高效能管理者两天版教材最新

影响他人行为的最高境界－ 影响他人行为的最高境界－无为 而治。对领导者来说， 而治。对领导者来说，重要的不是你 在场时员工做了什么， 而是你不在场 在场时员工做了什么， 时员工做了什么。 时员工做了什么。
领导型态
领导型态就是领导者 在影响他人行为时， 在影响他人行为时，他 人认定你所长期使用的 领导行为类型。 领导行为类型。
领导力提升
给领导画像 给好的领导、糟的领导认真画张像， 给好的领导、糟的领导认真画张像，看 看你像谁，或者你希望长得像谁。 看你像谁，或者你希望长得像谁。 ☞你遇到过好领导吗？如果遇到过，请描述他 你遇到过好领导吗？如果遇到过， 的三个好的特征： 的三个好的特征： 特征一：特征二：特征三： 特征一：特征二：特征三： 你遇到过糟领导吗？如果遇到过， ☞你遇到过糟领导吗？如果遇到过，请描述他 的三个糟的特征： 的三个糟的特征： 特征一：特征二：特征三： 特征一：特征二：特征三：
• 肯定其工作的热情和可转移的技能 • 明确的目标 • 给予“做好工作”的标准 给予“做好工作” • 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 • 在这工作的不成文的规定 • 任务和组织的相关情况
D1 阶段的需求
• 动手能力训练 • 行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一 行动计划－说明怎样， 起做 • 时间计划 • 工作的优先顺序 • 工作范围，权限和责任 工作范围， • 经常得到工作结果的反馈
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发展阶段 案例分析
你请一位资深的部属接受一件新 工作。 工作。他过去的工作表现一直很出 色。你指派给他的这件工作对于整 个部门的未来有非常重要的影响。 个部门的未来有非常重要的影响。 他本人对接手这件工作感到兴奋， 他本人对接手这件工作感到兴奋， 但是由于缺乏相关的信息， 但是由于缺乏相关的信息，使他不 知道该如何开始进行。 知道该如何开始进行。
发展阶段
工作能力/技能 • 工作能力 技能
8对于目标和任务所具备的特定知识和能力 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 8可以转移的知识和能力 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
8积极性 积极性 8信心 信心
四种发展阶段中的能力与意愿
D4 D3 D2 D1
意愿
能力
四个发展阶段特征
D1 阶段的需求
少干活少出事， 少干活少出事，例：地坑内的木柴。 地坑内的木柴。
高效能型领导： 高效能型领导：
赞扬，鼓励为主。能看到员工进步！ 赞扬，鼓励为主。能看到员工进步！
理念与价值观
• 人们都有求发展的潜力和欲望 • 领导是与下属是一种伙伴关系 • 人们在不断参与和沟通中成长
青蛙现象
青蛙现象是美国学者彼得·圣吉教 青蛙现象是美国学者彼得 圣吉教 第五项修炼》 授在其代表著 《 第五项修炼 》 一书中阐述的一种理论,是学习 一书中阐述的一种理论 是学习 型组织理论的重要内容. 型组织理论的重要内容 该理论 形成于19世纪几位教授的一项实 形成于 世纪几位教授的一项实 把一只青蛙扔进很烫的水中, 验: 把一只青蛙扔进很烫的水中 它会立刻意识到危险并立即跳出; 它会立刻意识到危险并立即跳出 而把它放在冷水里慢慢加热, 而把它放在冷水里慢慢加热 最 初它会感到很舒适, 但当温度继 初它会感到很舒适 续升高, 它就意识到危险时, 续升高 它就意识到危险时 已经 因为身体虚弱而无法逃脱。 因为身体虚弱而无法逃脱 。该理 论告诫企业， 论告诫企业， 不仅要挑战环境的 剧烈变化，更要警惕缓慢、 剧烈变化 ，更要警惕缓慢 、渐进 的变化。 的变化。
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发展阶段 案例分析
你手下两位必须共事的经理彼此 合不来。过去， 合不来。过去，他们一直都没有建 立同事间应有的人际关系， 立同事间应有的人际关系，他们花 很多时间在找寻对方的差错， 很多时间在找寻对方的差错，而不 是尝试去化解分歧。 是尝试去化解分歧。他们的冲突已 深深地影响到团队的工作表现。 深深地影响到团队的工作表现。
有效影响他人的三项技巧
1. 诊断：评估发展阶段及需求 诊断： 2. 弹性：使用不同的领导型态 弹性： 3. 应用：与部属就领导型态取得 应用： 共识
