11. 第十一章 组织文化与组织变革
组织文化与变革管理学原理
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
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创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革成为了许多组织面临的重要课题之一。
实施变革可以帮助组织适应市场需求的变化，提升竞争力，但同时也带来了各种挑战。
而组织文化作为变革成功的重要因素之一，扮演着不可忽视的角色。
本文旨在探讨组织变革与组织文化之间的关系，并介绍如何在变革过程中合理调整组织文化，以实现变革目标。
一、组织变革的含义组织变革是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构、工作流程、管理制度等进行的重大调整。
变革旨在提升组织的竞争力和适应性，使组织在不断变化的环境中持续发展。
二、组织文化的重要性组织文化是指组织内部共享的价值观念、行为规范和工作方式等共同的信念和价值体系。
组织文化不仅可以塑造组织成员的行为，还能影响他们的工作态度和工作效果。
良好的组织文化可以提高员工的凝聚力与归属感，促进员工的创新能力和团队合作精神。
三、组织变革与组织文化的关系组织变革与组织文化密切相关，二者相互影响、相互制约。
组织变革往往需要打破旧有的文化观念和行为模式，以适应新的战略定位和市场要求。
而组织文化则可能成为变革的阻碍，因为人们通常更习惯于稳定的状态。
因此，在组织变革过程中，需要适度调整组织文化，使其与变革目标相契合，提升变革的成功率。
四、合理调整组织文化的策略1.设定明确的变革目标和价值观变革过程中，领导者需要明确变革的目标和愿景，及时与员工进行沟通和交流，确保大家对变革方向有清晰的认识。
同时，制定符合变革目标的积极正面的价值观，鼓励员工拥抱变革，并将其融入到组织文化中。
2.建立积极的变革文化积极的变革文化可以激发员工的创新意识和团队合作精神。
组织可以通过鼓励员工尝试新项目、提供创新的培训机会、奖励创新成果等方式，培养积极乐观的变革氛围。
3.提供有效的变革支持组织变革过程中，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们适应变革，才能取得成功。
领导者可以通过培训、咨询和沟通等方式，增强员工的变革能力和适应能力。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。
它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。
组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。
首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。
组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。
一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。
同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。
一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。
其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。
组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。
组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。
然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。
因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。
最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。
组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。
组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。
组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。
组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。
综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。
组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。
只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。
组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。
行政组织学答案(1-15章 全)
东北农业大学网络教育学院行政组织学答案（1—15章全)行政组织学作业题参考答案第一章参考答案一、名词解释1、组织:一般意义上理解为某些社会成员为了达到特定得共同目标而自觉形成得有一定秩序与功能得排列组合体。
2、行政组织：正式组织就是指以明文规定得形式确立下来,成员具有正式分工关系得组织.3、非正式组织:正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致,未经人为得设计而产生交互行为与意识,并由此自然形成一种人际关系.4、强制性组织：强制性组织就是指以镇压、暴力等控制手段作为控制与管理下属得主要方式,即强制当事人服从组织得管理.5、功利性组织：功利性组织就是指以金钱、物质利益诱导作为权威基础，即以功利或物质报偿得方式作为管理与控制部属得主要手段。
6、规范性组织:规范性组织以荣誉得报偿或规范作为管理部属得方式。
如教会、学校等。
７、互利组织：互利性组织。
这种组织就是以组织得参与者或成员为主要得受惠对象，组织得目得在于维护及促进组织成员所追求得利益．８、服务组织:这种组织得基本功能就是以服务为主。
组织得受惠者,乃公众中与组织有直接接触者。
９、政治组织:政治组织就是一种追求、运用、分配社会公共权力为基本目标得组织。
１0、经济组织:经济组织就是人类社会最基本得社会组织,它承担着为社会创造与提供物质财富得职能。
它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域．1１、正式组织:正式组织就是指以明文规定得形式确立下来得,成员具有正式分工关系得组织。
１２、文化组织:文化性组织就是以满足人们各种文化需求为目得,为社会提供与创造精神财富为职能得组织.13、群众性组织：群众性组织就是特定社会群体为追求与保障自己地位与权利得自治性组织。
