 管理 成 功 与 否 ． 几 乎决 定 了现 代 中 国企 业 今 后发 展 的 命 运 。 中 国 企 业要 为 长 期 的 可持 续 发 展 寻 求新 的道 路 ，就 必 须在 新 形 势 下 重 新 审视 其 战略 管 理 的 各项 要 素 ， 重 视 战略 规 划 过程 。 本钢 板
出： 科学 制 定 重 组 后 新企 的发 展 规 划 。 要依 据 国 家 《 钢 铁 产 业 调
4 企业战略态势选择
多元化战略
• 涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以 期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或 多种经营战略。
• 类型： 1、主导业务型战略（70%到90%的销售收入来自一个业务单位）； 2、相关多元化战略； 3、非相关多元化战略； • 优点：1、分散投资及就业风险；2、取得范围（范畴）经济的效 果；3、实现交易内部化，减少交易成本。 • 缺点：1、管理跨度增大，会导致管理效率下降；2、进入新的不 熟悉的领域，风险较大；3、在多个领域经营，对企业经营者的素 质要求较高。
聚战略）
职能战略的类型 • 市场营销战略（策略） • 生产（运作）战略（策略）
• R & D 战略（策略）
• 财务战略（策略） • 人力资源战略（策略）
增长型战略 • 增长型战略的涵义与特征 • 增长型战略的适用条件
• 增长型战略的利弊
• 增长型战略的类型 • 增长型战略的实施方式
增长型战略的涵义与特征 • 涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的 目标发展的战略。 • 特征： 1、市场占有率增长。这不仅表现在绝对市场份额的增 加，更应有相对市场份额的增加。
三、兼并合肥“黄山”电子有限公司
公司背景 拥有2500多员工的黄山电子有限公 司几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山 电视十分畅销，供不应求。但93年来， 由于管理不善，出现多年未有的大滑坡 现象，97年共亏损4982万元，甚至连员 工的工资都只能从银行的贷款中支付。
措施 • 从黄山市政府手中全部无偿拿到了“黄山”的所有权、经
2、利润率超过社会平均水平，超额利润
3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。 4、鼓励企业立足于创新。
5、倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。
战略术语：战略态势
增长型战略
增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。
根据传统的战略管理观点，企业的战略态合型战略等。
稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
战略管理中的市场分析和战略选择
战略管理中的市场分析和战略选择市场分析和战略选择是企业在战略管理中非常重要的环节。
市场分析旨在帮助企业了解市场环境、竞争对手和消费者需求，为企业制定战略决策提供依据。
而战略选择则是在市场分析的基础上，根据企业的资源、能力和目标选择最佳的战略方向，以实现长期竞争优势和持续增长。
市场分析是企业战略管理的第一步，其目的是了解市场环境和竞争态势。
在市场分析中，企业需研究市场规模、增长率、竞争对手数量及其优势等因素。
也要考虑政策、科技以及社会等方面的因素对市场的影响。
通过对市场环境的综合分析，企业可以明确市场的机会和挑战，为战略选择提供依据。
在市场分析的基础上，企业需要评估自身的资源和能力，以确定最佳的战略选择。
战略选择不仅要满足市场需求和竞争态势，还要与企业的核心竞争力相匹配。
企业应该根据自身的经验和知识，评估自身的资源是否足够支持所选择的战略并实施相应的市场策略。
也要考虑企业的目标和长远利益，以充分考虑未来可持续发展的因素。
在进行战略选择时，企业可以考虑多种战略方向。
一种常用的战略是市场渗透策略，即通过提高市场份额来增加销售额和利润。
企业可以通过提高销售和改进产品或服务来实现市场渗透。
另一种战略是市场开发，即通过进军新市场来实现增长。
这种战略要求企业扩大市场覆盖范围，开拓新的消费者群体。
企业还可以考虑产品开发和多元化战略，通过推出新产品或进军新的业务领域来实现增长。
还有一种重要的战略选择是差异化战略。
差异化战略的核心是通过创新和关注消费者需求，提供与竞争对手不同的产品或服务。
企业可以通过研发新技术、提供个性化的产品或改进客户体验来实施差异化战略。
这种战略可以帮助企业建立独特的品牌形象，并吸引忠实的消费者群体。
在选择战略时，企业必须全面考虑各种因素，并进行风险评估。
战略选择不仅影响企业的业绩和竞争地位，还会决定企业的发展方向和长期成功。
因此，企业应该进行深入的分析和评估，并与内部团队和外部专家进行充分的讨论和交流。
五、战略态势的选择
