胜任力模型的建立与运用

所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。
基 于 工 作 分 析 的 访 谈
第三节
员工素质模型的应用
能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用
根据能力模型， 组织培训和职业 发展设计，从而 加强企业的核心 竞争力 通过对员工关键 行为表现的评估 ，确保其具备期 望的技能和知识


（1）这项工作是什么？ 工作？ （3）访谈者是如何做的？ （5）这样做的结果怎样？
（2）谁参与了这项 （4）为什么？
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （4）准备好录音设备。 （5）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
表 象
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
工作技能
胜任力的冰山模型：
优秀管理人员
大专以上学历
8年工作经验 探讨、启发 可见的
一般管理人员
知识 技能 社会角色 自我概念 特质
外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好
我们可以做好
宏观的、全面的 权力动机 深藏的
具体的、细致的
个人功绩 内隐的
动机
胜任力的冰山模型解析
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
有些能力素质可以是针对组织中所有员工的， 基础且重要的要求，我们称之为核心能力素 质，它适用于组织中所有的员工，无论其所 在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素 质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有 所不同，我们称之为专业能力素质。
胜任力模型构成要素
核心胜任力 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组 织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中 所有员工的。 专业胜任力 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业 知识、技巧及能力。 核心胜任力
第一节
胜任力概论
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、
“ability”、“talent”等同时使用。
胜任力模型架构
• 领导能力 • 行业知识 • 专业知识
• 团队合作
• 沟通能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … …
-管理知识
-业务知识
知识
技能
职业素养
• 正直诚实 • 认真负责 • … …
胜任力模型构成要素
核心能力素质(core competency)与专业能力素质 (specific competency)
一、胜任力模型建立的流程
1 战略 准备阶段 研究 与开发 2 评估与确认 3 模型的 应用
战略性人才规划
人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划
选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息
对胜任力模型进
行评估与验证
招聘与任用
培训与发展
能力 素质 模型
考核与评估
员工的薪酬以 及升职应基于 个人能力评估 结果
报酬与晋升
评估员工是否达 到个人能力模型 设定的行为表现 “目标”
(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)
专业胜任力 专业胜任力 专业胜任力
A部门 (综合管理部) 例如: • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展
B部门 (财务部) 例如: • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理
C部门 (业务职能部门) 例如: • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究
第二节
员工素质模型建立的流程和方法
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织 中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
潜 层
员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综 合因素决定 。“水面上”知识与技能等仅仅是 冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在 素质，对绩效起到更大的决定作用。
胜任力构成要素的特点
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
胜任力模型的建立与应用
教学内容
1
2 3
胜任力概论
胜任力模型建立的流程、技术与方法
胜任力模型的应用
教学目标
教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的 方法； 教学重点：胜任力的含义 教学难点：胜任力模型的应用
【开篇案例】
人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某 是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招 聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕 业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都 有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间 成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业 人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下， 王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二 人给予了极高的评价。
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
什么是胜任力模型
胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，
达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要
素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 胜任力模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知 识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具 有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。
胜任力
个性
很外向而且是团队的一份子。
人进行沟通交
流。
自我形象
认为自己应该对这个团队有所贡献。
价值观
认为自己的工作就是要让客户满意。
胜任力对绩效的影响
素质 成就动机
Biblioteka Baidu
行为
绩效 绩效持续改进， 创新不断。
设定目标，
做到尽善尽美。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有
大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
胜任力是 … 而不是 …

• 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是一系列行为表现的概括描述。

• 不只是对某一技能的量化要求。
• 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
• 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的；
胜任力与行为的驱动关系举例
行为
动机
试图表现得更出色。 能有效地 工作，并与他
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的 、可预测、可测量的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。胜任力是 判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效差异的个人特征。
二、胜任力的构成要素
胜任力与职位说明书各要素的关系
任职资格 工作经验 胜任力
工作职责
【开篇案例】（续）
3. 解决办法：都是能力惹的祸
事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在 招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证 明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。
选择标杆企业进
行比较
确认胜任力模型
归类与编码
提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型
并购中的HRM
二、胜任力模型建立的方法
行为事件访谈法 主题分析法 胜任力的描述方法
行为事件访谈法
什么是行为事件访谈法？

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈 佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过 对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种 方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事 件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的 潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指 导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
① 访谈者作自我介绍
② 解释访谈目的和程序 ③消除被访谈者的疑虑
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束
①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访 谈的比较
关键事件访谈
传 统 意 义 上 的 访 谈
注重对人的 由于访谈的导 素质的挖掘， 向性以及被访 意在绩效与 者自我认知的 影响绩效的 偏差，结论通 素质之间建 常无法解释谁 立某种 联系。 能把工作做 好。
【开篇案例】（续）
2. 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名 被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差 较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能 力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋 庸置疑，评价结果为 A ；张某的思维活跃，创新 意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完 成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为 B 。 对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为 什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施 没有到位？