宗教性组织。
宗教性组织就是以某种宗教信仰为宗旨而形成得组织。
14、霍桑实验:人际关系学派得主要代表人物就是乔治、梅奥,罗斯利斯伯格。
她们得学说就是从２0世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司得霍桑工厂进行实验得,因而得名霍桑试验。
组织行为学第十一章 组织文化
第十一章组织文化一、什么是组织文化？1.组织文化organizational culture：组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
这个意义共享的体系实际上是组织所看重的一系列关键特质，主要包括七项主要特征：●创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险●注意细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节●结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
●人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响●团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织●进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何●稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。
根据这七个特质来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。
这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。
2.组织有统一的文化吗主文化dominant culture：一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。
亚文化subculture：通常在大型组织内部发展起来，反映了一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。
如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，你们，这一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱，因为在这种情况下组织成员对于哪些行为恰当，哪些行为不恰当缺乏一致的解释。
3.强文化和弱文化划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。
这种观点指出，强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更为直接的关系。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
在接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
与这种界定一致，强文化会对其成员的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。
而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。
在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。
书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。
组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。
首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。
一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。
这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。
同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。
因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。
然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。
如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。
在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。
此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。
领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。
只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。
综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。
组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。
因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。
这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。
组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。
除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
组织文化与组织变革的关系
组织文化与组织变革的关系每个组织都有自己独特的文化，这种文化是组织成员在长期互动中逐渐形成的共同价值观、信仰、习惯和行为等。
组织文化是组织内部的一种内在力量，它涉及组织内各种方面，如员工的行为方式、工作态度和职业道德标准等。
组织文化对组织的运作和发展具有重要影响，同时，组织文化也是组织变革的重要因素之一。
组织变革是指通过各种手段和方法对组织进行改变，以适应变化的外部环境和内部需求。
变革包括组织结构的调整、运营流程的优化、技术应用的更新、管理方式的改进等。
组织变革的目的是提高组织整体绩效，增强组织竞争力，实现组织的长期发展。
组织文化和组织变革之间的关系，主要体现在以下几个方面。
第一，组织文化会影响组织变革的实施。
组织文化的存在会对组织内部的变革产生阻碍或促进作用。
如果组织文化内含有传统、守旧、保守等思想，那么在进行变革时，会遭遇到组织成员的抵制和质疑，使得变革难以实施。
因此，组织在实施变革之前，需要对组织文化进行透彻的了解，找出问题所在，采取合适的策略，才能让变革得以成功实施。