➢ 配合举措：
1. 调整企业组织 2. 降低成本和投资 3. 减少资产 4. 加速回收企业资产
25 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型
清算战略
➢ 情形：
➢ 抽资转向无效时，采用放弃 战略，以合理的价格退出某 产业
➢ 常见阻力：
➢ 结构上或经济上的阻力，资 产专用性
（三）紧缩型战略
特征 适用性
利弊 类型
利
弊
➢ 节约开支和费 用
➢ 降低损失
➢ 更好地进行资 产组合
➢ 尺度难以掌握 ➢ 扼杀创造性 ➢ 引起员工不满
24 2021/2/9
（三）紧缩型战略
特征 适用性
抽资转向
利弊
放弃战略
类型 清算战略
➢ 情形：
1. 难以维持原有的产销规模 2. 发现新的业务机会，对原业务
同心多样化
复合多样化
复合多样化
合资战略
放弃战略
清算战略
竞争地位：强→弱
33 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
战略群模型
影响因素
误区
➢ 过去的战略 ➢ 管理者对风险的态度 ➢ 企业对外部的依赖性 ➢ 企业文化和内部权势关系 ➢ 竞争者反应
34 2021/2/9
（五）战略态势选择的方法与技术
日复一日的努力只为成就美好的明天 。03:38:4803:3 8:4803:38Tues day , February 09, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.921 .2.903:38:4803 :38:48February 9, 2021
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。
在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也是战略规划的关键步骤之一。
本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择进行探讨。
一、SWOT分析SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。
在SWOT分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。
1. Strengths（优势）企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。
一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。
2. Weaknesses（弱点）企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处，例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。
因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。
3. Opportunities（机会）机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的机遇。
例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变化等等。
企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。
4. Threats（威胁）威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。
例如经济下滑、政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。
企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。
二、战略选择在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
6.战略态势选择
6.战略态势选择<i>企业</i>第6章战略态势选择战略态势:在目前的战略基础起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。
类型:稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合战略。
稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%(格鲁克.Glueck))6.1稳定型战略1、概念与类型(1)概念:在企业的内部环境约束下，企业准备战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
(2)类型:无变化战略、暂停战略、维持利润战略、谨慎实施战略。
