主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
知道他／她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适时地推销自己，不会等待其他人开门。
不当的职业规划能力
不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。
可能视野心为多余的，手边的工作不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他／她所建议的职业规划。
不具备的职业规划能力
不知道他／她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲，不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。
不知道怎么能被受到注意，对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他／她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。
计划核心能力胜任素质模型测评对照标准
计划核心能力胜任素质模型测评对照标准
能精确观察出任务和工程的长度和困难，设定目标和目的，把工作分解成过程的步骤；发展计划表和任务／人们的任务，为了问题和障碍参与和调整，衡量行为而不是目标，评价结果。
不当的计划能力
可能太过于依靠规则、规定、过程和组织，可能会遗漏工作的人的因素；可能不灵活和随快速的变化有困难。
不具备计划能力
不能计划太多；是在最后一分钟将它划去的裤子表演者，不能遵循制定的目标和安排好的工作的有序的方法对结构和过程、流程可能不太适应，可能会轻视计划，给其他人留下太松散或是太简单的印象，没有耐心建立目的和目标，观察出困难，为了任务的完成而计划、发展计划表和做障碍管理，对其他和他／她工作的人可能会独裁。
积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。
设定自己的目标并承诺实现；
努力承担新任务；
持续并成功地修正实现自己目标的途径；
独立地获取新知识、技能或新任务、项目；
乐于工作和竞争；
当问题将要发生时，能实施纠正的方法；
持续收集当前发展和机会的信息；
积极寻求对自己行为的反馈；
无需等待指令，主动提出自己的想法；
通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；
对自己职业生涯的发展负责；
比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。
组织核心能力胜任素质模型测评对照标准
组织核心能力胜任素质模型测评对照标准
能配置资源（人、资金、原材料、支援）去做事情；为了达到一个目的能立刻做很多的事情；
能够有效的使用资源；能够以有效的方式安排信息和文件。
不当的组织能力
不能忍受正常的混乱；太经常想以他／她自己的方式做事情；对于建议和结果不坦率；当事情不能按照计划运行时会失去他／她的效力。
不具备组织能力
不能有效的把资源合在一起，可能会不知道怎么找出和安排人员、材料、预算等；可能不是一个好的代表和计划者，不是很能促进工作；当同时发生的活动增加时，性能会降低；太过于依靠自己；可能会在最后一分钟争取，不得不工作很长时间去完成；可能不会预期或是不能了解多项活动怎么集合在一起。
人与人之间了解核心能力胜任素质模型测评对照标准
人与人之间了解核心能力胜任素质模型测评对照标准
能和各种各样的人，上、下、一旁的，组织内部和外部的，建立和谐的氛围，建设建设性的和有效的人际关系，用外交和策略，能够轻松的缓和偶然的高度紧张的形势。
不当的人与人之间了解能力
能处理圆滑的人际关系，花太多的时间建立网络，被一些人认为不太真实，当需要的时候不是一个能信任的负责领导，当遇到严重的矛盾时会有困难。
不具备人与人之间了解能力
不能和各种各样的人产生关系，不能轻松的建立联系，可能缺乏可接近的或是好的倾听能力；
不能花费时间建立信赖，有时可能太不成熟或直率，可能过多的有工作倾向性或是强烈性，对进行议程不耐心，对待其他人具有审判性或是高傲，在而对冲突、攻击或是批评是可能会沮丧或是恐慌，对周围的人可能会害羞或是缺乏信心。
华为的「五项素质评估模型」
1、五项素质从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：•主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
•主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
•主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
•主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。
有条理以质量为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
有条理以质量为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。
他为持续改进而努力。
以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法；确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标）；
估计并有效地使用自己的力量；
预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合ＳＭＡＲＴ原则的结果；
准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料；
根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们；
即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情；
在必要时灵活地修改计划和行动；
考虑自己的计划对他人的影响；
努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡；
为持续改进而审视目标、策略和步骤。
处理自相矛盾的核心能力胜任素质模型测评对照标准