诊断
愿意并有能力依据情境 来评估部属在每一发展阶 段中的需要， 段中的需要，进而决定采 用什么样的领导型态。 用什么样的领导型态。
讨论
• 你所经历过的某种技能的学习过程； 你所经历过的某种技能的学习过程； • 最初的感觉是什么？ 最初的感觉是什么？ • 后来你学会了没有？学会了的原因是 后来你学会了没有？ 什么？没学会是因为什么？ 什么？没学会是因为什么？
•职务型（权力型）领导力； 职务型（权力型）领导力； 职务型 •非职务型（非权力型）领导力； 非职务型（非权力型）领导力； 非职务型 •信任（品格，能力） 信任（品格，能力） 信任 •领导魅力；（信任的积累》面子） 领导魅力；（信任的积累》面子） 领导魅力；（信任的积累
成功与有效的领导
行为 成效 结果
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发展阶段 案例分析
上级主管要求你将单位的工作效 率提高7％。你知道要达到这个目标并 率提高7％。你知道要达到这个目标并 不困难， 不困难，但是必须全心投入到这件新任 务中。为了能给自己空出时间， 务中。为了能给自己空出时间，你必须 把目前手上正在发展有关控制支出成本 新系统的项目指派给属下接手。 新系统的项目指派给属下接手。你所中 意的这个人对做支出成本控制非常有经 验，但是她对自己必须独当一面完成此 工作有点迟疑。 工作有点迟疑。
有效领导的含义不仅仅在于取得 成果， 成果，它意味着获得团队的忠诚和 奉献精神。 奉献精神。很多领导者只注重成果 的部分，而忽视了人的部分。 的部分，而忽视了人的部分。
≪领导力药片≫ 领导力药片≫
既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限 既使是最严格、 性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控 它最多只能控制团队成员的行为， 制他们的情绪。而建立在“自我领导” 制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团 队中，每一位成员都具有自我领导能力， 队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会 在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主 在价值认同的基础上维护团队的文化。 性和自发性带来了行为的充分自律。 性和自发性带来了行为的充分自律。 －清华大学 张德教授
因人而异－对象不同， 因人而异－对象不同， 领 导型态也不同。 导型态也不同。 依据目标和任务，对象相 依据目标和任务， 同时领导型态也可能不同。 同时领导型态也可能不同。
世上没有一种最 好的领导型态， 好的领导型态，只 有一种最适当的领 导型态。 导型态。
领导的四项功能
1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩
态度 意愿 情感
高效能管理者的三项技能
率领 团队 影响 他人
管理 自我
如何让下属把事情做得又好又快？ 如何让下属把事情做得又好又快？ 充分必要条件） （充分必要条件）
1，明确的任务和标准（结果定义）。 ，明确的任务和标准（结果定义）。 2，知识能力和技能。 ，知识能力和技能。 3，做好事情的积极性和愿望。（激励机制） ，做好事情的积极性和愿望。（激励机制） 。（激励机制 4，做好事情的条件与平台。 ，做好事情的条件与平台。 ---方向确定后，干部是关键。 方向确定后，干部是关键。 方向确定后 ---绩效 （技能 意愿 条件）A *与+区别 绩效=（技能*意愿 条件） 意愿*条件 绩效 与 区别 B 取决于最低短板
领导行为有那些？ 领导行为有那些？
领导？ 领导？
为了实现某个目标，而影响 为了实现某个目标， 他人思想和行为的过程！ 他人思想和行为的过程！
领导力/ 领导力/领导人
（有）赢得追随者和影响他人 行为的能力（的人）！ 行为的能力（的人）！ 》领导力是领导者的专利吗？ 领导力是领导者的专利吗？ 》下属的行为是你影响的结果！ 下属的行为是你影响的结果！
D2 阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许出现错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
产生憧憬幻灭的原因