2、稳定型战略的特征(1)对过去的经营业绩满意，追求即定的或与过去相似的经营目标；(2)在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增；(3)准备以过去相同的或基本相同的产品服务于社会。
3、稳定型战略的适用性(1)与稳定的外部环境相适应；(2)与企业内部实力相适应4、稳定型战略的利弊分析(1)利:管理难度较小，效益有保证，风险较小。
(2)弊:企业风险意识减弱，会降低企业对环境的敏感性和适应性，影响企业发展。
6.2增长型战略1、概念与类型(1)概念:使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略，以增长为核心内容。
(2)类型:集中于单一产品或服务的发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略。
(3)一体化战略：指企业以现有经营领域为基础，根据物流的方向，不断地向深度和广度发展，使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略。
纵向一体化战略(上下游、前后向)；横向一体化战略。
(4)多元化战略：由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。
同心多元化：利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
竞争环境下的企业战略规划与选择
竞争环境下的企业战略规划与选择一、引言随着市场的日益竞争激烈化，企业需要通过战略规划的方式来应对环境的变化。
而在制定企业战略时，应当同时考虑到内外部因素对于企业的影响，找到企业的优势并加以发挥，同时也需要遵循市场的基本规律，以获取企业可持续发展的优势。
二、竞争环境下的企业战略在竞争环境下制定企业战略，即需要在保护自身竞争优势的同时，也需要进行创新。
企业在制定战略时，应当充分考虑市场的需求及其对公司的影响因素。
同时，也需要根据自身的实际情况来确定最佳的战略方向。
这体现在以下几方面：1. 定位清晰企业在制定战略时，应该充分了解自身及其竞争对手的优势和短板，通过分析来确定自身的定位。
企业在决定自身的定位时，应该考虑到产品市场未来的发展趋势和消费者对于产品的需求。
比如，如果是高端品牌的定位，应该要把更多的资源用在提高产品的品质及品牌形象上。
2. 提高竞争优势企业的竞争优势来自于其技术水平，管理水平，自身所具备的资源及其品牌维护等各种方面。
企业应该在一定程度上提高自身的竞争优势，从中发掘自身的潜力，并在公司的战略规划中进行发挥。
比如，如果企业在技术方面比较强，可以考虑在同行业推出更优质的产品。
3. 深挖市场需求企业在制定战略的时候，需要深度了解市场需求，并根据市场需求制定产品和服务，使市场需求更能得到满足。
就拿阿里巴巴为例，它可以通过调查来分析消费者的需求，并且可以通过自身的技术优势，实现更好的匹配。
这对于企业来说是十分重要的，它可以从不同地方将其优势资源充分挖掘出来。
三、企业战略的选择企业在选择战略时，应当根据实际情况及其市场环境来确定。
需要提前全面的了解市场环境和市场需求，来制定出适合自己的战略。
1. 竞争战略企业在选择竞争战略时，需要考虑市场上竞争对手的实力和各自的优势及其缺点，从中找到自己的差异化，使得企业在不同地方获得优势。
例如，对标自身的竞争对手，标准更高；依托自身的核心竞争力，将市场细分并发掘更多的细分市场等。
企业总体战略选择发展型战略
热衷：避免 对单一产业的 依赖
管理者发现他 们不能管理野兽、 归核化
有条件的多元 化：成为一种成 功的途径
一 集中化多元经营
集中化多元经营 Concentric Diversification 指企业 增加新的,但与原有业务相关的产品或服务的战略,
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业,其标志是低产业盈利和低投资回报
➢ 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品 ➢ 新产品的销售波动（ZHOU）期与企业现有产品
的波动（ZHOU）期可互补
三 混合式多元经营
混合式多元经营 Conglomerate Diversification 指企 业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务的战略 ,
1 扩大规模 2 创新消费 3 改善企业的经营效果 4 采用非价格手段竞争
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域,并取得一定优 势,可以采取发展型战略,进一步扩大经营规模或开拓新的
经营领域,增强企业的竞争实力,
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 创造价值
• 产品发明 新的需求
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
企业战略管理之企业战略态势的选择