处理自相矛盾的核心能力胜任素质模型测评对照标准
能够以看起来对立的方式做事情，但遇到困难的命令时会很灵活，能联合表面上对立像是可富于同情心的艰难的事物，支持自己，不轻视对方，设置强有力的但是灵活的标准；能够依据形势行为不同；纵使与形式的要求有冲突也被视作能平衡的。
不当的处理自相矛盾的能力
可能被视作两面派或是缺乏决心或是特点，太轻易的从一种形式或是方式变化成另一种；可能错误解释能力需要什么，会使从不同环境观察他／她的入迷惑；可能会被误解。
不具备处理自相矛盾的能力
不是很灵活，不能敏捷的转变；强烈的相信个人的一贯性，遵循几个原则，设法用一种方式做每一件事情，不采取平衡的途径，被视为僵硬的和过度的做他／她的一个最好的方式；可能会太过于依靠个人力量，在相同的会晤或是形式中转变行为的方式有困难。
分析能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
分析能力核心能力胜任素质模型测评对照标准有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。
知道该从何处着手细节问题；
迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式；
系统性地取得可供选择的方案或方法；
辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的；
知道事件可能的引发因素和行为后果；
考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系；
在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急；
运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案；
将相关资料联系起来，确认事件起因；
运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。
展示核心能力胜任素质模型测评对照标准
展示核心能力胜任素质模型测评对照标准
在各种正式的展示环境下是引人注目的、一对一、小的和大的团体，和同事、直接领导者、老板，在公司内部和外部、在冷的材料和热的有争论的论题前，都是引人注目的；在展现过程中，要求注意，能管理团队过程，当有些不起作用时，能变化中流策略。
不当的展示能力
可能会在事实和材料基础上一形式和展现能力设法获胜，可能会没有真Ｋ的准备就跳舞；可能会把不应该卖的卖掉。
不具备展示能力
在变化的形势下不是一个熟练的展示者，可能会害羞；可能没有组织性，展示缺乏焦点；可能会有无味的或是讨厌的形式。
问题解决核心能力胜任素质模型测评对照标准
问题解决核心能力胜任素质模型测评对照标准
用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题，为了答案探寻各种有效的资源，能看到隐藏的资源在真诚地分析方面是出色的；能看到显而易见的以外的方面，不停留在最初的答案上。
不当的问题解决能力
没有分析能力，等的太长而得不出结论，不能作出优先的分析，可能会在过程中受阻，错过了美好的前景；可能会把事情变得过度的复杂，不会亲自的作过多的分析。
不具备问题解决能力
不是一个有规律的问题解决者；如果在过去受到阻碍，就去做以前做过的，很多时候不得不重新做工作和解决问题，不能在岩石下观看，有一大堆的对策，并从这些上面得到不是很合适的解决方法；遗失了问题的复杂性，并按照他／她最合适的方式强迫的做事情，不愿意提出二次和更好的解决方法，问深入的问题、或看到隐藏的模式。
学习能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
学习能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。
能认识到自己的短处；
知道自己该学习和更新哪些方面的知识；
从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；
准备好回到起点，从头再来；
欢迎新的挑战和经历；
决心进一步学习和接受培训；
享受在不同文化中工作的挑战和体验；
有终生学习的强烈意愿；
持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要；
把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践；
从他人的经验中学习；
持续地寻求发展长处和克服个人的弱点；
利用与过去的对照，创造新观念。
个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
能很快熟悉个人的、人与人之间的、管理上的行为变化的需要，观察其他人、他们对他／她试着影响、执行和调整的反应，寻找反馈，对变化个人的需要和要求敏感，并因此而变化。
不当的个人学习能力
被看作太容易变化，可能会因变化形势太轻易，留下缺乏特点或是决心的印象；可能会犯做事情不同而不是保持原来相同的错误，试验性和这么容易通融可能会使人们感到困惑。
不具备个人学习能力
不能变化或是适应周遭的情况或是形势，认为对自己来说是对的就事关一切；可能会将对他人的调整看作是弱者的信号，每次是只想到他／她正在做什么的人，而不想其他人正在怎么反应或是需要什么，不熟悉个人变化的需要，不能抓住或是听取个人的及时的反馈，不是人的观察者或是研究者，不能看到或是懂得对他／她的反应，可能会高傲或是有防御性。
指导他人的核心能力胜任素质模型测评对照标准
指导他人的核心能力胜任素质模型测评对照标准
能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作；能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。
不当的指导他人的能力
过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。
不具备指导他人的能力
对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好工作；不能很好的授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。
员工胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