• 工作比原来想象的困难 • 没有人看到我的努力 • 没有人在困难时给我帮助 • 越学越意识到要学的东西太多 • 工作太枯燥 • 工作目标冲突且缺乏优先顺序 • 我本来就不想做这件事
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发展阶段 案例分析
由于客户群的扩展， 由于客户群的扩展，你的部属要 你考虑对他们工作进度表做些改动 这些改动听起来很有道理。 。这些改动听起来很有道理。他们 的工作能力都很强， 的工作能力都很强，而且共事愉快 。
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发展阶段 案例分析
你的朋友兼同事来找你帮忙， 你的朋友兼同事来找你帮忙，他 对他的工作似乎毫无头绪， 对他的工作似乎毫无头绪，不知该 怎么做。 怎么做。他的工作成效远在标准之 下，你俩都清楚他有失掉这份工作 的危险。虽然他很灰心， 的危险。虽然他很灰心，但还是想 很快地做些补救。 很快地做些补救。
交警式领导特点： 交警式领导特点：
表情严肃，穿警服 靠权力” 叫喊 叫喊“ 表情严肃，穿警服—“靠权力”—叫喊“你是领导还是我 靠权力 是领导” 按他规定的事情做，双规。 是领导”，按他规定的事情做，双规。 没有表扬，撞车先找责任， 没有表扬，撞车先找责任， 讨论：长期这样会出现的弊端： 讨论：长期这样会出现的弊端： 计较责任，避难 工作主动性 创造性差。 工作主动性， 计较责任，避难---工作主动性，创造性差。
管理中的热炉原则： 管理中的热炉原则：
1，每人都清楚火炉会烫手（什么行为导致什么结果） ，每人都清楚火炉会烫手（什么行为导致什么结果） 。 2，无论何时摸，摸多少次结果都一样烫手 ，无论何时摸， （恒定原理）。 恒定原理）。 3，无论谁摸结果都一样。（平等原理） ，无论谁摸结果都一样。（平等原理） 。（平等原理 例：起立十秒表示遗憾！柳总罚站！ 起立十秒表示遗憾！柳总罚站！ 抓酒后驾车，打黑（ 抓酒后驾车，打黑（车）行动！ 行动！ 反例：农夫与蛇。 反例：农夫与蛇。
领导者类型讨论？ 领导者类型讨论？
三种领导者特点分析： 三种领导者特点分析：
传声筒式领导特点： 传声筒式领导特点： 只会问为什么？问答题，不能解决问题。 只会问为什么？问答题，不能解决问题。 “肉喇叭”。 肉喇叭” 原因： 上级喜欢 领导不知道不能办。 上级喜欢—领导不知道不能办 原因：1.上级喜欢 领导不知道不能办。 2.下级确实不知道怎么办。 下级确实不知道怎么办。 下级确实不知道怎么办 3.。。。。。。 。。。。。。
每人“独自”写出： 每人“独自”写出： 为了把你自己的工作做得更好， 为了把你自己的工作做得更好， 你最需要你的上司满足你一个什么 最重要的需求？（最多4个字） 最重要的需求？（最多 个字） ？（最多 个字
提升下属的执行力具有一个 客观的内在规律！ 客观的内在规律！
1，目标，标准，学习，指导，培训。 ，目标，标准，学习，指导，培训。 2，理解，沟通，鼓励。 ，理解，沟通，鼓励。 3，支持，肯定，认可，资源，条件。 ，支持，肯定，认可，资源，条件。 4，信任，授权，挑战，尊重，激励。 ，信任，授权，挑战，尊重，激励。
D3 阶段的需求
• 平易近人的良师或教练 • 有机会表达顾虑和交流感受 • 希望客观的评价其能力以建立其自信心 • 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 • 清除实现目标的障碍
D4 阶段的需求
• 变化与挑战 • 需要良师或同事型的领导，而不是一 需要良师或同事型的领导， 位老板式的领导者 • 受到尊重，其贡献得到认可和感谢 受到尊重， • 自主权 • 信赖Leabharlann Baidu授权
四种发展阶段
D1－热情高涨的初学者（想做） D1－热情高涨的初学者（想做） D2－憧憬幻灭的学习者（难做） D2－憧憬幻灭的学习者（难做） D3－有能力但谨慎的执行者（会做） D3－有能力但谨慎的执行者（会做） D4－独立自主的完成者（悦做） D4－独立自主的完成者（悦做）
发展阶段 案例分析
过去两星期内， 过去两星期内，与你同属工程部门的一 位同事至少来找过你三次， 位同事至少来找过你三次，和你讨论他 的新项目。 的新项目。虽然他声称该项目进行得很 顺利， 顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺 乏自信。 乏自信。你从其它客观的消息来源得知 该项目进展良好。 该项目进展良好。