《企业战略管理》第六章企业战略态势的选择目录学习目标 (3)本章框架 (3)学习重点 (4)学习难点 (4)课程内容 (5)6.1 稳定型战略 (5)6.1.1 稳定型战略的概念和特征 (5)6.1.2 稳定型战略的适用性 (6)6.1.3 稳定型战略的利弊分析 (6)6.1.4 稳定型战略的类型 (7)6.2 增长型战略 (8)6.2.1 增长型战略的概念及特征 (8)6.2.2 增长型战略的适用性 (8)6.2.3 增长型战略的利弊分析 (9)6.2.4 增长型战略的类型 (10)6.3 紧缩型战略 (13)6.3.1 紧缩型战略的概念和特征 (13)6.3.2 紧缩型战略的适用性 (13)6.3.3 紧缩型战略的利弊分析 (13)6.3.4 紧缩型战略的类型 (14)6.4 混合战略 (15)6.4.1 混合型战略的定义和特征 (15)6.4.2 混合型战略的类型 (15)6.5 战略态势选择的影响因素和方法 (16)6.5.1 战略态势选择的影响因素 (16)6.5.2 战略态势分析和选择方法 (16)6.5.3 战略态势选择的误区 (17)关键术语 (19)复习思考 (19)参考文献 (19)课后阅读 (20)●了解战略态势的含义●掌握四种战略态势的概念、特征、适用性、利弊与类型。
●了解清算战略与放弃战略的区别与联系。
●掌握波士顿矩阵分析法。
●掌握战略态势选择存在的误区及克服方法本章框架6.1 稳定型战略6.1.1 稳定型战略的概念和特征6.1.2 稳定型战略的适用性6.1.3 稳定型战略的利弊分析6.1.4 稳定型战略的类型6.2增长型战略6.2.1 增长型战略的概念和特征6.2.2增长型战略的适应性6.2.3 增长型战略的利弊分析6.2.4 增长型战略的类型6.3紧缩型战略6.3.1 紧缩型战略的定义和特征6.3.2 紧缩型战略的适用性6.3.3 紧缩型战略的利弊分析6.3.4 紧缩型战略的类别6.4混合战略6.4.1 混合型战略的定义和特征6.4.2 混合型战略的类型6.5 战略态势选择的影响因素和方法6.5.1 战略态势的影响因素6.5.2 战略态势分析和选择方法6.5.3 战略态势选择的误区●了解战略态势的含义和四种战略态势的类型●在企业中会灵活选择适合本企业的战略态势●学习并且学会运用波士顿矩阵法分析问题学习难点●不同战略态势的区别●不同战略态势所面临的挑战●战略态势在现实企业中运用的挑战课程内容所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向，一般可分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种。
企业战略态势的选择
增长型战略特征
1 实施增长型战略的企业的增长速度快 关键词：市场占有率增加、市场总量增加 2 超过社会平均利润率的利润水平 关键词：一体化企业与非一体化企业之间的投资收益比较 3 倾向于非价格的手段来同竞争者抗衡 关键词：优势：开发新产品、管理模式；缺点：固定成本高
（一体化程度），价格竞争比较吃亏 4 企业发展立足创新 关键词：开发新产品、新市场 5 与简单的适应外部环境的变化不同 关键词：（后向）控制供应与需求；（前向）控制流通
约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处 境 2 能在企业经营不善的情况下最大限度地降 低损失 3 能帮助企业更好地实行资产的最优组合
27
紧缩型战略的特征
一、抽资转向战略 1 调整企业组织 2 降低成本和投资 3 减少资产 4 加速收回企业资产
28
二、放弃战略 阻力： 1 结构上或经济上的阻力 2 公司战略上的阻力 3 管理上的阻力 三、清算战略
•
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
7
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.6.521.6.5Saturday, June 05, 2021
•
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。12:39:5212:39:5212:396/5/2021 12:39:52 PM
战略态势选择
1战略态势选择2一、稳定发展战略⏹（一）概念及特征⏹1、概念：企业准备在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
不是不发展不增长，而是稳定、非快速的发展。
⏹2、特征：⏹对过去的业绩满意，继续追求既定的或与过去相似的战略⏹目标；⏹期望所追求的业绩按大体比例递增⏹继续以相同或基本相同的产品和服务服务于顾客3（二）稳定发展战略适用性⏹1、外部环境相对稳定⏹•宏观经济缓慢增长⏹•产业技术创新速度缓慢⏹•消费者需求偏好较稳定⏹•处于行业或产品的成熟期⏹•竞争格局相对稳定4⏹2、企业内部实力⏹•外部环境较好，但资源不充分，应以局部市场为目标⏹•外部环境较稳定，资源充足与否都应采取该战略⏹•外部环境不利，资源丰富者采用稳定发展战略；资源不足的企业应视情况而定。