能力素质指标评价参照标准
评价标准类附件三能力素质指标评价参照标准（年度能力考核）评价标准类附件二：员工态度协作指标评价标准评价标准类附件二管理人员管理协作指标评价标准评价标准类附件四管理人员管理绩效评定表评价标准类附件一各岗位奖金数额核算标准一、人员分类：1、业务人员1）总监级2）部门经理级3）业务代表2、市场/技术人员1）市场部人员I.市场总监II.经理级III.专员2）维修部人员I.经理II.工程师3、后勤支持人员1）总监级2）经理级3）员工（包括各办事处秘书）二、各类人员奖金工资比例及考核周期1、业务人员EE员工FF员工业务人员奖金计算方法实得奖金数额=奖金基数×I其中包括二项：1、奖金基数 2、考评系数I1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）如：一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元2）考评系数II=i1×(（1×w1+i2）×w2+i3×w3+i4×w4+ i5×w5)※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0) (i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么 i4=0.9）（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。
任职资格测评360度评价维度及标准
任职资格测评360度评价维度及标准
任职资格测评360度评价维度及标准
一、专业技能方面
1、初级：刚刚接触本专业工作，经验不足，不能全面独立工作，仍需他人指导；
2、基本胜任：能够独立工作，偶尔需要他人指导和帮助；
3、胜任：能够独立工作，基本不需要他人的指导和帮助；
4、成熟：能够独立工作，能给予他人指导和帮助；
5、权威：能够独立熟练的完成本专业工作并且帮助公司培养出成熟或胜任的优秀人才。
二、职责履行方面
1、完全不到位：不能理解岗位职责，仅承担简单的基础性工作；
2、不到位：仅理解部岗位分职责和相关信息；
3、一般：基本理解岗位职责，基本能从事本专业的工作；
4、比较到位：全面理解岗位职责，能从事本专业的工作。
5、完全到位：全面理解岗位职责，在从事本专业工作的基础上针对部分流程进行建议；
6、超出期望：能够在全面履行岗位职责的基础上改革现有流程。
三、工作表现方面（责任心、敬业度和主动性）
1、很差：被动地响应工作；
2、较差：能勉强承担较为简单的工作，但自我要求低，基本不能完成各项安排的工作；
3、一般：能够基本承担各项工作，能够自我要求，基本能够完成各项安排的工作；
4、较好：责任心较强、敬业度较高，工作中较为注重协作，能够完成各项安排的工作；
5、优秀：责任心强，敬业、注重协作，主动承担各项工作，自我要求高；。
关于态度和能力的考核之22种胜任力模型
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
• •
设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
•
•
考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。
行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。
客观公平 1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2、进行对下级与同事进行正态 评定 3、利用制度对工作作出正确评 定 4、主动提出别人工作改进方案 5、对别人提供支持，并产生积 极效果
续表
财务明磊 1、不违反财务制度 2、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3、不因自身利益而破坏游戏规 则 4、主动节省费用，并不影响工 作质量 5、因为财务 明磊，对其他成员 产生影响力与威慑力 慎独工作 1、工作时不做与工作无关事宜， 迫不得已时才突破标准 2、按制度与工作标准达到结果 3、没有因为工作质量与业绩扣 罚经历 4、以工作质量为守则，上级是 否在场并不重要 5、认真工作，甘心情愿工作， 超出上级期望 真诚真实 1、不对别人指责与挑起事端 2、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4、对认知失误并能对自身有效 提升 5、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 忠诚公司 1、不散布公司信息、技术公司 不足之处 2、不在公司需要本人时且工地 处于危机时主动离开 3、生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程 4、危机关键时体现本职工作价 值案例 5、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功 宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
（完整word版）态度指标21种胜任力型主动性
（完整word版）态度指标21种胜任力型主动性态度指标库——21种胜任力模型1、主动性1分：等候指标2分：询问有何工作可给分配3分：每次提问都准备好方案4分：行动，但例外情况下征求意见5分：单独行动，并定时汇报结果2、专业学习力1分：运用专业知识实现近期目标2分：运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽3分：充当起团体外的资源或专家4分：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平5分：充当起最新技术的倡导者与任教士的角色3、责任心1分：承认错误，而不是说我以为2分：承担责任，不推卸责任3分：开始着手解决问题4分：举一反三，改进业务流程5分：做事有预见，有防误设计4、合作意识1分：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见2分：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3分：支持领导者的决定，即使自己有不同意见4分：愿意提供职责外范围的帮助5分