11. 第十一章 组织文化与组织变革

价值导向性 约束员工的行为 组织发展历史、发展过程的不同造成的差异 差异性
组织文化
组织文化的维度：罗宾斯七维度 拥抱变化，创造性地工作。 ——对未知的事物保持好奇心，用开放的心态觉察变化，主动迎接和应对挑战。 ——不拘泥于既有的认知和经验，创造新思路、新方法。 创新与冒险 苹果：关注细节意味着长远回报。 ——大胆尝试，不怕犯错。 关注细节 多努力一点 点使得苹果成为了最大的赢家。
案例分析
• “你是谁啊？什么这个总那个总，我不认识！” 一位工程师全然不理彼得的握手示好，把头扭到 一边。 彼得伸出的手被迫尴尬地僵在空中…… • 彼得找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员 工一屁股就坐到彼得的总经理位置上，彼得坐在 下首听着这位员工略有些傲慢地发问：“你有什 么事，说吧。” • 这是彼得以总经理的身份空降到维达公司第一天 与员工见面时所发生的两幕。
5.通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动
6.有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7.巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 8.通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
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组织变革的管理
组织变革的管理
• 变革阻力产生的原因 组织内的原因
凝聚
功能
外部性
功能
向其他组织展示自己的文化产品并 产生影响,然后反过来影响组织的经 营业绩或社会价值，或正或负。
组织文化的存在将对每个员 工产生一定程度上的约束。
约束 功能 负面 功能
组织文化具有稳定性和系统性，当未来内 外部环境发生剧烈变化时，因组织文化的 “惰性”和“ 惯性 ”导致其变化速度会相 对更慢，这就使得组织文化会在客观上成 为变革的障碍。
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组织变革的基本规律
组织变革的基本规律
• 组织变革的概念 组织受内外部因素的影响，进而对组织目标 、商业模式、组织战略、组织结构、生产技 术等要素的适时调整。
组织变革的基本规律
组织变革的动因
外部环境因素 ：
技术因素 消费者因素 宏观环境因素 行业竞争因素
内部环境因素 ：
组织最高管理者的变更 战略选择的变更 组织规模的变化
• 组织文化的特征
在采访了三校的许多学生之后，得出了关 于三校学生的一些第一印象。北大生是自 组织文化 由民主开放带有傲气；清华人是严谨勤奋 稳重但活跃不够；人大学生则是务实活跃、 社会活动能力强，政治素质很硬。 思想自由，兼容并包（蔡元培） 自强不息，厚德载物 稳定性 组织文化的形成是一个长期积累的过程 实事求是 七维度相互支撑、相互融合 自成系统性 忠诚、团结、求实、创新 自我弹性 为适应内外环境的变化而适度调整
案 例
第十章 组织文化与组织变革
管理理论与实务
组织文化
目录
组织变革的基本规律 组织变革的程序
组织变革的管理
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组织文化
组织文化
• 组织文化的概念 一个组织在长期的经营管理实践中积累形成 的具有自身特殊性的文化表现，蕴含着为所 有组织成员所遵循和接受的价值观念、心理 程序、思维逻辑以及行为规范等。
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• 维达公司有着几十年悠久历史，原有体制下所培养出的文 化传统根深蒂固。 在彼得成为总经理之后，原公司的一把 手成为了新公司的总工程师，二把手任副总经理。 • “老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改革对 于他们心理上的冲击是很大的。” • 彼得早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是 他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一 个下马威做见面礼。 假如你就是彼得，你准备怎么办？
组织文化
精神层
价值观念，组织文化的核心与灵魂
组织文化
• 组织文化的塑造 组织价值观的识别与提炼 强化员工认同 有形宣传 树立标杆 严格绩效考核 巩固实践
组织文化的功能
助推 功能
组织文化就如同是粘合剂， 能够将不同性格特征的员 工的行为统一起来。
组织文化能够助推组织目标 与战略的实现。
联想：创新/Creative
联想：以人为本 成果导向 员工导向 办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求， 为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。 团队导向 联想:进取 进取性 超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力； 超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。 稳定性
• 组织文化的结构
中央财经大学的标志是以中央财经 大学的标志雕塑——“龙马担乾坤” 为核心主体。“龙马”在一个圆的 包围下，又不拘泥于限制，腾空而 跃，活力张扬，在时代的发展中充 物质层 满活力与朝气。图形上“圆”既有 工作流程、产品、实体设施等 传统的圆满之意，又有时代的和谐 之意，寓意中央财经大学既有中国 制度层 组织结构、规章制度、行为规范等 第一所财经院校之历史，又具面向 未来之时代精神。
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THANK YOU
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系统原因
当整个社会各行各业都更鼓励创新、变革时，单个组织的变革也会变得相对容易，反之， 就会对新的组织变革产生阻力： 员工个体层面、行业层面、金融制度和资本市场体制层面
组织变革的程序
• 变革压力的管控方法 系统梳理本组织变革阻力产生的具体原因 变革管理者发挥个人领导力 变革动因与方案的全员参与 充分沟通
组织变革的基本规律
• 组织变革的不同观点
“风平浪静”观 （渐进式变革过程）
解冻
“急流险滩”观
变革
再冻结
（突变式变革过程）
假如你进入某高校,需要自己选课。注册时不知道每门课程的学时(长 短不一),教师不做事先通知,而在其愿意时结束这门课程。每堂课的 长短不一(20分钟或3小时),下次课的时间安排由教师在上次课堂中宣 布。每次测验均不提前通知,你要随时做好应试准备。 要在这样的学校中成功,必须对每次变化迅速反应。
对组织及个人短期利益的影响 对个人既得利益的威胁 源于不确定性的恐惧 Fra Baidu bibliotek织变革管理者的原因
部门层面的变革会受到企业整体政策和规定的制约
组织外的原因 集团内不同地域的每一个子公司或分公司的变革，会受到集团整体政策和规定的制约
整个集团层面的变革需要考虑上下游的供应商、客户等多个利益相关者的协同情况
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• 虽然那位员工拒绝和彼得握手，但彼得还是主动去再 次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。 • 对于那位一屁股坐在他座位上的员工，彼得却是和他 谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去， 打空了，还觉得不好意思。” • 到现在为止，彼得也没有批评过任何一位老员工。他 甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控 制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳 恳，广受客户的欣赏。
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组织变革的程序
组织变革的程序
• 卢因的组织变革模型 库尔特.卢因（Kurt Lewin）的三步骤：“解冻”，“移动”，“重新冻结” 科特的八步骤模型
1.通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感
2.形成具有领导变革所需足够权力的联盟
3.建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 4.在整个组织中进行愿景沟通
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• 现在，疲于四处“灭火”的彼得将希望寄托在公司 的发展上，“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟 随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而 他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造 成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者 需要重新调整利益分配时，怎么办呢？ • 炸弹随时会爆发...... • 问题：该企业变革中存在哪些问题？应如何解决？
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• 为发展过去研究所没有的MES（生产管理系统）业务，公司大量招进新人。 而在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工和更崇尚自由的新员工之间互不 认可。 • 最激烈的一次冲突出现在由10多人组成的一个项目组。这个组的项目经理是 老员工，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1 年半的时间。MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老 研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃 传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生 活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心 沥血。”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来 越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。 • 无奈之下，彼得只好亲自飞去救火。