5案例分析：海尔的战略发展历程 从海尔的战略选择历程来看，海尔经历了三个发展战略阶段:名牌化战略阶段；多元化发展战略阶段；国际化战略阶段。
6⏹第一，技术引进，抢占市场。
⏹1984年，海尔就成功的引进了当时国外较先进的技术。
为海尔神速的占领内地新兴的市场空间，打下了良好基础。
同时也为海尔积攒了一笔可观的发展资金，为海尔今后的发展奠定了坚实的基础。
7⏹第二，提高质量，力创品牌。
⏹在占据了国内的大量市场份额的基础上，海尔为了谋求长期的发展，将产品质量的提高与稳定放在首要的战略位置，实施名牌化战略。
1985年，当时国内的消费观念尚停留在新三年，旧三年，修修补补又三年的艰苦朴素过日子阶段。
当众将稍有质量问题但尚可以适用的部分冰箱当众砸毁，充分反映出张瑞敏前瞻的策略眼光。
1988年海尔冰箱终于荣获金牌，在消费者心中迅速建立起了良好的质量形象。
8⏹第三，低成本策略，扩张规模。
⏹虽然第一次并购是政府行为的结果，但是由于海尔之前所实施的技术高起点策略，创新品牌策略取得了很大成功，使得海尔很轻松的进行了当地几个同类企业的合并。
海尔从此实现了生产上的大规模，低成本，低价格，高质量的策略进一步稳定了市场份额，牢牢的坐在了行业老大的位子上。
企业发展战略的四大趋势
企业发展战略的四大趋势2000-07-19宦芳军曹玉玲目前，从国际、国内经济发展情况来看，企业发展战略已经出现了以下几个新的趋势，应当引起决策人员注意。
1．经营战略着眼于全球化。
市场全球化已成定局，任何企业在确定目标市场时都必须从世界范围内来考虑，在本国经济衰退时期能够保持较高增长率和利润率的企业，绝大多数是已经把买卖做到国外的企业。
当企业走出国门，就会在国际市场上寻找到更多的发展机会和成功希望。
河北省的两大支柱经营化肥和棉花都已经受到越来越强的国际市场的冲击。
而廊坊农资为何能在这场冲击中占据优势，年经营化肥量逐年上升，就在于他们的经营早巳着眼全球，不仅零握了全球化肥经营的市场情况，还能够整船地从国外接货，实现了跨国经营。
2．企业规模追求大型化。
为了增强竞争实力，追求效益，许多企业特别是大企业都在纵向和横向两个方面向大型化发展。
这种趋势主要是以企业问的购并方式来实现的。
去年世界上最大的两家航天器制造厂家波音与麦道宣告合并，从而使他们在世界市场的占有率达60％。
国内的企业间购并热潮也如火如荼，先是仪征化纤、金陵等4家企业合并，组成了国内最大化工企业，然后是电子企业间的联合，他们购并的目的，就是为了实现规模经营故且。
但同时要指出的是，传统的“规模经济”概念正面临挑战，许多中小企业纷纷获得成功，越来越引人注目。
以优势企业为龙头，组成企业集团，将是企业实现规模经营的必然选择。
3．重整组织结构，力求灵活机动。
进入90年代，国内外许多企业为适应竞争需要，不断对企业自身组织结构进行重大调整。
这些调整的特点是，将下属经营单位划成自负盈亏的利润中心，由其自行决定自已的经营重点。
这种由高度集权走向比较分散的分权体制，既发挥了分权的主动性和创造精神，又可以分散整体风险，对提高整体的灵活性和适应性也十分有益。
组织上重整，将使企业出现新的生机与活力。
这种趋势已经引起部分领手的重视，并据此开始对本企业组织进行重构。
如河北省农资、棉麻、盐业三大公司，都加紧对原下属经营部、科进行改革，办成县有法人资格的有限责任公司，使之独立经营，快速成长，同时也减轻了总公司的风险压力，免去了一招不慎全盘皆输的后顾之忧。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
增长型战略特征
1 实施增长型战略的企业的增长速度快 关键词：市场占有率增加、市场总量增加 2 超过社会平均利润率的利润水平 关键词：一体化企业与非一体化企业之间的投资收益比较 3 倾向于非价格的手段来同竞争者抗衡 关键词：优势：开发新产品、管理模式；缺点：固定成本高
（一体化程度），价格竞争比较吃亏 4 企业发展立足创新 关键词：开发新产品、新市场 5 与简单的适应外部环境的变化不同 关键词：（后向）控制供应与需求；（前向）控制流通
同线，管理有一定难度 （2）市场营销上的协同效应 关键词：新老产品与业务→借帆出海 （3）生产协同效应 关键词：生产技术与设备协同 （4）技术协同 关键词：研发产品：科研成果与开发商品的结合
求的关系 2 增长型战略必须符合政府管制机构的政策
法规和条例等约束 3 考虑资源，是否有能力实施战略 关键词：资金来源 4 判断增长型战略是否正确和分析公司文化
12
增长型战略的利弊
优点： 1 绝对市场份额和绝对财富的增加 2 创造更高的生产经营效率与效益 3保持企业竞争优势 弊端： 1 盲目发展，破坏企业的资源平衡 2 降低企业的综合素质 3 让管理者注重宏观问题，不注意微观问题
整
4
（4）产品生命周期（行业生命周期） 关键词：行业/产品生命周期处于成熟期 （5）竞争格局 关键词：避免挑起事端，导致价格战、广告
战 2 企业内部实力要与外部环境的适应性
5