第二，组织变革会对组织文化产生影响。
变革的实施，往往会导致组织文化产生变化。
因为变革的目的是为了提高组织整体绩效，因此在变革过程中，组织需要打破旧有的思维方式、行为方式、文化价值等，从而引入新的理念、新的思维方式、新的价值观等。
而这些改变，都将会对组织文化产生影响，重新形塑组织内部的文化形象。
第三，组织文化可以为组织变革提供支撑。
组织变革不会只依赖于某一个部门或个人的努力，必须得到全体员工的支持才能取得成功。
而组织文化就是为变革提供支撑的重要因素之一。
如果组织文化内含有积极、开放、创新等价值，那么全体员工在变革过程中也会表现得更加投入和积极。
因此，组织需要通过培养文化价值观，营造积极氛围，为变革提供必要的支撑。
第四，组织变革需要与组织文化相应调整。
在变革过程中，组织需要考虑到组织文化的长远影响，而不是仅仅着眼于短期的变革目标。
第十一章组织变革
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普通高等教育规划教材
组织行为学
三、组织变革的过程
1.确定变革的问题 2.组织诊断 3.提出方案 4.选择方案 5.制订计划 6.实施计划 7.评价效果 8.反馈
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普通高等教育规划教材
组织行为学
四、变革的内容
(1)管理理念方面
从“物本主义”向“人本主义”转变； 在科学理性管理中加入非理性因素； 从内部管理为主向内部管理域外部管理相结合， 而且以外部管理管理为主的方向发展； 知识成为重要的资源 ； 学习型组织。
(4)对变革的目的、意义了解不足。
(5)能力或资源不足。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
二、克服变革的阻力
1.进行力场分析
2.让组织成员参与变革 3.利用群体动力
4.奖励变革中的创新者
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组织行为学
三、组织变革的措施
1.目标管理
(1)将工作任务目标化 (2)充分发挥职工的主动性和创造性 (3)重视对职工心理与行为的激励
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组织行为学
2.敏感性训练 3.组织行为改造 4.调查反馈 5.团队建设 6.学习型组织
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1.外部环境的变化
(1)技术的不断进步。 (2)价值观念的变化。 (3)竞争的加剧。 (4)国家政策的变化。
3Leabharlann 普通高等教育规划教材组织行为学
2.内部条件的变化
(1)成员要求在工作中有个人发展机会
(2)组织成员民主思想增强，要求参与管理 (3)当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得 尊重时，组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作 (4)当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的 满足时，组织满足其成员的奖励、晋升等方式却仍 然是缓慢的、延期的。
硕士研究生入学统一考试《组织行为学》科目大纲
历或舒死夫尊硕士研究生入学统一考试《组织行为学》科目大纲（科目代码：792）学院名称（盖章）：商学院学院负责人（签字）：________________________ 编制时间：2019年6月17日《组织行为学》科目大纲（科目代码：792）一、考核要求全面、系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为的相关理论和分析方法,理解和把握组织行为学理论的演化趋势；能够权变地看待问题，有效地将理论和管理实践融合在一起。
能就特定企业在管理中遇到的问题做出针对性的分析、提出解决对策。
二、考核内容笫一章组织行为学概述第一节组织行为学概述第二节组织行为学的演进与发展第三节组织行为学面临的挑战与发展趋势笫二章个性与管理第一节个性概述第二节气质差异与行为第三节性格差异与行为笫三章价值观、态度和组织承诺第一节价值观与行为第二节态度与行为第三节工作满意度第四节组织承诺与个体行为笫四章知觉与个体决策第一节知觉与社会知觉第二节归因理论第三节个体决策笫五章激励理论及其应用第一节激励概述第二节内容型激励理论第三节过程型激励理论第四节状态型激励理论第五节激励理论应用第六章组织中的群体第一节群体的定义及分类第二节基本的群体概念第三节群体决策笫七章工作团队第一节团队概述第二节团队的类型第三节团队与群体概念的联系：塑造高绩效团队第八章领导理论第一节领导概述第二节领导行为理论第三节领导权变理论第四节领导艺术笫九章沟通与冲突第一节沟通概述第二节沟通的障碍与改善第三节冲突第十章组织文化第一节组织文化概述第二节组织文化的塑造第三节跨文化下的组织行为笫十一章组织变革与发展第一节组织变革概述第二节组织变革的阻力及对策第三节组织变革的类型和实施模式第四节组织发展三、参考书目1［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.《组织行为学》.中国人民大学出版社，2016年第16版。
组织变革与组织文化
第一节 第二节 第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动 。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以 幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪 明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确； 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强； 组织成员的认可程度和满意程度得到提高； 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、 组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆 分制 析定 变改 革革 因方 素案 选实 择施 正变 确革 方计 案划 评及 价时 变进 革行 效反 果馈
第十一章公共组织的变革与发展
第十一章公共组织的变革与发展公共组织的变革与发展可以说是一个持续进行的过程，其目的是为了适应社会发展的需求，提供更加高效、优质的公共服务。
在这个过程中，不断引入新的管理理念和方法，推动组织的创新与发展，以适应不断变化的环境。
一、变革的动力公共组织的变革与发展主要是受到以下几个方面的动力推动:1.社会需求的变化:随着社会的进步和发展，人们对公共服务的需求也在不断变化。
公共组织需要根据社会需求的变化，调整服务内容和方式，以提供满足社会期望的公共服务。
2.技术进步的影响:科技的快速发展对公共组织的变革也起到了巨大的推动作用。