：跨界建立关系发展非正式网络5、创新能力1分：创立或引进新的观念或程序2分：建设性地促进不断进步，而不受当前问题的影响3分：帮助引进新的观念、方式与程序4分：创造利于培养创新的环境5分：有奇想、妙想，创新方案设计科学小论文6、客观公平1分：不背后议论人，不对除下级以外人进行品格职责2分：对下级与同事进行正态评定3分：用制度对工作作出正确评定4分：主动提出别人工作改进方案5分：对别人提供支持，并产生积极效果7、财务明磊1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并主动接受监督3分：不因自身利益破坏游戏规则4分：主动节省费用，并不影响工作质量5分：因为财务明磊，对其他成员产生影响力与威慑力1分：清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例2分：预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式3分：运用新的宣传媒介吸引听众4分：精心策划事件间接影响他人5分：通过第三者或专家来施加影响，结成联盟9、分析力1分：迅速意识到现状2分：通过问题的表面现象，发现问题的根源3分：分析产生问题的多方面原因4分：分析不明确的问题5分：必要时采取非正常途径搜集必要信息10、自觉性1分：工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时突破标准2分：按工作标准达到结果3分：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4分：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5分：自我激励，甘心情愿工作，意想不到的效果11、忠诚度1分：不散布公司产品技术及不足之处2分：在不公司需要本人时且处于危机时离开3分：生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程4分：危机时让本职工作价值最大5分：通过本职工作，扭转局势，创造新书面12、宽容1分：对失误员工有条件谅解2分：知道不改员工进行合理处罚并进行指导3分：具有消除误解的沟通案例4分：通过合适手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5分：提升信仰的力量，改变团队世界观13、领导力1分：任命员工合理2分：能正确评价员工的付出与回报协调性3分：对员工业绩与态度进行客观评价4分：权威专家技术并组织实施产生良好效果，增强培训员工重任能力5分：精神领袖，员工自愿追随并付出贡献14、适应能力1分：积极应对变化，适应变化了的方式2分：确保团体理解变化的必要3分：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候4分：成功地将新的目标转化成实践程序5分：预测并做好变化的准备1分：表现自信的个性，展示坚定自我2分：摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动3分：接受困难工作分配4分：提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出决议5分：挑战手中有权的人，哪怕是在冲突中16、以客户为中心1分：追随客户的需要与咨询2分：迅速不可分辨解决客户需求3分：做出坚实的努力的为客户提供附加价值4分：主动参与客户决策过程5分：为了客户的最佳利益，调整组织行为，为客户提供专业的建议17、展望力1分：个人与公司价值观保持一致2分：开展能强化公司核心价值观的活动3分：通过绩效管理来实现核心价值观4分：依据公司远景发展出部门的远景以激励大家5分：实现组织文化，价值观方面起主导的影响作用18、应对能力1分：采取重复的行动以实现目标2分：在事情变得被动前行动3分：促使别人不只等指示，积极开始行动4分：鼓励和笑，为长远利益作出贡献者5分：实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为19、决策1分：利用较为充足的信息，做出常规决策2分：及时不拖延地做出决定3分：当决策会带来一定的风险时，及时做4分：在复杂，模糊风险很高的形势下做出决策5分：做出有长期战略影响的决策20、团队精神1分：推动团体会议与讨论2分：确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由3分：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4分：自己或协同解决冲突并有好效果5分：必要时，重新分配工作，职责和上下级关系21、服从命令1分：服从标准，并不抱怨2分：服从上级，并能做好工作3分：服从上级，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4分：众人面前带头服从，并产生良好效果5分：建立服从文化，无命令就产生良好工作结果。
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主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。
不当的主动能力
可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。
不具备主动能力
对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。
可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。
处理问题的能力可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；
当事情悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。
不当的处理问题的能力
在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情的增加而陷入险境中；在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。
不具备处理问题的能力
不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。