（二）通用电器公司方法
1 理想区域
关键词：增 加资金、 发展扩大
2 维持区域
关键词：维 持投入水 平和市场 份额
3 失望区域
料/产品的属性 6 提高进入和移动壁垒 • 进入壁垒：高价（差异化产品）、低成本、减少
风险 • 移动壁垒：强大的规模经济、资本需求壁垒
17
（7） 进入高回报产业 关键词：一体化企业与非一体化企业比较 （8）防止被封阻：供与销 2 纵向一体化战略的成本分析 1 克服移动壁垒的成本 关键词：规模经济、资本需求等成本 2 增加经营杠杆 关键词：固定成本增加，增加经营风险；一体化两端容易受
第五章 企业战略态势的选择
1
稳定型战略的特征
1 追求既定的目标与过去相似的经营目标 关键词：环境稳定、顾客需求短期没有大的变化 2 追求的绩效按大体的比例递增 分析：总市场容量的增长，企业的销售额的增长 3 以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务与社
会 关键词：降低成本：暂时不研发产品、保持品牌属
7
• 缺陷： 1 此战略执行以市场需求、竞争格局的稳定
为基本稳定为前提的。 关键词：环境突变，风险大 2 特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险
。 关键词：市场需求把握不准，会被牵着走 3 稳定型使企业的风险意识减弱
8
稳定型战略的类型
• 无变化战略 • 维持利润战略：牺牲企业未来发展，维持
目前利润 • 暂停战略：积聚能量 • 谨慎实施战略：稳固发展，跟着环境走 关键词：BCG与产品生命周期
10
增长型战略的适用性
1 环境变化中生存 关键词：创造高生产经营效率与效益：供应
保证、需求保证得到满足 2 规模经济效益 3 误区：增长等于成功（市场总量增加，效
率与效益下降） 4 企业容易掩盖其失误和低效率 5 企业管理者容易升迁
11
适用条件评估
1 宏观经济景气度和产业经济状况 关键词：经济因素、产业因素与消费者的需
销
15
（二）一体化战略的收益与成本分析
1 一体化的经济 关键词：控制供求 因素分析：
• 联合经营的经济（技术上相区别的生产运作，有 可能提高效率）、
• 内部控制和协调经济（稳定供应与交货能力→接 受生产订单的快速反应）、
• 信息经济（供应与销售信息来源于一体化的两端 与自有品牌商品）、
• 节约交易成本的经济（避免与供应商、批零商侃 价成本
关键词：收 缩或放弃
市场吸引力
大
A
B
中
D
小 强
C E G
中 业务实力
F I H
弱
6
稳定性战略的利弊分析
优点： 1 风险免改变战略而改变资源配置 关键词：对资源进行调整难度大 3 避免发展过快而导致弊端 关键词：盲目发展、设备闲置 实例：经济周期与房地产市场
• 稳定关系经济（稳定的采购和销售关系有利于对
产品的属性调节）
16
2 开拓技术：进入不同生产领域或销售领域（获取 技术）
3 确保供给和需求：稳定供求，克服价格波动，稳 定客源
4 抵消议价实力与投入成本扭曲 • 减少无价值经营活动（侃价） • 投入成本（侃价成本内化） 5 歧异化能力 关键词：以消费需求为导向，迅速调整或修改原材
性，保持顾客品牌的忠诚度
2
高
市
场
增
10%
长
率
明星 现金牛
转变
问题
放弃
清算 瘦狗
低 10X
相对市场占有率
0.1X
3
稳定性战略的适用性
1 外部环境稳定 （1）宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增
长 关键词：经济低速增长、行业缓慢增长 （2）产业的技术创新度较慢 关键词：竞争对手的技术和生产没有很大调整 （3）消费者需求没有重大的变化 关键词：消费者需求变动，企业的经营策略就要调
• 战略利益：规模经济：降低成本，取得竞 争优势，获取无形资产；减少竞争对手， 降低竞争强度；较容易的生产能力扩张
• 战略成本：管理问题：母子公司协调问题 ；政府法规限制：产业垄断
19
二、多样化战略
• 横向多元化 • 多项多元化 • 复合多元化
20
（二）多样化战略的利益与成本分析
1 协同效应 （1）管理的协同效应 关键词：生产管理与市场营销，注意：没有经营共
波动因素影响，从而引起整个整合链中引起波动 3 降低改换伙伴的灵活性 关键词：企业命运掌控在内部供应者与消费者 4 较高的退出壁垒 5 资本投资需求 关键词：耗费资本资源与机会成本、限制企业投资与分配资
源的灵活性
18
6 封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通 道
7 保持平衡：生产能力与销售能力的平衡 8 弱化激励 9 不同管理要求 三、水平一体化的战略利益与成本分析
13
增长型战略的类型
（一）一体化战略的模式分类 1 集中于单一产品或服务的增长 关键词：填补对某种产品的特定需求、填补
销售缺口、潜在的顾客没被充分挖掘、竞 争缺口（销售） 注意：风险大
14
2 纵向一体化
• 前向一体化 • 后向一体化 • 后向一体化
供
产
产
产
一体化的程度的影响： 控制市场？控制供应？