信息技术的应用使公共组织能够更加高效、便捷地提供服务，加快了公共管理的数字化和智能化进程。
3.经济发展的要求:经济的发展需要配套的公共服务保障。
公共组织需要通过创新，提高服务效率和质量，以适应经济发展的要求，并促进经济的可持续发展。
二、变革的路径与策略公共组织的变革与发展需要采取科学合理的路径和策略，以确保变革能够有效推进，达到预期的效果。
1.引进先进的管理理念与经验:公共组织可以通过学习借鉴国内外的先进管理理念和经验，并结合自身实际情况，制定相应的变革策略和实施方案。
2.加强组织建设:公共组织需要加强自身的组织建设，提升管理水平和能力。
这包括完善组织结构、优化人员配置、加强培训和学习，以提高组织的动态适应能力和创新能力。
3.推动制度创新:制度是公共组织运行的基础，需要不断进行创新和完善。
公共组织可以通过制度创新，提高管理效能，优化服务体系，激发组织成员的积极性和创造力。
4.加强信息化建设:信息化是公共组织变革与发展的重要手段。
公共组织可以通过构建信息化系统，实现信息资源的共享和高效利用，提高决策的科学性和准确性。
三、实施过程中的挑战与对策公共组织的变革与发展在实施过程中面临诸多挑战，需要采取相应的对策和措施来应对。
1.文化的转变:公共组织的变革需要改变传统的管理思维和行为方式，可能会遇到员工和组织的抵触和抵制。
设计组织管理智慧树知到课后章节答案2023年下山东工艺美术学院
设计组织管理智慧树知到课后章节答案2023年下山东工艺美术学院山东工艺美术学院第一章测试1.设计的目的( )。
答案:交叉学科，需要众多专业人员之间相互协作共同参与完成2.组织管理的功能（）。
答案:任务的执行;规划;组织运行3.设计组织比较常见的研究类型（）。
答案:现场调查;案例研究;现场实验;实验室实验4.设计组织的基本要素（）。
答案:设计技术;设计目标;设计人;设计结构;环境5.设计组织结构的特征（）。
答案:机械式;以人为本;有机式6.机械式就是一种相当灵活的管理角度，实行多个上级主管的管理方式。
答案:错7.每一个人都可以离开规章制度在组织中工作。
答案:错8.现场调查通常依赖于从小规模人群中抽取出来的样本发放问卷。
答案:错9.所谓的“设计人”不是孤立的个人，而是作为设计组织的基本要素之一，通过设计组织克服对设计决策合理性的制约。
答案:对10.设计组织受环境的影响，相对的也影响环境。
设计组织与环境之间的关系较为简单并比较独立。
答案:错第二章测试1.设计组织中的障碍（）。
答案:设计人员以及其他工作人员的表达障碍2.在管理设计师方面Margret 曾提出了（）个方面的关系。
答案:33.要培养设计师具有组织意识，在整个设计项目的进行中要把（）放到第一位。
答案:组织目标4.只有建立一个（）或者（），进行（），才可以排除沟通障碍，保证项目的顺利进行。
答案:激励系统;知识共享;可以共享的标准;行为规则5.在分权的时候，必须要将贯穿始终（）。
答案:设计标准6.设计团队的多元化使得我们必须要用一种模式去管理团队成员。
答案:错7.广义地理解“设计”局限于有“设计师”个正式头衔的那些人的活动。
（）答案:错8.设计不仅仅是设计师一个人的工作，还包括了不同的专业背景的其他工作人员，在设计的过程中，设计师以及其他工作人员和工作小组之间是相互协调的，可以控制的。
（）答案:对9.在一个组织中，培养具有组织意识的设计师不需要知识的共享。
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案例分析
• “你是谁啊？什么这个总那个总，我不认识！” 一位工程师全然不理彼得的握手示好，把头扭到 一边。 彼得伸出的手被迫尴尬地僵在空中…… • 彼得找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员 工一屁股就坐到彼得的总经理位置上，彼得坐在 下首听着这位员工略有些傲慢地发问：“你有什 么事，说吧。” • 这是彼得以总经理的身份空降到维达公司第一天 与员工见面时所发生的两幕。
组织变革的基本规律
• 组织变革的不同观点
“风平浪静”观 （渐进式变革过程）
解冻
“急流险滩”观
变革
再冻结
（突变式变革过程）
假如你进入某高校,需要自己选课。注册时不知道每门课程的学时(长 短不一),教师不做事先通知,而在其愿意时结束这门课程。每堂课的 长短不一(20分钟或3小时),下次课的时间安排由教师在上次课堂中宣 布。每次测验均不提前通知,你要随时做好应试准备。 要在这样的学校中成功,必须对每次变化迅速反应。
• 组织文化的结构
中央财经大学的标志是以中央财经 大学的标志雕塑——“龙马担乾坤” 为核心主体。“龙马”在一个圆的 包围下，又不拘泥于限制，腾空而 跃，活力张扬，在时代的发展中充 物质层 满活力与朝气。图形上“圆”既有 工作流程、产品、实体设施等 传统的圆满之意，又有时代的和谐 之意，寓意中央财经大学既有中国 制度层 组织结构、规章制度、行为规范等 第一所财经院校之历史，又具面向 未来之时代精神。
2
组织变革的基本规律
组织变革的基本规律
• 组织变革的概念 组织受内外部因素的影响，进而对组织目标 、商业模式、组织战略、组织结构、生产技 术等要素的适时调整。
组织变革的基本规律
组织变革的动因
外部环境因素 ：
技术因素 消费者因素 宏观环境因素 行业竞争因素
内部环境因素 ：
组织最高管理者的变更 战略选择的变更 组织规模的变化
凝聚
功能
外部性
功能
向其他组织展示自己的文化产品并 产生影响,然后反过来影响组织的经 营业绩或社会价值，或正或负。
组织文化的存在将对每个员 工产生一定程度上的约束。
约束 功能 负面 功能
组织文化具有稳定性和系统性，当未来内 外部环境发生剧烈变化时，因组织文化的 “惰性”和“ 惯性 ”导致其变化速度会相 对更慢，这就使得组织文化会在客观上成 为变革的障碍。
• 组织文化的特征
在采访了三校的许多学生之后，得出了关 于三校学生的一些第一印象。北大生是自 组织文化 由民主开放带有傲气；清华人是严谨勤奋 稳重但活跃不够；人大学生则是务实活跃、 社会活动能力强，政治素质很硬。 思想自由，兼容并包（蔡元培） 自强不息，厚德载物 稳定性 组织文化的形成是一个长期积累的过程 实事求是 七维度相互支撑、相互融合 自成系统性 忠诚、团结、求实、创新 自我弹性 为适应内外环境的变化而适度调整
案 例
第十章 组织文化与组织变革
管理理论与实务
组织文化
目录
组织变革的基本规律 组织变革的程序
组织变革的管理
1
组织文化
组织文化
• 组织文化的概念 一个组织在长期的经营管理实践中积累形成 的具有自身特殊性的文化表现，蕴含着为所 有组织成员所遵循和接受的价值观念、心理 程序、思维逻辑以及行为规范等。
联想：创新/Creative
联想：以人为本 成果导向 员工导向 办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求， 为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。 团队导向 联想:进取 进取性 超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力； 超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。 稳定性
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• 为发展过去研究所没有的MES（生产管理系统）业务，公司大量招进新人。 而在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工和更崇尚自由的新员工之间互不 认可。 • 最激烈的一次冲突出现在由10多人组成的一个项目组。这个组的项目经理是 老员工，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1 年半的时间。MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老 研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃 传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生 活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心 沥血。”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来 越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。 • 无奈之下，彼得只好亲自飞去救火。
对组织及个人短期利益的影响 对个人既得利益的威胁 源于不确定性的恐惧 组织变革管理者的原因
部门层面的变革会受到企业整体政策和规定的制约
组织外的原因 集团内不同地域的每一个子公司或分公司的变革，会受到集团整体政策和规定的制约
整个集团层面的变革需要考虑上下游的供应商、客户等多个利益相关者的协同情况
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THANK YOU
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组织变革的程序
组织变革的程序
• 卢因的组织变革模型 库尔特.卢因（Kurt Lewin）的三步骤：“解冻”，“移动”，“重新冻结” 科特的八步骤模型
1.通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感
2.形成具有领导变革所需足够权力的联盟
3.建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 4.在整个组织中进行愿景沟通
组织文化
精神层
价值观念，组织文化的核心与灵魂
组织文化
• 组织文化的塑造 组织价值观的识别与提炼 强化员工认同 有形宣传 树立标杆 严格绩效考核 巩固实践
组织文化的功能
助推 功能
组织文化就如同是粘合剂， 能够将不同性格特征的员 工的行为统一起来。
组织文化能够助推组织目标 与战略的实现。
系统原因
当整个社会各行各业都更鼓励创新、变革时，单个组织的变革也会变得相对容易，反之， 就会对新的组织变革产生阻力： 员工个体层面、行业层面、金融制度和资本市场体制层面
组织变革的程序
• 变革压力的管控方法 系统梳理本组织变革阻力产生的具体原因 变革管理者发挥个人领导力 变革动因与方案的全员参与 充分沟通
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• 现在，疲于四处“灭火”的彼得将希望寄托在公司 的发展上，“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟 随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而 他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造 成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者 需要重新调整利益分配时，怎么办呢？ • 炸弹随时会爆发...... • 问题：该企业变革中存在哪些问题？应如何解决？
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• 维达公司有着几十年悠久历史，原有体制下所培养出的文 化传统根深蒂固。 在彼得成为总经理之后，原公司的一把 手成为了新公司的总工程师，二把手任副总经理。 • “老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改革对 于他们心理上的冲击是很大的。” • 彼得早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是 他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一 个下马威做见面礼。 假如你就是彼得，你准备怎么办？
价值导向性 约束员工的行为 组织发展历史、发展过程的不同造成的差异 差异性
组织文化
组织文化的维度：罗宾斯七维度 拥抱变化，创造性地工作。 ——对未知的事物保持好奇心，用开放的心态觉察变化，主动迎接和应对挑战。 ——不拘泥于既有的认知和经验，创造新思路、新方法。 创新与冒险 苹果：关注细节意味着长远回报。 ——大胆尝试，不怕犯错。 关注细节 多努力一点 点使得苹果成为了最大的赢家。
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• 虽然那位员工拒绝和彼得握手，但彼得还是主动去再 次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。 • 对于那位一屁股坐在他座位上的员工，彼得却是和他 谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去， 打空了，还觉得不好意思。” • 到现在为止，彼得也没有批评过任何一位老员工。他 甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控 制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳 恳，广受客户的欣赏。
Байду номын сангаас
5.通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动
6.有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7.巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 8.通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
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组织变革的管理
组织变革的管理
• 变革阻力产生的原因 组织内的原因